Führung und ihr Zweck

Die Welt verändert sich aufgrund von extremen Ereignissen wie einer Pandemie. Der Zweck der Führung muss sich daher entsprechend ändern. Die natürliche Reaktion auf eine Krise ist oft das Gegenteil von Führung. Mit Angst als Ratgeber können wir eine Rückbesinnung auf traditionelle Kontrolle und Prozesse beobachten. Die eigentliche Ursache dafür ist das Bedürfnis nach Sicherheit und Geborgenheit. Gerade bei extremen Ereignissen können Führungskräfte den Unterschied ausmachen. Bei diesen Ereignissen brauchen der Markt und die Mitarbeiter andere Formen der Stimulation und Unterstützung.

In früheren Krisen haben einige Organisationen etwas getan, wovon andere abraten würden. Die Führung in diesen Organisationen zeigte Eigenschaften, die dazu beitrugen, dass diese Organisationen auch in extremen Situationen erfolgreich waren.

Eine Führungskraft ist ein Lehrer. Die meisten Menschen sehen das nicht so, aber genau das ist er. aber genau das ist er. Er kann nicht viel tun, wenn er nicht in der Lage ist, Menschen zu unterrichten. ... Sie können sich nicht einfach Leute aussuchen, ihnen einen Job geben und sagen: Mach das ruhig. Sie müssen ihnen eine Philosophie geben, nach der sie arbeiten können, Sie müssen die Ziele nennen, Sie müssen die Grenzen und die Methoden aufzeigen.' (Wolf, 1973, S. 7-8).

Abkürzungen in Extremsituationen, die sich gegen die Führung richten
In einer Extremsituation sehen Sie oft Führung auf dem Weg zum Ziel. Etwas muss in kurzer Zeit erledigt werden - z.B. in Notfällen und komplizierten Situationen, in denen die Zeit knapp ist. Die Annahme ist, dass die Gruppenmitglieder nicht wissen, was gut für sie ist. Das funktioniert in der Regel nur kurzfristig und führt langfristig zu einer schlechteren Leistung. Die Frage ist: Können Sie es in der richtigen Menge anwenden?

Führung im 21. Jahrhundert
Was ist also die beste Führung im 21. Jahrhundert und ist sie erfolgreich? Um Führung und ihren Zweck richtig zu verstehen, ist es gut, sich eine Reihe bestehender Theorien anzuschauen [1]:

• Great Man Theory (1840er Jahre); große Führer als diejenigen, die von Geburt an dazu bestimmt sind, ein Führer zu werden. Außerdem glaubte man, dass große Führer aufsteigen, wenn sie mit der entsprechenden Situation konfrontiert werden.
• Trait-Theorie (1930er Jahre); geht davon aus, dass Menschen entweder mit bestimmten Eigenschaften geboren oder geschaffen werden, die sie zu herausragenden Führungspersönlichkeiten machen.
• Behavioral (1940er Jahre); eine neue Perspektive, die sich auf das Verhalten der Führungspersönlichkeiten konzentriert, im Gegensatz zu ihren geistigen, körperlichen oder sozialen Eigenschaften (u.a.: Rollentheorie)
• Kontingenz (1960er Jahre); es gibt keine einheitliche Art der Führung und jeder Führungsstil sollte auf bestimmte Situationen abgestimmt sein, was bedeutet, dass es bestimmte Menschen gibt, die an bestimmten Orten Höchstleistungen erbringen, aber nur minimale Leistungen, wenn sie aus ihrem Element herausgenommen werden. (u.a.: Hersey-Blanchard Situative Führungstheorie, Pfad-Ziel-Theorie, Vroom-Yetton-Jago Entscheidungsmodell der Führung, usw.)
• Die transaktionale Theorie (1970er Jahre), die auch als Austauschtheorie der Führung bekannt ist, zeichnet sich durch eine Transaktion zwischen der Führungskraft und den Anhängern aus. In der Tat legt diese Theorie Wert auf eine positive und für beide Seiten vorteilhafte Beziehung.
• Transformational (1970er Jahre); Die Theorie der transformationalen Führung besagt, dass dieser Prozess darin besteht, dass eine Person mit anderen interagiert und in der Lage ist, eine solide Beziehung aufzubauen, die zu einem hohen Prozentsatz an Vertrauen führt, was später zu einer Steigerung der intrinsischen und extrinsischen Motivation sowohl bei den Führungskräften als auch bei den Gefolgsleuten führen wird.

Die transaktionalen und transformationalen Theorien [2] gelten derzeit als die neuen Führungsstile. Der transformationale Stil wird mit erheblichen Vorteilen für Organisationen in Verbindung gebracht. Er ist jedoch nicht für alle Umstände geeignet. In manchen Fällen werden Führungskräfte überhaupt nicht benötigt und Führungssubstitute können ebenso effektiv sein.

Es gibt keine Einheitsgröße für alle. Außerdem gibt es Dutzende von Ableitungen oder Kombinationen dieser Theorien. Obwohl einige Elemente dieser Theorien in Organisationen erfolgreich sind, scheinen sie im Allgemeinen nicht viel dazu beizutragen, die Qualität der Führung in den meisten Organisationen zu verbessern. Die Welt um uns herum verändert sich schneller und die Situationen sind extremer, aber noch immer wendet die Führung Theorien aus einer anderen Zeit an.

Die neue Aufgabe von Führungskräften besteht darin, dafür zu sorgen, dass neue Zukünfte so schnell geschaffen werden, wie sich ihre externen Märkte weiterentwickeln. Alle Organisationen haben jetzt zwei gleich wichtige Aufgaben: die Ergebnisse von heute zu liefern und die Zukunft zu gestalten.

Führung muss mehr sein als die Entscheidung, das Richtige zu tun und es zu tun. Oder geht es nur darum, das Richtige für die Kunden, das Unternehmen und die Mitarbeiter zu tun?

Die Agilität von Führungskräften im 21. Jahrhundert besteht aus 3 Hauptqualitäten:

• Wie viele Führungsstile können Sie anwenden, um effektiv zu führen?
• Können Sie sie zum richtigen Zeitpunkt einsetzen, wenn sie am wirksamsten sind?
• Können Sie neue Führungsstile lernen? Um sich vorzubereiten, wenn die Situation es erfordert.
  

Wenn Sie den Sweet Spot und die Balance zwischen diesen drei Faktoren finden, werden Sie zu einer effektiven Führungskraft. Von dieser Position aus können Führungskräfte Führungskräfte schaffen, indem sie die richtigen Mikro-Interventionen vornehmen [3].

Führung über große Entfernungen
Die aktuelle Pandemie hat die Digitalisierung beschleunigt. Die Menschen sind gezwungen, von zu Hause aus zu arbeiten, wobei der Computer und das Telefon ihre einzigen Kommunikationsmittel sind. Als Führungskraft sprechen Sie seltener mit Menschen, was den sozialen Kontakt reduziert, und alles muss geplant werden.

Die Beherrschung der Führung über große Entfernungen ist einer der Stile, die der Führungspalette hinzugefügt werden sollten. Dieser Stil ist nicht nur jetzt wichtig, sondern auch in der Zukunft. Die Führung aus der Ferne hat Grenzen und Chancen. Um ein Team aus der Ferne zu führen, sollten Sie diese 10 Fähigkeiten im Hinterkopf behalten [4][5][6].

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Führung und ihr Zweck haben sich im 21. Jahrhundert verändert. Die Welt ist komplex und unsicher geworden. Unerwartete Ereignisse wie eine Pandemie haben dies bewiesen. Das Gute daran ist, dass Sie sich darauf vorbereiten können. Konzentrieren Sie sich auf die 3 Hauptqualitäten von Leadership Agility und behalten Sie die 10 Fähigkeiten der Langstreckenführung im Hinterkopf.

Referenzen
[1] Leadership Central, Führungstheorien, Führungstheorien
[2] Bass, hrsg. von Bruce J. Avolio & Bernard M. (2002). Die Entwicklung des Potenzials in der gesamten Bandbreite der Führung : Fälle zu transaktionaler und transformationaler Führung. Mahwah, NJ [u.a.]: Lawrence Erlbaum Associates. ISBN 978-0805838947.
(3) Rik de Groot), Agile NXT: Mikro-Interventionen aus einer Position der Führung, Xebia
[4] Stephen R. Covey, 7 Habits Of Highly Effective People, EAN 9781451639612
[5] Peter Hinsen, Das Netzwerk gewinnt immer: hoe overleven in een onzeker tijdperk, ISBN 9789401427258
[6] David Marquet, Führung ist Sprache Die verborgene Macht dessen, was Sie sagen und was Sie nicht sagen, EAN 9780241373668

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