Warum KI-Skeptiker wichtiger sind als Early Adopters

Widerstand als Reibung zu betrachten, die bei der Einführung einer KI beseitigt werden muss, erscheint effizient. In der Praxis untergräbt dies jedoch Vertrauen, Eigenverantwortung und Akzeptanz, lange bevor es jemand bemerkt.

Der kostspieligste Fehler, den Führungskräfte meiner Beobachtung nach derzeit bei der Einführung von KI begehen, besteht darin, Widerstand als ein Problem zu betrachten, das es zu überwinden gilt. Sich bei der Einführung von KI jedoch über diesen Widerstand hinwegzusetzen, ist so, als würden Sie eine Warnleuchte auf Ihrem Armaturenbrett ausschalten, nur weil sie Sie stört. Man kann eine Weile weiterfahren. Vielleicht nimmt man sogar an Geschwindigkeit zu. Das Problem verschwindet jedoch nicht. Es taucht später wieder auf – und das zu wesentlich höheren Kosten.

Die Fehlinterpretation

Die Versuchung ist bis zu einem gewissen Grad verständlich. Bei der Einführung von KI geht es um Fristen, nicht um Geduld. Der Fahrplan steht fest, der Business Case ist genehmigt, und der Markt entwickelt sich rasant. Wenn die Führungskräfte nach Reibungspunkten suchen, erscheinen diejenigen, die Widerstand leisten, als Hemmfaktor. Die Argumentation folgt in der Regel einem bekannten Schema: Die Strategie ist solide, die Tools sind ausgereift, die Vorteile liegen auf der Hand – das Einzige, was noch fehlt, ist, dass die Mitarbeiter mitziehen. Diese Logik beruht auf einer eingeschränkten Sichtweise darauf, wie sich Veränderungen tatsächlich in einem menschlichen System vollziehen. Sie geht davon aus, dass sich Überzeugung nach unten überträgt, dass die Zustimmung davon abhängt, wie oft man die Argumente wiederholt, und dass diejenigen, die Einwände erheben, dieselben sind, die die Sache nicht verstehen. Nichts davon trifft in der Praxis zu.

Was tatsächlich geschieht, wenn Führungskräfte Widerstände überwinden, ist keine dramatische Ablehnung. Es ist ein langsamer, höflicher Rückzug. Es kommt nicht sofort zum Zusammenbruch. Vielmehr verschlechtert sich die Situation allmählich. Im ersten Quartal wird der Enablement-KPI erreicht. Die Lizenzauslastung steigt. Die Dashboards sehen vielversprechend aus. Im zweiten Quartal bemerken Sie jedoch allmählich, dass die vom Team vorgelegten Anwendungsfälle überraschend dürftig ausfallen: immer dieselben drei Vorgaben, angewendet auf dieselben drei Arbeitsabläufe, mit denselben bescheidenen Gewinnen. Im dritten Quartal haben die Personen, von denen Sie am meisten erwartet hatten, dass sie die Initiative ergreifen würden – Ihre erfahrenen Experten, diejenigen mit dem fundiertesten Fachwissen –, stillschweigend aufgehört, sich zu engagieren. Sie haben aufgehört, den Teil von sich einzubringen, auf den es ankam. Bis die Lücke in den Geschäftskennzahlen sichtbar wird, ist die Einführung, von der Sie dachten, Sie hätten sie vorangetrieben, ins Stocken geraten.

Die Ironie dabei ist, dass gerade diejenigen, die sich widersetzen, oft diejenigen sind, die Sie am dringendsten brauchen. Wenn Widerstand aufkommt, dann deshalb, weil es jemandem im Raum noch wichtig genug ist, etwas laut auszusprechen. Diejenigen, um die man sich Sorgen machen muss, sind nicht diejenigen, die Einwände erheben. Es sind vielmehr diejenigen, die lächeln und nicken.

Widerstand ist Information

Bei meiner Arbeit mit Führungsteams, die KI einführen, habe ich festgestellt, dass Widerstände selten zufällig oder irrational sind. In der Regel lassen sie auf einen von drei Gründen schließen. Betrachtet man Widerstände als Informationsquelle, dauert die Diagnose nur wenige Minuten statt mehrerer Quartale.

Das erste Anzeichen ist Kompetenz. KI verändert die Anforderungen an die Fachkompetenz in einer bestimmten Position, und Menschen, die zehn oder fünfzehn Jahre damit verbracht haben, sich in einer Sache zu perfektionieren, können sich plötzlich öffentlich als dequalifiziert empfinden. Der Widerstand äußert sich in Skepsis gegenüber dem Werkzeug. Die eigentliche Sorge betrifft jedoch die eigene Identität. Die Angst, als nicht gut genug entlarvt zu werden in einer Sache, in der man lange Zeit ein erfahrener Experte war.

Das zweite Signal ist das Zugehörigkeitsgefühl. Wenn KI als Teil des zu automatisierenden Arbeitsablaufs eingeführt wird, nehmen die Mitarbeiter, die diese Arbeit verrichten, etwas Bestimmtes wahr: Sie haben das Gefühl, dass die Veränderung das Team auf eine Weise umstrukturiert, die sie nicht einbezieht, oder dass ihre Arbeit als Teil der Wertschöpfungskette betrachtet wird, die automatisiert wird. Der Widerstand äußert sich in Form von Zynismus gegenüber der Strategie. Die eigentliche Sorge ist, ob sie in der Zukunft des Teams noch einen Platz haben werden.

Das dritte Merkmal ist die Autonomie. Die meisten KI-Vorgaben werden von oben nach unten durchgesetzt. Die Roadmap wird festgelegt, bevor die Mitarbeiter, die die Arbeit ausführen, befragt werden. Der Widerstand äußert sich in Kritik an der Umsetzung, beispielsweise hinsichtlich der Wahl der Tools, des Schulungsplans und der Sicherheitsüberprüfung. Die eigentliche Sorge besteht darin, dass die Arbeit und die Entscheidungen darüber nicht mehr in ihrer Hand liegen.

Jedes Signal erfordert eine andere Reaktion

Der Widerstand, dem Sie begegnen werden, lässt sich meist einer dieser drei Arten oder einer Kombination daraus zuordnen. Sobald Sie erkennen können, welches Signal im Raum vorherrscht, lässt sich die Reaktion gezielter gestalten. Allgemeine Botschaften wie „KI ist gut für uns alle“ greifen bei keiner dieser Arten, und genau das ist es meist, was die Menschen von vornherein abschreckt. Jedes Bedürfnis erfordert eine eigene Art der Beruhigung, und wenn man sie alle als dasselbe Problem behandelt, schwächt dies bei den meisten Einführungen die eigene Wirkung ab.

Wenn es bei dem Widerstand um Kompetenz geht, brauchen Menschen die Sicherheit, bei der neuen Aufgabe zunächst schlecht zu sein, bevor sie sie gut beherrschen. Das bedeutet: Workshops, in denen Fehler erlaubt sind, Unterstützung durch Kollegen, Vorbilder, die sie respektieren, und die ausdrückliche Erlaubnis, Anfänger zu sein. Das Schlimmste, was Sie tun können, ist, einen erfahrenen Experten direkt in einen öffentlichkeitswirksamen Produktionsanwendungsfall zu drängen, in dem er vor Publikum scheitern wird. Es gibt keinen schnelleren Weg, kompetenzbasierten Widerstand zu verfestigen, als genau die Angst zu bestätigen, die ihm zugrunde liegt.

Wenn es bei dem Widerstand um das Zugehörigkeitsgefühl geht, müssen die Menschen erkennen, dass die Veränderung ihre Arbeit wertvoller macht und nicht überflüssig. Der richtige Ansatz besteht darin, den Menschen genau aufzuzeigen, wo ihr Fachwissen in den KI-gestützten Arbeitsablauf einfließt, und sie dann als diejenigen zu positionieren, die der KI beibringen, wie „gut“ in Ihrem Kontext aussieht – denn genau das tun sie. Der Experte, der fünfzehn Jahre damit verbracht hat, die Grenzfälle Ihres Fachgebiets zu verinnerlichen, ist genau derjenige, den jede Einführung in diesem Bereich am dringendsten benötigen wird. Das müssen sie ausdrücklich, in ihren eigenen Worten und mehr als einmal hören.

Wenn es bei dem Widerstand um Autonomie geht, müssen die Menschen gemeinsam mitgestalten. Beziehen Sie sie frühzeitig mit ein. Fragen Sie, was für sie nicht verhandelbar ist. Teilen Sie Ihre eigenen Prioritäten mit. Gestalten Sie das Gespräch so, dass es um „wir gemeinsam gegen die Herausforderung“ geht, anstatt zu sagen: „Sie müssen mitziehen.“ Gerade bei Widerstand, der auf Autonomie beruht, kommt die wirksamste Technik aus dem Führungsinstrumentarium zum Tragen.

Der Schritt, den die meisten Führungskräfte überspringen

Die typische Reaktion der Führungskräfte auf Widerstand besteht darin, zu argumentieren. Den Business Case erneut darzulegen. Eine weitere Folie hinzuzufügen. Eine weitere E-Mail zu versenden. Dies ist genau der falsche Ansatz, und er scheitert aus einem Grund, der in der Transformations- und Verhaltensänderungsarbeit hinlänglich bekannt ist: Menschen argumentieren gegen Ideen, die ihnen aufgezwungen werden, und für Ideen, die sie selbst geäußert haben. Jedes Mal, wenn Sie jemandem, der zögert, die Argumente für KI erneut erläutern, wird dieser möglicherweise umso mehr auf seinem Standpunkt beharren.

Die Technik, die in die entgegengesetzte Richtung wirkt, ist das motivierende Gespräch. Es wurde für den klinischen Kontext entwickelt, in dem der Aufwand, Menschen zu einer Veränderung zu drängen, die dazu noch nicht bereit waren, sehr hoch war. Seitdem hat es sich als wirksamer Ansatz für den organisatorischen Wandel bewährt. Die Idee ist einfach: Anstatt jemandem zu erklären, warum die Veränderung wichtig ist, stellen Sie Fragen, die es ihm ermöglichen, Ihnen dies selbst zu erklären.

Hier sind einige Beispiele, um Ihnen den Einstieg zu erleichtern:

Jede Frage bringt die Person dazu, nicht mehr nur ihren Standpunkt zu verteidigen, sondern die Bedingungen zu beschreiben, unter denen die Veränderung für sie funktionieren könnte. Diese Bedingungen dienen als Feedback für die Gestaltung Ihrer Einführung.

Wenn Sie in diesen Gesprächen auf Widerstand stoßen (und das werden Sie), ist es wichtig, nachzudenken, anstatt zu widersprechen. Wenn jemand sagt: „Das ist nur eine weitere Initiative, die wieder im Sande verlaufen wird“, verteidigen Sie die Initiative nicht. Viel sinnvoller ist es vielmehr, über das Gehörte nachzudenken: Sie haben bereits erlebt, wie solche Dinge kamen und gingen, und möchten lieber nicht noch einmal Energie darin investieren. Meistens ist das, was Ihr Gegenüber nach einer echten Reflexion als Zweites sagt, das, worauf es tatsächlich ankommt. Dort beginnt die eigentliche Arbeit.

Die eigentliche Arbeit

Die Unternehmen, denen die Einführung von KI gelingt, sind nicht diejenigen mit den ausgefeiltesten Präsentationen oder der höchsten Anzahl an Lizenzen. Es sind jene, deren Führungskräfte in schwierigen Gesprächen durchhalten, noch eine weitere Frage stellen und auf das eingehen können, was tatsächlich gesagt wurde. Sie betrachten Widerstand als das Diagnoseinstrument, das er ist, und nicht als Reibungspunkt, den es aus dem System zu beseitigen gilt. Der Preis dafür, diese Arbeit frühzeitig zu leisten, sind ein paar unangenehme Gespräche und ein wenig Geduld. Der Preis dafür, dies zu überspringen, ist eine Einführung, von der Sie dachten, Sie hätten sie geschafft – doch das Engagement schwindet schnell wieder.

Heutzutage sind jene Führungskräfte, die ihre Organisationen erfolgreich durch den Wandel führen, diejenigen, die die Stimmung im Raum einschätzen können, bevor sie Veränderungen vorantreiben. Diese Fähigkeit ist keine „Soft Skill“. Es handelt sich um eine gestalterische Disziplin, an der wir bei Xebia im Rahmen unserer Projekte zur KI-Transformation direkt mit den Führungsteams arbeiten.