Die Kunst der Agilität von Führungskräften

Während wir uns von der alten Welt der Hierarchie und Planung in die moderne Welt der Selbststeuerung und Agilität bewegen, ist allen, die diesen Paradigmenwechsel miterleben, klar, dass sich unser tägliches Verhalten radikal ändern muss. Wir müssen mehr Eigenverantwortung übernehmen, proaktiver sein, mehr kommunizieren, weniger Angst vor dem Scheitern haben, aber vielleicht am wichtigsten ist, dass wir aufhören müssen, andere Menschen zu verwalten, und sie zunehmend führen müssen.  

Anstatt den Menschen zu sagen, was sie zu tun haben, weil "ich der Chef bin", müssen wir sie anleiten, coachen, inspirieren, herausfordern, anstupsen und beeinflussen... kurz gesagt, führen. Wir wollen unsere Persönlichkeit einsetzen, nicht unsere Position, um Menschen dazu zu bewegen, sich in eine bestimmte Richtung zu bewegen. Beachten Sie, dass wir immer noch Einfluss nehmen wollen - Selbststeuerung und Agilität bedeuten nicht, dass wir Menschen ins kalte Wasser werfen und hoffen, dass sie schwimmen können (und alle in dieselbe Richtung schwimmen). Das ist Chaos! Als Scrum Master und Coaches geben wir immer noch die Richtung vor, aber nicht, indem wir sie aufzwingen und mit Zuckerbrot und Peitsche unterstützen. Stattdessen binden wir Menschen ein, indem wir ihre Herzen und Köpfe gewinnen.

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Dennoch möchten viele Menschen wissen, was der "richtige" Führungsstil ist, um vom Management zur Unterstützung von Selbststeuerung und Agilität überzugehen. "Können Sie uns Agilitätsführung beibringen?", fragen sie sich und suchen immer noch nach einer Führung, die genau zu einer agilen Organisation passt. Erkennen Sie die Ironie? "Geben Sie mir einen starren Ansatz, der für alle passt, damit ich genau weiß, was ich in einer agilen Organisation tun muss", sagen sie, aber das ist das Gegenteil von Agilität!  

"Wir wollen einen festen Plan, wie man in einer agilen Organisation führt", sagt die Person, die noch nicht ganz verstanden hat, was Agilität bedeutet. 

Wenn Sie in einer agilen Organisation führen wollen, müssen Sie selbst agil sein. Mit anderen Worten, wir sollten nicht nach agiler Führung suchen, sondern nach agiler Führung. Die Frage, die Sie sich stellen sollten, lautet also: "Wie kann ich als Führungskraft selbst agil sein, um die Agilität der Organisation zu unterstützen?"

Was verstehen wir also unter Agilität in der Führung? Meiner Meinung nach beruht Agilität auf drei grundlegenden Eigenschaften:

Flexibilität. Um agil zu sein, muss man in der Lage sein, zwischen verschiedenen Verhaltensweisen zu wechseln und nicht starr auf einer Schiene zu verharren. Damit eine Organisation also  Wenn eine Führungskraft agil sein will, muss sie in der Lage sein, bei Bedarf die Richtung zu ändern und dabei auf ein breites Repertoire an möglichen Verhaltensweisen zurückzugreifen. In gleicher Weise sind Führungskräfte agil, wenn sie über ein Arsenal verschiedener Führungsstile verfügen, zwischen denen sie leicht wechseln können. Mit anderen Worten: Sie sind keine One-Trick-Ponys mit einem Standardstil, sondern Chamäleons mit einer Reihe von möglichen Stilen, auf die sie bei Bedarf zugreifen können.

Anpassungsfähigkeit. Um agil zu sein, muss man auch in der Lage sein, neue Verhaltensweisen zu erlernen. Damit eine Organisation agil ist, muss sie in der Lage sein, sich an die sich verändernden Umstände anzupassen und neue Handlungen in ihr bestehendes Repertoire aufzunehmen. In gleicher Weise sind Führungskräfte agil, wenn sie neue Führungsstile annehmen können, die sie im Laufe der Zeit beherrschen
. Mit anderen Worten, sie sind in der Lage, sich durch kontinuierliches Lernen an ihr Umfeld anzupassen.

Reaktionsfähigkeit. Um agil zu sein, muss man in der Lage sein, schnell zu sein flexibel und anpassungsfähig sein, um auf die Anforderungen der Situation zu reagieren. Damit eine Organisation agil sein kann, muss sie die Bedingungen, unter denen sie operiert, erkennen und schnell darauf reagieren, indem sie auf bereits vorhandene  oder neue Verhaltensweisen zu entwickeln. Auf die gleiche Weise sind Führungskräfte agil  wenn sie die Menschen und die Situation um sie herum "lesen" können die Situation um sie herum und ihren Führungsstil schnell und angemessen anpassen können. 

Führungskräfte, die wollen, dass ihre Teams oder Organisationen flexibel ihr Verhalten ändern und adaptiv
neue Verhaltensweisen als schnelle Reaktion auf die sich entfaltende Situation erlernen, sollten praktizieren, was sie predigen, und dies auch tun. Manche Menschen haben ihre Agilität als Führungskraft instinktiv entwickelt, aber nur wenige Programme zur Entwicklung von Führungskräften fördern tatsächlich die Steigerung der Agilität. Im Gegenteil, in den meisten Trainingsprogrammen wird den Führungskräften gesagt, sie sollen "ihre Stärken ausspielen" und "authentisch bleiben". Das bedeutet, dass
Menschen lernen, gleich zu bleiben, anstatt sich selbst herauszufordern, zu wachsen und sich zu strecken, um neue Führungsstile zu meistern.

Wenn wir also in Zukunft vom Management zur Führung übergehen, werden wir auch den Schwerpunkt von der Führungskraft auf die Gefolgschaft verlagern. Bei der Agilität der Führung geht es um Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, wenn es darum geht, auf die Bedürfnisse der Gefolgschaft zu reagieren, und nicht darum, an den Führungsstilen innerhalb Ihrer Komfortzone festzuhalten. 

Führungskräfte mögen den Komfort genießen, ihre wichtigsten Stärken zu kennen und zu wissen, dass sie ein ESTJ (Myers-Briggs-Persönlichkeitstyp) oder "Blue" (in einer Vielzahl anderer Typologien) sind, aber ihr eigentlicher Lernschwerpunkt wird darin liegen, selbst agiler zu werden, damit sie sich schnell an die Anforderungen um sie herum anpassen können.

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