Die Einführung von KI ist nicht gleichbedeutend mit dem Reifegrad der KI

In meinem vorherigen Artikel habe ich dargelegt, dass viele Unternehmen tatsächlich keine KI-Strategie verfolgen. Sie investieren zwar zweifellos in KI. Sie experimentieren, führen Pilotprojekte durch und ermutigen ihre Teams, neue Wege zu erkunden. Doch das ist nicht dasselbe wie bewusste strategische Entscheidungen darüber zu treffen, in welchen Bereichen die KI-Reife einen Mehrwert schaffen soll und wie der Erfolg gemessen werden soll.

Nehmen wir einmal an, Sie haben diesen ersten Schritt bereits getan. Die Führungskräfte haben sich auf eine Vision geeinigt, die Prioritäten werden immer klarer, und KI wird nicht mehr als eine Ansammlung isolierter Experimente betrachtet. Das führt naturgemäß zu einer schwierigeren Frage: Kann Ihr Unternehmen diese Strategie tatsächlich umsetzen? Und sollten Sie dies überhaupt tun?

An dieser Stelle stoßen viele Unternehmen auf eine unangenehme Wahrheit. Die Strategie ist nur die halbe Miete. Die andere Hälfte ist die organisatorische Leistungsfähigkeit: die Fähigkeit, Ziele konsequent in Ergebnisse umzusetzen. Eine aktuelle Umfrage unter mehr als 250 Produktexperten veranschaulicht dies sehr gut. Während KI für die meisten Teams bereits zum Arbeitsalltag gehört, verfügt nur eine Minderheit der Unternehmen über die erforderlichen Steuerungsstrukturen, Verantwortlichkeiten und Betriebsmodelle, um deren konsequente Einführung zu unterstützen. Mit anderen Worten: Die individuelle Einführung schreitet wesentlich schneller voran als die organisatorische Reife.

Alle rennen. Doch wohin?

KI verbreitet sich in Unternehmen fast wie von selbst. Mitarbeiter nutzen sie, um Präsentationen vorzubereiten, Code zu schreiben, Forschungsergebnisse zusammenzufassen, Daten zu analysieren und Ideen zu entwickeln. Jede Woche tauchen neue Anwendungsfälle auf, oft ohne dass ein formelles Programm dahintersteht. Das ist ermutigend. Neugier und Experimentierfreudigkeit sind unerlässlich, wenn Unternehmen herausfinden wollen, wo KI wirklich etwas bewirken kann.

Die Herausforderung beginnt dann, wenn diese einzelnen Erfolge genau das bleiben: Einzelne Erfolge. Das Marketing setzt bestimmte Instrumente ein, die Produktentwicklung etabliert eine andere Arbeitsweise, die IT bewertet Plattformen, die Rechtsabteilung entwirft Richtlinien und die Personalabteilung konzipiert Schulungen. Jede Initiative ist für sich genommen sinnvoll, doch zusammen bilden sie selten eine schlüssige organisatorische Kompetenz. Anstatt auf den Erfolgen der anderen aufzubauen, optimieren die Teams lokal und schaffen so eher Fragmentierung als Reife. Persönlich würde ich mir mehr „Opportunity Framing“ über die gesamten Wertschöpfungsketten oder Produktlinien hinweg wünschen als diese lokal begrenzten Initiativen.

Kompetenz geht vor Begeisterung

Nahezu jede Führungsriege ist von KI begeistert. Es werden Innovationsworkshops organisiert, Hackathons bringen vielversprechende Prototypen hervor, und neue Tools tauchen schneller auf, als die meisten Unternehmen sie bewerten können. Doch trotz all dieser Aktivitäten fällt es vielen Führungskräften schwer, strukturelle Veränderungen in der Art und Weise aufzuzeigen, wie das Unternehmen Wert schafft. Mann, ich wünschte, man würde mehr Wert auf Entdeckung und Validierung legen als auf die Umsetzung. Aber das ist ein Thema für einen eigenen Blogbeitrag.

Der Unterschied liegt in der Kompetenz. Begeisterung beflügelt das Experimentieren, doch erst Kompetenz ermöglicht es Unternehmen, Erfolge zu wiederholen. Ausgereifte Unternehmen ermutigen ihre Mitarbeiter nicht bloß dazu, KI zu nutzen; sie schaffen vielmehr die Voraussetzungen, unter denen stets fundierte Entscheidungen getroffen werden können. Die Mitarbeiter verstehen die Ziele hinter KI-Investitionen, wissen, wer für kritische Entscheidungen verantwortlich ist, vertrauen den verfügbaren Daten, arbeiten innerhalb praktikabler Rahmenbedingungen und messen den Erfolg anhand gemeinsamer Geschäftsergebnisse. Keine dieser Fähigkeiten ist technischer Natur. Es handelt sich um organisatorische Fähigkeiten.

Reife zeigt sich in alltäglichen Entscheidungen

Die organisatorische Reife zeigt sich nicht in der Komplexität eines KI-Modells oder der Anzahl der erworbenen Lizenzen. Sie zeigt sich vielmehr in der Qualität und Konsistenz der täglichen Entscheidungen. Wenn jemand eine neue KI-Funktion vorschlägt, verstehen dann alle, wie diese bewertet werden sollte? Wenn ein Geschäftsbereich eine weitere KI-Plattform erwerben möchte, gibt es dann einen klaren Entscheidungsprozess? Wenn die Rechtsabteilung Bedenken hinsichtlich Datenschutz oder Compliance äußert: Kommen die Projekte dann zum Stillstand, oder wissen die Teams bereits, wie diese Probleme angegangen werden sollten?

Diese Momente tauchen selten in den Dashboards der Führungskräfte auf, doch sie entscheiden darüber, ob KI zu einer skalierbaren Fähigkeit wird oder eine Ansammlung vereinzelter Erfolge bleibt. Etablierte Unternehmen treffen diese Entscheidungen fast schon routinemäßig, da sie nicht nur in die Technologie selbst, sondern auch in das Betriebsmodell rund um diese Technologie investiert haben.

Die Reife im Bereich der KI ist eine Teamleistung

Eines der hartnäckigsten Missverständnisse ist, dass sich eine ausgereifte KI-Strategie durch die Einstellung einer Handvoll Spezialisten erreichen lässt. Fachwissen ist sicherlich hilfreich, doch die Reife einer Organisation beruht nicht auf einem kleinen Team. Sie entsteht erst dann, wenn Führung, Produktentwicklung, Technik, Datenmanagement, Rechtsabteilung, Personalwesen und Betrieb ihre jeweilige Rolle bei der Wertschöpfung durch KI verstehen. Jeder Bereich bringt unterschiedliche Kompetenzen ein, und wenn ein Teil dieses Systems Schwierigkeiten hat, verlangsamt sich das gesamte Unternehmen.

Aus diesem Grund sollte Reife eher als organisatorisches Merkmal denn als individuelle Fähigkeit betrachtet werden. Sie wird nicht durch die klügsten KI-Ingenieure oder die enthusiastischsten Early Adopters bestimmt. Vielmehr hängt sie davon ab, wie gut die gesamte Organisation zusammenarbeitet, um durchweg gute Entscheidungen zu treffen.

Eine einfache Überprüfung der Fälligkeit

Ich habe mit Unternehmen zusammengearbeitet, bei denen die Frage (und sogar das Ziel!) im Wesentlichen lautet : „Wie viel KI setzen wir ein?“ Ziehen Sie in Erwägung, Fragen zu stellen, die Aufschluss darüber geben, wie Ihr Unternehmen funktioniert.

Sollten die Beantwortung dieser Fragen ausführliche Diskussionen erfordern, befinden Sie sich wahrscheinlich noch in der Einführungsphase. Das ist nicht ungewöhnlich. Die meisten Unternehmen befinden sich in dieser Phase. Wichtig ist, zu erkennen, dass der flächendeckende Einsatz von KI und die KI-Reife eines Unternehmens zwei ganz unterschiedliche Dinge sind.

Über die Adoption hinausblicken

Die Einführung ist deutlich sichtbar. Die Mitarbeiter entdecken neue Werkzeuge, die Produktivität steigt, und Erfolgsgeschichten verbreiten sich rasch im gesamten Unternehmen. Der Reifegrad der KI ist weitaus weniger offensichtlich. Er zeigt sich in einer konsistenten Entscheidungsfindung, gemeinsamen Arbeitsweisen und der Fähigkeit, vereinzelte Experimente in wiederholbare organisatorische Kompetenzen umzuwandeln.

In den kommenden Jahren wird der Zugang zu KI-Technologie zunehmend zur Selbstverständlichkeit werden. Die organisatorische Reife hingegen nicht. Die Unternehmen, die sich einen dauerhaften Wettbewerbsvorteil verschaffen, werden nicht unbedingt diejenigen sein, die über die meisten KI-Tools verfügen, sondern jene, die gelernt haben, KI in ihre Geschäftsabläufe zu integrieren. Diese Fähigkeit wird es Wettbewerbern deutlich schwerer machen, diesen Vorteil nachzuahmen.

Wir können Ihnen bei Ihrer KI-Strategie helfen!