Geben Sie nicht den verteilten Teams die Schuld, wenn Sie das Team nicht richtig einbinden

"Die besten Unternehmen lagern aus, um zu gewinnen, nicht um zu schrumpfen. Sie lagern aus, um schneller zu innovieren...."

- Thomas Friedman (Die Welt ist flach)

Mich schmerzen negative Wahrnehmungen und Kommentare zur verteilten Entwicklung, auch wenn die Teams keine Schuld daran tragen. Ich möchte alle falschen Vorstellungen ausräumen und mit Nachdruck darauf hinweisen, dass die verteilte Entwicklung ein praktikables Modell ist und dass der mangelnde Erfolg sehr oft eine Folge der unsachgemäßen Einarbeitung ist.

In diesem Blog werde ich einige der Strategien und Best Practices vorstellen, die wir eingeführt haben, damit die verteilte Entwicklung ihr wahres Potenzial entfalten und die gewünschten Geschäftsergebnisse liefern kann.

Strukturiertes Onboarding

Ich kann nicht genug betonen, wie wichtig eine gut strukturierte und durchgeführte Onboarding-Phase ist. Dies ist vielleicht der wichtigste Aspekt, der den Ton angibt und über Erfolg oder Misserfolg des Vorhabens entscheiden kann. In der Regel bestehe ich in dieser Phase auf der Einbeziehung von Führungskräften aus den einheimischen Teams des Kunden, um sicherzustellen, dass die wichtigsten Entscheidungsträger Folgendes verstehen und schätzen:

• Es gibt kein Patentrezept, um alle Ihre Herausforderungen zu lösen
• Dies ist eine Reise und kein Ende
• Dies ist ein Marathon und kein Sprint

Meiner Erfahrung nach trägt die Festlegung der richtigen Erwartungen wesentlich dazu bei, dass die erweiterte Organisation von allen wichtigen Interessengruppen unterstützt wird, ohne sie mit unrealistischen Zielen für die sofortige Einführung und Bereitstellung zu belasten. Oft rate ich meinen Kunden, die verteilten Teams genauso zu behandeln wie ihre einheimischen Kollegen und ihnen die gleiche Zeit und Bandbreite zu geben, damit sie das Projekt verstehen, assimilieren und auf gleichem Niveau liefern können. Wenn ich sie frage, wie viel Zeit sie einem neuen Mitarbeiter geben, damit er in seiner gewohnten Umgebung produktiv arbeiten kann, erhalte ich eine Antwort von 3-6 Monaten. Und das ohne die Komplexität von Kultur, Geografie und Arbeitsabläufen, die man bei verteilten Teams berücksichtigen muss. Ein strukturiertes Onboarding muss zu einem gut durchdachten Projektplan führen, der alle Aspekte von der Rekrutierung, dem Onboarding der Mitarbeiter, der Schulung (Wissenstransfer), dem Teamaufbau, der Kommunikation, den gemeinsamen Arbeitsabläufen usw. umfasst.

An den Zielen des Kunden ausrichten

Die Ausrichtungsphase muss genutzt werden, um die Organisationsstruktur des Kunden, seine Produkt-/Technologie-Roadmap, seinen Workflow-Prozess und seine Geschäftsziele zu verstehen. Dies ermöglicht es dem Dienstleister oder dem verteilten Entwicklungspartner, eine Vereinbarung über die Zusammensetzung, die Rollen und die funktionalen Verantwortlichkeiten des verteilten Teams zu treffen. Diese Phase trägt auch dazu bei, den aktuellen Entwicklungs- und Lieferprozess des Kunden zu verstehen und eine gemeinsame Basis für den idealen Prozess und die Workflow-Tools zu finden, die zwischen dem einheimischen und dem verteilten Team eingesetzt werden sollen.

Akquirieren und Assimilieren

Diese Phase muss genutzt werden, um ein maßgeschneidertes Team mit der vereinbarten Zusammensetzung und den vereinbarten Fähigkeiten zu rekrutieren und zusammenzustellen. Sobald das neue Team zusammengestellt ist, bestehe ich darauf, dass meine Kunden viel Zeit und Ressourcen investieren, um ein intensives und strukturiertes Brainstorming und Interaktionen zwischen den Teams zu organisieren. Ich ermutige meine Kunden, sich auf die 'Pendeldiplomatie'Dabei reisen entweder die einheimischen Teams an den Standort der verteilten Teams oder umgekehrt und verbringen dort zwischen 4 und 8 Wochen. Glauben Sie mir, die Zeit, die für die Assimilierung aufgewendet wird, kann sich lohnen und sicherstellen:

• Kulturelle Integration
• Wissenstransfer
• Teambildung
• Organisatorische Ausrichtung
• Gemeinsame Arbeitskultur

Diese Phase ermöglicht es beiden Teams, sich gegenseitig zu verstehen, Vertrauen und Transparenz herzustellen und den Wissenstransfer in Form von Produkt- und Technologieschulungen zu erleichtern. Diese intensive Interaktion ermöglicht es dem neuen Team, Einblicke in den Prozess und die verwendeten Tools zu gewinnen, die Rollen und Verantwortlichkeiten kennenzulernen und hilft auch dem Kunden, erste Erwartungen und Ziele zu setzen.

Anpassen und beschleunigen

Sobald sich das neue Team an das Produkt, die Technologie, den Prozess und die Ziele des Kunden gewöhnt hat, ist es an der Zeit, mit der Produktion zu beginnen. Das Ziel in dieser Phase muss es sein, erste Ergebnisse zu erzielen, diese anhand vereinbarter Benchmarks oder Qualitäts-/Leistungskennzahlen zu messen und zu bewerten und die Prozesse und Arbeitsabläufe anzupassen, um bessere Ergebnisse zu erzielen. Die Übernahme bewährter Methoden für die verteilte Entwicklung wie z.B. 'Paar-Programmierung' hat sich als sehr effektiv erwiesen, wenn es darum geht, die Abstimmung zwischen den einheimischen und den verteilten Teams voranzutreiben und sicherzustellen, dass beide Teams im Tandem vergleichbare Ergebnisse erzielen.

Im Zeitalter der Globalisierung und der Suche nach den besten Talenten ist es unvermeidlich, dass viele westliche Unternehmen, vor allem solche, die von Technologie und Software angetrieben werden, Global-Sourcing-Strategien anwenden. Unternehmen werden angetrieben durch Richtiges Sourcing - die Identifizierung der richtigen langfristigen Partner und Anbieter mit den richtigen Fähigkeiten für bestimmte Prozesse oder Komponenten, unabhängig von ihrem geografischen Standort. Der Erfolg von Giganten wie Google, Apple, Facebook, Amazon und vielen anderen Technologieunternehmen, die Global Sourcing nutzen, um ihre Technologie- und Innovationspläne zu verwirklichen, hat die Effizienz der verteilten Entwicklung zweifellos bewiesen. Dank dieses strategischen Ansatzes konnten die Unternehmen eine Vielzahl von Herausforderungen meistern und enorme Vorteile erzielen, darunter den Zugang zu hochqualifizierten Talenten, betriebliche Flexibilität und Skalierbarkeit sowie Kostenoptimierung. Für viele Unternehmen ist eine weltweit verteilte Entwicklungs- und Servicekapazität sogar zu einem wichtigen Wettbewerbsvorteil geworden.

In den letzten zwei Jahrzehnten hat Indien mit seinem riesigen Pool an qualifizierten Technologietalenten ausgereifte Fähigkeiten entwickelt und sich zu einem bevorzugten Offshoring-Ziel für IT-Dienstleistungen entwickelt. Ich hatte das Glück, die Entwicklung der IT-Dienstleistungsbranche nicht nur mitzuerleben, sondern auch mitzugestalten - von einem Kostenaufschlagsmodell für geringwertige Aufgaben hin zu einem strategischen Partner, der mit immer ausgefeilteren Technologien arbeitet, um Produkte und Dienstleistungen von Weltklasse zu entwickeln und einen erheblichen geschäftlichen Nutzen zu erzielen.

Lassen Sie mich noch einmal betonen, dass die dezentrale Entwicklung ein effektives und bewährtes Geschäftsmodell ist, das sich durchsetzen wird, und dass die richtige Einarbeitung seinen Erfolg garantiert.