8 historische Fehler, die sich im Zeitalter der KI wiederholen

Ich war mittlerweile bei einer ganzen Reihe von Unternehmen an den Phasen der Einleitung, Umsetzung und Bewertung der KI-Einführung beteiligt. Und dabei habe ich einige Machenschaften beobachtet, die ich öfter gesehen habe, als ich zugeben möchte. Es gibt acht historische Fehler, die sich im Zeitalter der KI immer wiederholen.

Trotz der Unterschiede in Bezug auf Branchen, Strategien und Reifegrade treten immer wieder dieselben Funktionsstörungen auf. Es ist fast schon unheimlich. Teams investieren in Tools, führen Pilotprojekte durch, verkünden ehrgeizige Ziele … und geraten dann ins Stocken, machen Rückschritte oder geben Bemühungen auf, die einst vielversprechend erschienen.

Das Problem liegt selten darin, was die Menschen denken. Es geht vielmehr darum, wie Organisationen mit dem Wandel umgehen.

Wenn man das Ganze aus einer übergeordneten Perspektive betrachtet, lassen sich die meisten gescheiterten oder enttäuschenden KI-Initiativen auf eine Handvoll immer wiederkehrender Antimuster zurückführen. Betrachten Sie diese weniger als Fehler, sondern vielmehr als organisatorische Gewohnheiten – Standardverhalten, das sich zwar produktiv anfühlt, den Fortschritt jedoch tatsächlich behindert. Viele davon werden auch in unserem Buch „Solving for Value: A Journey of Ambition and Stupidity“ behandelt .

Hier sind 8 historische Fehler.

Geringes Verständnis für Führungsfragen

Künstliche Intelligenz wird oft als „wichtig“ angesehen, auf Führungsebene jedoch nicht wirklich verstanden. Diese Kluft ist von größerer Bedeutung, als man gemeinhin annimmt.

Wenn die Führungskräfte die Auswirkungen der KI nicht verstehen – was sie leisten kann und was nicht, wo sie Hebelwirkung entfaltet und wie sie die Entscheidungsfindung verändert –, führt dies zu oberflächlichen Gesprächen. Die Strategie wird vage. Prioritäten werden reaktiv gesetzt. Investitionen erfolgen uneinheitlich. Man hört dann Aussagen wie „Wir müssen etwas mit KI machen“, ohne dass klar ist, warum, wo oder wie.

Und die Teams spüren das. Sie müssen sich in dieser Ungewissheit zurechtfinden und neigen oft dazu, dies durch Experimente zu überkompensieren, denen es an einer klaren Ausrichtung mangelt. Die Einführung von KI erfordert nicht, dass Führungskräfte zu Ingenieuren werden. Sie müssen jedoch genügend Fachwissen entwickeln, um bessere Fragen zu stellen, Annahmen zu hinterfragen und sinnvolle Kompromisse zu lenken.

Unüberlegte Umsetzung

Dies ist das Muster „Wir haben ein Tool gefunden, also nutzen wir es“. Ein neues Modell, eine neue Plattform oder ein neuer Anbieter taucht auf, und plötzlich entsteht der Druck, diese zu implementieren. Nicht, weil sie ein echtes Problem lösen, sondern einfach, weil wir es können. Das führt dazu, dass Lösungen nach Problemen suchen (ich bin mir sicher, dass es dazu irgendwo eine Dating-Show gibt).

Teams integrieren KI letztendlich in Arbeitsabläufe, in denen sie kaum einen Mehrwert bietet oder – schlimmer noch – Reibungspunkte verursacht. Die Ergebnisse sind technisch beeindruckend, aber praktisch irrelevant. Hier lässt sich Aktivität leicht mit Fortschritt verwechseln. Es werden immer mehr Dashboards, Pilotprojekte und Demos umgesetzt. Fragt man jedoch: „Was hat sich tatsächlich verbessert?“, werden die Antworten vage. Es gibt keine eindeutigen Veränderungen in der Organisationsstruktur oder bei den Ergebnissen.

Schrotflinten-Taktiken

Im Zweifelsfall probieren Sie einfach alles aus. Das ist die Logik hinter der „Shotgun“-Taktik: Man verteilt die Anstrengungen auf Dutzende von Anwendungsfällen, Teams und Experimenten, in der Hoffnung, dass etwas davon Früchte trägt. Es fehlt an der nötigen Disziplin, um etwas wirklich zum Funktionieren zu bringen. Die Ressourcen werden zersplittert. Die gewonnenen Erkenntnisse bleiben isoliert. Nichts summiert sich.

Anstatt in einigen wenigen Bereichen mit großer Wirkung Tiefe zu schaffen, haben Unternehmen am Ende eine lange Liste halbherziger Initiativen. Jede einzelne ist zu klein, um von Bedeutung zu sein, und zu isoliert, um skaliert werden zu können. Wandel entsteht durch Fokus, Anpassungsfähigkeit und Beharrlichkeit. Eine Handvoll gut ausgewählter Chancen, die gründlich untersucht werden, werden jedes Mal bessere Ergebnisse erzielen als hundert oberflächliche Experimente.

Harry Potters Zauberstab

Es gibt immer wieder Momente, in denen man erwartet, dass *hier ein Schlagwort einfügen* auf magische Weise alle Probleme löst.

Altsysteme? KI wird das Problem lösen. Mangelhafte Prozesse? KI wird sie optimieren. Uneinheitliche Teams? KI wird sie aufeinander abstimmen. Das ist die „Einfach KI hinzufügen“-Denkweise. Doch KI ersetzt das Denken nicht. Sie verstärkt das, was bereits vorhanden ist. Ähnlich wie damals bei Schlagworten wie „Agile“ und „Scrum“.

Wenn Ihre zugrunde liegenden Prozesse fehlerhaft sind, wird die KI diese Fehler noch verstärken. Wenn Ihre Daten unordentlich sind, wird die KI schneller überzeugenden Unsinn produzieren. Wenn Sie KI wie einen Zauberstab behandeln, wecken Sie unrealistische Erwartungen und sorgen unweigerlich für Enttäuschungen. Eine sinnvollere Sichtweise ist folgende: KI ist ein Hebel. Und ein Hebel funktioniert nur, wenn es etwas Solides gibt, das verstärkt werden kann.

Rechtlich? Was ist das denn?

Compliance, Datenschutz, Ethik: Diese Themen treten oft erst spät in den Vordergrund. Manchmal sogar zu spät.

In ihrer Eile, neue Wege zu beschreiten, lassen Unternehmen rechtliche und governancebezogene Aspekte oft außer Acht. Nicht aus böser Absicht, sondern aus purer Dynamik. „Das klären wir später.“ Nur dass dies später zu einem Hindernis wird. Oder schlimmer noch: zu einem Risiko. Plötzlich können vielversprechende Initiativen aufgrund von Bedenken hinsichtlich der Daten nicht in Betrieb genommen werden. Oder Teams sind gezwungen, ganze Lösungen zu überarbeiten, um gesetzliche Anforderungen (oder das europäische KI-Gesetz) zu erfüllen.

Dies ist kein Argument dafür, Innovationen zu verlangsamen. Es ist ein Argument dafür, rechtliche und risikobezogene Aspekte bereits in einem früheren Stadium einzubeziehen. Die Organisationen, die am schnellsten vorankommen, sind nicht diejenigen, die Einschränkungen ignorieren, sondern diejenigen, die am schnellsten lernen können.

Alle an Bord des Hype-Zugs

Der Hype um die KI ist gewaltig. Er erzeugt Dringlichkeit, Begeisterung … und Verzerrungen. Alles wirkt plötzlich wie ein Durchbruch. Jede neue Funktion wird zu einem absoluten Muss. Die Erwartungen steigen ins Unermessliche. Und dann versetzt die Realität ihnen sprichwörtlich einen Schlag ins Gesicht. Die Kluft zwischen Hype und Realität führt zu Frustration. Die Beteiligten verlieren die Geduld. Die Teams stehen unter dem Druck, zu viel zu versprechen.

Die Ironie dabei ist, dass KI transformativ wirkt. Nur nicht in der Weise, wie es der Hype suggeriert. Der wahre Wert ergibt sich aus einer konsequenten, fundierten Anwendung und nicht aus dem neuesten Trend.

Veränderung gilt für Sie, nicht für mich

Dieser Aspekt ist subtil, aber verhängnisvoll. Künstliche Intelligenz wird als etwas dargestellt, das die Arbeitsweise anderer verändern wird. Der Kundensupport wird sich verändern. Die betrieblichen Abläufe werden sich verändern. Die Arbeit der Analysten wird sich verändern. Doch die Führung? Die Entscheidungsfindung? Die Anreize? Diese bleiben unberührt.

Dies führt bestenfalls zu einer Diskrepanz. Künstliche Intelligenz verändert grundlegend den Informationsfluss, die Entscheidungsfindung und die Orte, an denen Wert geschaffen wird. Wenn sich Führungsverhalten und Organisationsstrukturen nicht entsprechend weiterentwickeln, sind Reibungen unvermeidlich.

Von den Menschen wird erwartet, dass sie innerhalb von Systemen, die sich nicht verändert haben, anders arbeiten. Und schließlich fallen sie wieder in ihre alten Gewohnheiten zurück.

Die Einführung von KI ist nicht nur eine Änderung der Werkzeuge, sondern eine organisatorische Veränderung. Und diese Veränderung muss alle einbeziehen.

Mangel an Sinn und Zweck

Wenn ich meine Kinder bitte, etwas zu tun, höre ich als Erstes ein schrilles „WARUM?!“. Wenn Menschen keinen Sinn in einer Sache sehen, verzögert dies den Wandel.

Warum setzen wir KI ein? Was möchten wir damit erreichen? Wie sieht Erfolg aus?

Wenn diese Fragen unbeantwortet bleiben, wird alles reaktiv. Teams werden zu „Feature-Fabriken“, Führungskräfte konzentrieren sich auf Narrative, und echter Fortschritt ist praktisch nicht vorhanden.

Der Zweck fungiert als Filter. Er hilft dabei, Prioritäten zu setzen, sich auszurichten und Nein zu sagen. Ohne ihn treiben Organisationen ziellos dahin. Mit ihm wird KI zu einem Mittel zum Zweck und nicht zum Selbstzweck. Und genau das ist es , was wir anstreben.

Zusammenfassung: 8 historische Fehler lassen sich vermeiden

Keine dieser Funktionsstörungen ist selten oder neu. Tatsächlich sind sie fast schon die Regel.

Sie treten auf, wenn Unternehmen jeden Hype eher als technologische denn als strategische Initiative betrachten. Dabei fehlt es an Achtsamkeit. Die gute Nachricht? All dies lässt sich beheben. Der erste Schritt ist die Bewusstwerdung.

Diese Muster in Ihrem eigenen Unternehmen zu erkennen, ist der erste Schritt. Nicht, um Schuld zuzuweisen, sondern um einen besseren Dialog zu schaffen. Denn bei der erfolgreichen Einführung von KI geht es nicht darum, Fehler gänzlich zu vermeiden. Es geht darum, sie frühzeitig zu erkennen und Anpassungen vorzunehmen, bevor sie sich festsetzen.

Glücklicherweise haben wir eine Lösung, die Ihnen aus dieser Situation heraushilft.