re.vers.ify: Die Notwendigkeit von Beweglichkeit im Angesicht der Ratlosigkeit

Ihr Eisberg schmilzt. Ihr Käse wird bewegt - mit Lichtgeschwindigkeit. Die Waage
der Gesellschaft hat sich schnell von industrieller (oft physischer) Arbeit zu digitaler (oft virtueller) Arbeit verlagert.
Sie verändert das Gefüge der Gesellschaft und unserer Sozialsysteme tiefgreifend. Das industrielle Paradigma ist unbrauchbar geworden. Der Bedarf an Agilität ist größer denn je. Daraus ergibt sich der Wert des agilen Paradigmas, heute und in absehbarer Zukunft.

System-Update erforderlich
Viele Überzeugungen und Konstrukte unserer heutigen Gesellschaft haben ihre Wurzeln im Industriezeitalter. Im Industriezeitalter beruhte der Fortschritt vor allem auf der Entwicklung von mechanischen Geräten, Maschinen und Anlagen. In der zugrundeliegenden (industriellen) Weltanschauung wurde von den Spielern in der Regel erwartet, dass sie unter angenommenen oder erzwungenen stabilen Arbeitsbedingungen roboterhaft vorgegebenen Algorithmen von sich wiederholenden Tätigkeiten folgen, um vordefinierte Ergebnisse zu erzielen.

Die Überzeugungen und Praktiken der Industrie haben die Gesellschaft in den letzten Jahrhunderten beherrscht. Heute können Wohlstand und Fortschritt nicht mehr durch dieses Paradigma gesichert werden. Jetzt und in absehbarer Zukunft hängen Überleben und Erfolg von unserer Fähigkeit ab, die kognitiven und kreativen Fähigkeiten aller Akteure, die an der regelmäßigen Entwicklung neuer Produkte und Dienstleistungen beteiligt sind, freizusetzen und zu nutzen, während wir unter turbulenten Bedingungen arbeiten.

Ein Großteil der Arbeit im modernen Leben hat sich schnell vom Raum der geordneten Stabilität zum Raum der komplexen Neuheit verlagert. Menschen und Organisationen in vielen Bereichen der Gesellschaft klammern sich an das alte Paradigma. Das Versprechen einer vernünftigen Vorhersehbarkeit ist verlockend, selbst wenn es durch die tägliche Realität von Arbeit und Leben widerlegt wird. Organisatorische Schwerkraft und kulturelle Trägheit verhindern die dringend benötigten
Aktualisierungen und Upgrades unserer Strukturen und Konstrukte und machen sie untauglich für das 24/7-Informationszeitalter.

Ironischerweise führt das Handeln auf der Grundlage der Prämissen des vergangenen Paradigmas zu einer tatsächlichen Unfähigkeit zu handeln. Erwartungen und Vorhersagen sind überholt, bevor sie erfüllt werden können. Keine sinnvolle Arbeit wird abgeschlossen, bevor neue, scheinbar vernünftige Vorhersagen gemacht werden. Komplexität verwandelt sich in Ratlosigkeit, in Handlungsunfähigkeit, in einen individuellen oder kollektiven Zustand der Überwältigung durch die Komplexität, und zwar dauerhaft.

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Das Thema Veränderung
Im 24/7-Informationszeitalter zu arbeiten und zu leben, zwingt uns dazu, schnell zu denken, zu verstehen und zu handeln, aber mit Anstand. Wir müssen unerwartete Herausforderungen schnell angehen, die Richtung erkunden und ändern, das Unvorhergesehene ausnutzen. Wir müssen agil handeln.

Mit dem Agilen Manifest wurde eine klare Alternative zu den industriellen Ansichten in der Softwareentwicklung geschaffen (2001). Weltweit wurde Scrum (1995) zur bevorzugten Definition von Agile.

Während sich die Gesellschaft immer weiter in den Bereich komplexer Neuerungen hineinbewegt, entdecken weltweit immer mehr neue Organisationen den Wert von Scrum, um ihre komplexen Herausforderungen zu bewältigen. Die Bereitstellung von Softwareprodukten ist nur ein Anwendungsbereich.

In der aktuellen, dritten Scrum-Welle konvergieren die Ideen und Bewegungen wieder in Richtung der Einfachheit von Scrum
. Einfachheit ist der Weg, um sich in der Komplexität unserer Welt zurechtzufinden. Scrum ist in der Tat minimalistisch, aber dennoch ausreichend, um komplexe Herausforderungen unter komplexen Umständen effektiv zu bewältigen.

Die Beobachtung zeigt, wie schwierig es ist, Scrum kohärent einzusetzen, ohne die ihm innewohnende Einfachheit zu opfern. Organisationen verdrehen Scrum so, dass es in ihre aktuellen Strukturen passt, die oft noch aus dem Industriezeitalter stammen. Andere verschlimmern Scrum mit zusätzlichen Rollen und Phasen. Viele brechen den Zusammenhalt von Scrum, indem sie die wesentlichen Regeln, Prinzipien und Werte, die ihm zugrunde liegen, ignorieren.

Trotzdem. Scrum, ob nach dem Buch oder anders umgesetzt, ist nicht mehr als ein Anfang.

Die interne Grundlage, die zur Steigerung der Agilität einer Organisation erforderlich ist, ist die neue agile Arbeitsweise. Agile Arbeitsweise bietet mehr Raum für Lernen, Verbesserung und kontinuierliche Anpassung. Es stellt den Respekt vor den Menschen wieder her und macht den Arbeitsplatz wieder menschlich. Aber der eigentliche Wert liegt in der nach außen hin demonstrierten Agilität. Beides ist nicht nur eine Funktion eines Prozesses wie Scrum, sondern auch der internen Strukturen. Starre Strukturen sind die Antithese zur Agilität.

Das Scrum-Rahmenwerk schafft die Grenzen, innerhalb derer Organisationsstrukturen neu entstehen können, auch wenn es in Scrum keine ausdrücklichen Anweisungen gibt, wie dies zu tun ist. Scrum ist eine Einladung, über bestehende Strukturen hinweg zu denken und die Arbeitsweise einer Organisation neu zu gestalten. Die Einführung von Scrum ist eine Chance, Ihre Organisation zu verbessern. Das erfordert Mut, Überzeugung und Ausdauer.

Agilität ist der Grund, warum Unternehmen Scrum einführen. Die Vorteile von Scrum werden die gewünschte und benötigte Agilität einer Organisation nicht vollständig freisetzen, wenn sie nicht auch die breitere Organisation betreffen.

Reversification-A Different Act
Agilität ist im Bereich komplexer Neuheiten entscheidend. Scrum ist definiert und bewährt. Doch eine klare und dringende Notwendigkeit ist selten genug.

Die Einführung von Scrum, um eine Organisation für komplexe, neuartige Aufgaben zu rüsten, ist nicht nur eine technische oder
Prozessangelegenheit für Menschen, die im industriellen Paradigma abgehärtet sind. Wenn diese Leute versuchen, ihre Organisation vom industriellen auf das agile Paradigma umzustellen, kommt es zu schwerwiegenden Unstimmigkeiten. Das liegt daran, dass sie in erster Linie mit dem arbeiten, was sie bereits kennen - mit den Werkzeugen, der Sprache und den Praktiken des industriellen Paradigmas!

Die beiden Paradigmen stehen in direktem Widerspruch zueinander, wenn immer mehr Teams unter Einhaltung von Fristen und anderen
Top-Down-Erwartungen in ein Scrum-Derivat gepresst werden. Wenn Teams innerhalb bestehender Abteilungen gebildet werden und ein namhaftes Modell in großem Maßstab als einziges zukünftiges Betriebsmodell ausgewählt wird, glaubt man, dass die Agilität zunimmt. Nach einer Weile, leicht nach ein paar Jahren, kommt es zu einer gewaltigen Deflation.

Was als Steigerung der Agilität wahrgenommen wurde, entpuppt sich als Illusion, die nur durch beeindruckende Fortschritte auf dem Papier gestützt wird, z.B. durch Entlassungszahlen und interne Verbesserungen. Die nach außen hin demonstrierte Agilität hat sich kaum verbessert; Moral, Glaube und Überzeugung sinken.

Leider ist dies ein ziemlich vorhersehbares Ergebnis.

Teams, die innerhalb der Grenzen ihrer traditionellen Linienorganisation arbeiten müssen, konzentrieren sich selten auf den End-to-End-Nutzen für die Endbenutzer. Erhebliche Abhängigkeiten, Verzögerungen und Gemeinkosten sind in
Hierarchien und Machtspielen versteckt. Die Organisation ruft selten Engagement, Fokus und intrinsische Motivation hervor.

Der Weg zur Steigerung der Agilität durch Scrum wird unweigerlich ein Kopfsteinpflaster sein. Es ist ein hochkomplexes Unterfangen, das gut durchdachte Schritte des Experimentierens und Lernens erfordert. Auch der Wandel vollzieht sich in kleinen Schritten.

Es ist kein Modell und hat keine vorweggenommene Linearität oder organisatorische Blaupausen. Es lebt von bewusster Emergenz, von Aktionen, die Veränderungen und Ereignisse auslösen, ohne die Ergebnisse vorhersagen zu können, sondern von Time-Boxing und regelmäßigen Inspektionen und Anpassungen, die den Weg ebnen. Alle Modelle sind falsch, auch die, die richtig sind.

Die Neukonzeption von Scrum beginnt mit der Überlegung, wie es die Schaffung eines Ökosystems ermöglicht, das einen durchgängigen Wert liefert. Beginnen Sie Ihren individuellen Akt der Umkehrung mit der Schaffung eines Ökosystems, das über alle Fähigkeiten und Berechtigungen verfügt, um ein Produkt oder eine Dienstleistung vollständig und durchgängig zu bedienen.

Unterstützen Sie die beteiligten Akteure bei der Zusammenlegung und Reformierung von Teams mit dem Ziel,
Verbrauchern, Nutzern und Interessengruppen optimal zu dienen. Erleichtern Sie das Ökosystem mit Tools, Infrastruktur und gemeinsamen (visuellen) Arbeitsbereichen.

Handeln, lernen, verändern, replizieren, erweitern. Bauen Sie Ihr eigenes Modell auf. Entwickeln Sie Ihre Agilität als einzigartiges Merkmal Ihrer Organisation. Unterstützen Sie das Entstehen von mehr und mehr Ökosystemen.

Immer mehr Funktionen werden innerhalb der Ökosysteme ausgeführt, so dass sich das Nervensystem auf seine Kernfunktionen konzentrieren kann: Übertragen, Verbinden, Ernähren, Nähren.

Alle aus dem Industriezeitalter stammenden Konstrukte werden allmählich durch Strukturen ersetzt, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit in sich tragen, die Flexibilität und Anpassungsfähigkeit, die für den komplexen Raum der Neuheit erforderlich sind.Ihre Organisation wird umgekrempelt. Rhythmus, Kadenz und Poesie werden wiederhergestellt. Der Arbeitsplatz wird humanisiert. Agilität wird zur DNA Ihrer Organisation.

Unabhängig von den formalen Namen, Strukturen, Prozessen oder Modellen, die Sie verwenden, ist Ihre Organisation wirklich agil, da sie auf den wichtigsten agilen Grundsätzen basiert: Menschengesteuert, iterativer, inkrementeller
Fortschritt und Wert als Maßstab für den Erfolg.

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