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Die Zukunft der KI-gestützten Produktentwicklung: Eine Einladung und eine Warnung

Künstliche Intelligenz verändert die Produktentwicklung grundlegend. Teams müssen die Begriffe Wert, Verantwortlichkeit und Ergebnisse neu überdenken, bevor sie die falschen Prozesse automatisieren.

Robbin Schuurman

Aktualisiert Oktober 15, 2026

11 Minuten

Die Zukunft der KI-gestützten Produktentwicklung

Vorwort zu einer Serie aus neun Artikeln.

Seit dreißig Jahren ist die termingerechte Auslieferung der entscheidende Faktor bei der professionellen Produktentwicklung. Eine zuverlässige Auslieferung in regelmäßigen Abständen gemäß einer „Definition of Done“ sowie funktionsfähige Software am Ende jedes Sprints – das war das Ziel. Scrum wurde entwickelt, um Teams dabei zu unterstützen, diese Messlatte zu erreichen. Millionen von Teams haben es über drei Jahrzehnte hinweg genutzt, um genau dies zu erreichen.

Die Einschränkung hat sich verschoben.

In den letzten zwei Jahren haben KI-Agenten dafür gesorgt, dass eine zuverlässige Lieferung nun von einem kompetenten Team auch ohne das Maß an Disziplin erreicht werden kann, das der Scrum Guide 2020 ursprünglich forderte. Das ist die gute Nachricht – und zugleich die Warnung. Die gute Nachricht ist, dass nun mehr Teams als jemals zuvor in der Geschichte der Softwareentwicklung die Messlatte für die Lieferung überspringen können. Die Warnung lautet, dass das Überspringen dieser Messlatte nicht mehr zwischen den Teams unterscheidet, die Wert schaffen, und den Teams, die nur Bewegung erzeugen.

Wenn die Auslieferung nicht mehr der Engpass ist, was ist es dann? Und wie muss sich die professionelle Produktarbeit in der täglichen Praxis ändern, um dem gerecht zu werden?

Dies ist eine neunteilige Artikelserie, die versucht, diese Frage zu beantworten – nicht in Form von Vorhersagen, sondern visionär. Ich kann Ihnen nicht sagen, wie die Produktentwicklung in fünf Jahren aussehen wird. Ich kann Ihnen jedoch vermitteln, wie sich die Produktentwicklung nach Ansicht einer Gruppe erfahrener Professional Scrum Trainer weiterentwickeln muss und was Ihr Team bereits in diesem Sprint tun kann, um diesen Wandel aktiv mitzugestalten, anstatt von ihm überrollt zu werden. Die vollständige Liste der Mitwirkenden finden Sie am Ende jedes Artikels dieser Serie.

Woher diese Serie stammt

Ende 2025 veranstaltete Scrum.org in Amsterdam die „Professional Scrum Trainer Face-to-Face Event #137“. Einundzwanzig von uns verbrachten mehrere Tage damit, zu diskutieren, zu widersprechen, zu überarbeiten und die Standpunkte der anderen zu einer einzigen Frage zu schärfen: Wie bewährt sich Scrum – sowohl als Rahmenwerk als auch als Praxis – in einer von KI geprägten Welt?

Machen Sie keinen Fehler: Der Scrum Guide ist nicht veraltet. Die Säulen Transparenz, Überprüfung und Anpassung bilden die empirische Grundlage, auf der alles in dieser Reihe beruht. Die fünf Werte – Mut, Fokus, Engagement, Respekt und Offenheit – sind nicht verhandelbar. Selbstmanagement ist nichts, was durch KI überflüssig wird. Es ist etwas, dem die KI durch ihre Einbindung mehr Bedeutung verleiht.

Was sich ändert, ist nicht der Rahmen. Was sich ändert, ist die Praxis. Die Rituale, die einst gezielte Lösungen für den Engpass bei der Umsetzung darstellten, werden in vielen Teams zu rein formalen Reaktionen auf einen Engpass, der sich bereits verlagert hat. In dieser Reihe geht es darum, diese Lücke zu schließen.

Worum es in den einzelnen Artikeln geht

Neun Stränge, der Reihe nach, die aufeinander aufbauen.

Die Definition von Wert rückt in den Mittelpunkt. Zuallererst benötigt ein Team eine gemeinsame, klar formulierte und messbare Definition dessen, was bei diesem Produkt als Mehrwert gilt. Ohne diese Definition führt KI-gestützte Geschwindigkeit lediglich zu schnellerer Bewegung.
Sie können die Verantwortung nicht an einen Vertreter delegieren. Die drei Verantwortungsbereiche im Scrum – Product Owner, Scrum Master und Entwickler – werden nicht geringer, wenn neue Mitarbeiter zum Team stoßen. Sie konzentrieren sich vielmehr. Eine namentlich benannte Person muss die Arbeit nach wie vor erläutern, verteidigen und gegebenenfalls überarbeiten.
Verfeinerung ist nicht gleichbedeutend mit Lösungsentwurf. Wenn Agenten in der Zeit, die zum Lesen eines einzigen Elements aus dem Product Backlog benötigt wird, fünf tragfähige Lösungen erarbeiten können, ist die Verfeinerung nicht mehr nur eine Aufgabenzerlegung, sondern wird zum „Bet Framing“. Der „Option Frame“ ist die neue Form des Ereignisses.
Das Inkrement ist eine Lüge. „Nutzbar“ reicht als Maßstab nicht mehr aus. Ein „Adoption Increment“ – also ein Element, das von einer bestimmten Zielgruppe innerhalb eines definierten Zeitraums für den vorgesehenen Zweck genutzt wurde – ist die neue Definition von „Fertig“.
Die Sprint-Review funktioniert nicht mehr. Das ohnehin schon schwache Demo-Modell wird unhaltbar, wenn eine KI einen Walkthrough innerhalb einer Stunde optimieren kann. An seine Stelle tritt die „Evidence Review“, bei der vier Fragen der Reihe nach gestellt werden.
Das Wissen, das Ihrem Team verloren geht. Jede Aufgabe, die ein Mitarbeiter für das Team erledigt, ist mit einer „Steuer auf implizites Wissen“ verbunden. Bei Routineaufgaben ist diese gering, bei Aufgaben, die zur Entwicklung von Urteilsvermögen beitragen, hingegen hoch. Ein diszipliniertes Team bewertet dies entsprechend.
Der Context Lake ist das neue Kernelement des Produktmanagements. Die weiterentwickelte Produktwand, auch „Obeya“ genannt, für ein Team, dessen Agenten im Raum anwesend sind. Ausrichtung, Rahmenbedingungen und Lernprozesse – sorgfältig zusammengestellt, nachvollziehbar und für jeden Menschen sowie jeden Agenten im Team verständlich.
Transparenz und der voreingenommene Teamkollege. Jeder Akteur weist messbare Voreingenommenheit auf. Transparenz, einst ein nebenbei entstehendes Nebenprodukt offener Arbeitsweisen, wird zu einer aktiven Disziplin. Die drei Scrum-Säulen und die fünf Werte gewinnen in einem KI-gestützten Team an Schärfe, anstatt an Bedeutung zu verlieren.
Scrum wurde für das durchschnittliche Team entwickelt. Es ist an der Zeit, höhere Ziele anzustreben. Der Scrum Guide ist von seiner Konzeption her eine Untergrenze. Seit dreißig Jahren hat die Community diese Untergrenze häufig als Obergrenze behandelt. Die KI sorgt nun endlich dafür, dass sich diese Strategie als fehlgeschlagen erweist.

Liest man die neun Artikel der Reihe nach, ergibt sich ein Bild davon, wie das Streben nach Höherem auf der Ebene des Sprints in der jeweiligen Praxis aussieht.

Was diese Reihe nicht ist

Eine kurze Liste, damit die Erwartungen von Anfang an klar sind.

Es handelt sich (noch) nicht um eine Neufassung des Scrum-Leitfadens im Zeitalter der KI. Das Ziel besteht darin, sich mögliche Zukunftsszenarien der Produktentwicklung vorzustellen . Es handelt sich nicht um eine Anti-KI-Haltung. Agenten können, wenn sie richtig eingesetzt werden, tatsächlich transformativ wirken. Die Reihe steht für Disziplin – das Gegenteil von Anti-KI. Disziplin ist das, was Teams, die durch Agenten transformativen Mehrwert erzielen, von Teams unterscheidet, die nur kostspieligen Ballast erhalten.

Es handelt sich nicht um eine Prognose für die nächsten fünf Jahre. Es ist eine Momentaufnahme dessen, wie eine ernsthafte Gemeinschaft von Praktikern gerade jetzt über den bereits im Gange befindlichen Wandel denkt. Prognosen verlieren schnell an Aktualität. Konzepte hingegen, sofern sie präzise genug sind, behalten ihre Gültigkeit. Es handelt sich auch nicht um ein Beratungsangebot. Die vier Schritte zum Abschluss am Ende jedes Artikels sind bewusst so gewählt, dass Ihr Team sie in Ihrem nächsten Sprint umsetzen kann, ohne etwas kaufen, jemanden einstellen oder Ihr Backlog-Tool umgestalten zu müssen.

Für wen dies bestimmt ist

Erfahrene Product Owner und Produktmanager, die mehr wollen als nur ein aufpoliertes Backlog. Scrum Master, denen es um mehr geht als nur um die Teilnahme an zeremoniellen Veranstaltungen. Entwickler, die zu Recht das Gefühl haben, dass sich die Ausgestaltung ihrer Arbeit schneller verändert, als es die Stellenbeschreibungen zugeben. Professionelle Scrum-Trainer und -Coaches, die nach neuen Rahmenkonzepten suchen, die sie ihren Kunden vermitteln können. Produktverantwortliche, Führungskräfte und Transformationsverantwortliche, die versuchen zu entscheiden, wie „gut“ aussieht, wenn die Mindestanforderungen an die professionelle Umsetzung gerade gesunken sind.

Wenn Sie nach Strategien suchen, die Sie in diesem Sprint übernehmen können, werden Sie fündig. Wenn Sie nach Argumenten suchen, die Sie in diesem Quartal in ein Gespräch mit der Führungsebene einbringen können, werden Sie ebenfalls fündig. Die Reihe ist so konzipiert, dass sie auf beiden Ebenen funktioniert.

So lesen Sie die Reihe

In der angegebenen Reihenfolge. Jeder Artikel baut auf dem vorhergehenden auf. Artikel 2 setzt voraus, dass Sie über eine Wertdefinition verfügen. Artikel 3 setzt voraus, dass Sie die Übernahme von Verantwortung ernst nehmen. Artikel 4 setzt voraus, dass Ihre Verfeinerung auf dem Formulieren von Annahmen basiert. Artikel 5 setzt voraus, dass Sie „Adoption Increments“ veröffentlichen. Artikel 6 setzt voraus, dass Sie Evidenzüberprüfungen durchführen. Artikel 7 setzt voraus, dass das Team bereit ist, seinen Kontext als erstklassiges Artefakt zu pflegen. Artikel 8 setzt voraus, dass der Kontext transparent genug ist, um überprüft werden zu können. Artikel 9 setzt alle oben genannten Punkte voraus.

Liest man den Text nicht der richtigen Reihenfolge nach, gilt die Argumentation zwar weiterhin, doch geht der Schwung verloren. Die Handlungsstränge verflechten sich.

Für wen dies gedacht ist, unabhängig von der Mannschaftsaufstellung

Eine Anmerkung, bevor Sie weiterlesen: Die Ausführungen in dieser Reihe gelten unabhängig davon, ob Ihr Team klein oder groß ist, ob es sich um ein einzelnes Produktentwicklungsteam oder um eine Gruppe von Teams handelt, ob Sie ein einzelner Product Owner sind, der einen Entwickler und drei Mitarbeiter betreut, oder ein Chief Product Officer, der zwölf Produktmanager in vier Produktlinien leitet. Die Abläufe ändern sich mit der Größe. Die Grundsätze jedoch nicht. Wo die Vorgehensweisen für ein Team aus zwei Personen oder eine Produktorganisation mit zweihundert Mitarbeitern angepasst werden müssen, wird in den Artikeln darauf hingewiesen. In allen anderen Fällen können Sie davon ausgehen, dass sich die Vorgehensweise nach oben und unten skalieren lässt.

Vier Dinge, die Sie tun können, bevor Sie Artikel 1 lesen

Beschreiben Sie in einem Satz, was heute den Wert Ihres Produkts ausmacht. Polieren Sie den Satz nicht. Schreiben Sie ihn einfach auf. Beziehen Sie sich dabei auf Artikel 1 und messen Sie Ihren Satz an der dort beschriebenen Wertdefinition.
Führen Sie die letzten drei Product-Backlog-Elemente auf, die Ihr Team ausgeliefert hat, sowie die Nutzungsdaten für jedes einzelne davon. Falls Ihnen die Adoptionsdaten nicht vorliegen, tragen Sie bitte „unbekannt“ ein. Dieses „unbekannt“ ist das Kernproblem, das die Serie zu lösen versucht.
Zählen Sie die KI-Agenten, die Ihr Team derzeit einsetzt. Programmierung, Erstellung des Backlogs, Zusammenfassungen, Dashboard-Erstellung, Testgenerierung. All das. Die meisten Teams unterschätzen diesen Aufwand um etwa die Hälfte.
Wählen Sie eine der bevorstehenden Sprint-Veranstaltungen aus – Planung, Verfeinerung, Rückblick oder Retrospektive –, bei der Sie eine der Methoden aus dieser Reihe ausprobieren möchten. Entscheiden Sie sich für eine. Warten Sie nicht, bis Sie alle neun Artikel gelesen haben. Die Übungen zeigen schneller Wirkung, wenn man sie ausprobiert, als wenn man nur darüber liest.

Die Wende

Ich habe diese Serie verfasst, weil ich davon überzeugt bin, dass wir uns am entscheidenden Wendepunkt in der Geschichte der professionellen Produktarbeit befinden. Dreißig Jahre lang war die Bereitstellung der Engpass. Diese Ära neigt sich dem Ende zu. Der Engpass verlagert sich nun auf Urteilsvermögen, Wertschöpfung und Lernen. Der Scrum Guide bot der Community eine solide Grundlage, auf der sie herausfinden konnte, wie man zuverlässig liefert. Nun hat die Community die Chance, auf dieser Grundlage etwas weitaus Ehrgeizigeres aufzubauen.

Die folgenden neun Artikel stellen meinen – und unseren – besten Versuch dar, zu skizzieren, wie dies aussehen könnte. Nicht als Regelwerk, sondern als eine Reihe von Rahmenkonzepten, die sich auf den Ihnen bereits bekannten Scrum Guide aufsetzen lassen und auf das Team ausgerichtet sind, das Sie im Jahr 2030 leiten möchten.

Nun sind Sie an der Reihe

Bevor Sie Artikel 1 lesen, nehmen Sie sich bitte fünf Minuten Zeit und beantworten Sie zwei Fragen ehrlich. Was betrachtet Ihr Team derzeit als „fertig“? Und wann haben Sie das letzte Mal einen Beweis dafür gesehen, dass Ihre Nutzer dieser Einschätzung zustimmen? Die Kluft zwischen diesen beiden Antworten ist genau der Bereich, den diese Artikelserie zu schließen versucht. Wir sehen uns im ersten Artikel.

Mitwirkende

Diese Reihe entstand auf der Grundlage der PST-Präsenzveranstaltung Nr. 137 von Scrum.org in Amsterdam. Sie wäre ohne die Gespräche mit folgenden Personen nicht möglich gewesen: Dave West, Merel van de Wiel-Riedeman, Tommi Kemppi, Sjoerd Nijland, Jesse Houwing, Robbin Schuurman, Martijn Magermans, Guus Verweij, Steven Deneir, Gregor Stuhldreier, Paul Kuijten, Mehdi Hoseini, Simon Kneafsy, Vivien Colas, Jeroen de Jong, Kate Hobler, Olivier Ledru, Roderick Schoon, Stephan Vlieland, Tiffanie Newton und Karel Smutný. Die hier dargelegten Argumente stammen von mir. Die Überlegungen stammen von uns.

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