Das ultimative Modell für das Leistungsmanagement in agilen Umgebungen

Agile Praktiker beziehen sich oft auf die vier Quadranten, die die Kultur der Autonomie und Ausrichtung ausmachen. Als eines der am häufigsten wiederverwendeten Konzepte des letzten Jahrzehnts zeigt es, wie Teams Autonomie brauchen, um effizient zu sein, aber auch an den Zielen und der Roadmap des Unternehmens ausgerichtet sein müssen. Abbildung 1 von Spotify zeigt, dass Sie in einer agilen Umgebung am liebsten in der oberen rechten Ecke stehen würden.

Im Allgemeinen ist man der Meinung, dass es eine gute Idee ist, ein Umfeld mit hoher Ausrichtung und hoher Autonomie zu schaffen. Das Gleichgewicht zwischen diesen Faktoren ist entscheidend für eine gute Leistung in agilen Organisationen. Aber wenn Sie fragen, wie Sie eine solche Situation schaffen können und was die Mitarbeiter tun müssen, um dorthin zu gelangen, werden Sie auf Schweigen stoßen. Um Ihnen zu helfen, haben wir ein Modell für das agile Leistungsmanagement entwickelt, das alles aufzeigt, was für die Schaffung einer Umgebung mit hoher Ausrichtung und hoher Autonomie erforderlich ist.

Schwierigkeiten bei der Schaffung von Eigenständigkeit und Ausrichtung

Die Schaffung einer Leistungskultur mit einem hohen Maß an Übereinstimmung und Autonomie ist keine einmalige Angelegenheit. Sie erfordert kontinuierliche Aufmerksamkeit und muss in der gesamten Organisation aufgebaut werden. Es geht auch nicht so sehr von oben nach unten, wie die Spotify-Illustration vermuten lässt - wo die Führung das Ziel vorgibt und die anderen herausfinden, wie es zu erreichen ist. Damit diese Kultur funktioniert, muss jeder ein hohes Maß an Motivation und Engagement aufbringen, strategisch für das Unternehmen denken und seine professionelle Meinung äußern. Die Mitarbeiter sollten über Ziele nachdenken und sie vorschlagen, die ihren Bedürfnissen entsprechen, und die Führungskräfte sollten Feedback zum 'Wie' der Zielerreichung geben. Es handelt sich also nicht um eine einmalige oder von oben verordnete Lösung, und es ist sicherlich nicht einfach. Es erfordert offene Kommunikation und Engagement zwischen allen Parteien.

Als ob das nicht schon genug wäre, schrecken viele Agilisten vor der Vorstellung von Leistung in einer agilen Umgebung zurück. Es ist fast so, als sei es ein Schimpfwort, denn, wie sie sagen: "War das nicht die dominante, KPI-gesteuerte, direktive, leistungsorientierte Denkweise, die wir von Anfang an loswerden wollten? Bei Agile geht es nicht um Leistung!"

Wenn Sie sich die Grundlagen der agilen Denkweise ansehen, sehen wir, dass einer ihrer Grundwerte lautet: Das Produkt steht über den Prozessen und Werkzeugen. Wenn es also hart auf hart kommt, ist das Ergebnis wertvoller als der Weg dorthin. Darüber hinaus gibt es viele agile Prinzipien, die leistungsorientiert sind.

Das Modell, das wir erstellt haben, soll als Leitfaden für Menschen dienen, die an einer solchen Organisationskultur arbeiten, und einen Überblick und Einblick in dieses komplexe Thema bieten.

Definition von agilem Leistungsmanagement

Das Modell, das wir für das agile Leistungsmanagement verwenden, basiert auf der folgenden Definition: Agiles Leistungsmanagement ermöglicht eine schnelle Ausrichtung, Ausführung und Neukonfiguration der Strategie, von der Führung bis zu den einzelnen Teammitgliedern und umgekehrt. Einfache Strukturen und Feedbackschleifen ermöglichen einen schnellen Informationsfluss, kurze Entscheidungszyklen und eine erhöhte Anpassungsfähigkeit für die gemeinsame Wertschöpfung, indem sie Folgendes ausbalancieren:

• Autonomie '-' Ausrichtung
• Lernen '-' Aufführen
• Mitarbeiterkultur '-' Leistungskultur
• Flexibilität '-' Stabilität
• Organisatorische Entwicklung '-' Wertschöpfung

Wie Sie aus unserer Definition ersehen können, ist agiles Performancemanagement eher ein Balanceakt als alles andere. Außerdem sind Autonomie und Ausrichtung nur einer der fünf Bereiche, die beim Performance-Management eine Rolle spielen, und müssen neben den anderen berücksichtigt werden.

Wir haben speziell die folgenden fünf Bereiche ausgewählt, da sie die fünf Hauptmerkmale agiler Organisationen widerspiegeln, wie sie in einem bahnbrechenden McKinsey-Papier von 2018 erläutert werden. Tabelle 1 zeigt die Korrelation zwischen agilen Merkmalen und den wichtigsten Leistungsbereichen:

Lassen Sie uns überlegen, wie diese Gleichgewichte funktionieren. Wenn es um Lernen und Leistung geht, sind sich alle einig, dass es in einer agilen Umgebung in Ordnung ist, wenn wir scheitern, solange wir daraus lernen. Aber wo ist die Grenze zwischen Lernen und Ausführen? Schließlich wissen wir alle, dass man das Lernen nicht mit zur Bank nehmen kann!

Markenzeichen von agilen Organisationen	Agile Performance balans Bereiche
1. Gestärktes Netzwerk von Teams	Autonomie '-' Ausrichtung
2. Schnelle Lern- und Entscheidungszyklen	Lernen '-' Aufführen
3. Kultur, die den Menschen in den Mittelpunkt stellt	Mitarbeiterkultur '-' Leistungskultur
4. Kontinuierlicher Zustand des Flusses	Flexibilität '-' Stabilität
5. Zweckorientiert	Organisatorische Entwicklung '-' Wertschöpfung

Oder was ist das Gleichgewicht zwischen Stabilität und Leistung? Wir brauchen ein stabiles Umfeld, um darin besser zu werden, aber wir müssen uns auch an veränderte Umstände anpassen.

Das letzte Beispiel könnte hier die Wertschöpfung sein, die durch die Entwicklung der Organisation ausgeglichen werden muss. Wenn Sie sich allein auf die Wertschöpfung konzentrieren, riskieren Sie die Nachhaltigkeit für die Zukunft. Wenn Sie jedoch zu viel für die Entwicklung ausgeben, wird der gelieferte Wert zu gering sein, um ein lebensfähiges Unternehmen zu erhalten.

Modell-Aufbau

Das agile Leistungsmanagementmodell besteht aus fünf Hauptbausteinen: Zweck, Strategie und Ziele, Ausrichtung des gesamten Systems, Leistungsmodelle und -metriken, koordinierte Leistungsmanagementroutinen sowie Hochleistungskultur und -verhalten. Diese sind im Agilen Leistungsmanagementmodell in Abbildung 2 dargestellt. Die fünf Gleichgewichte werden in bestimmten Teilen des Modells angestrebt.

Im Mittelpunkt des Modells stehen der Zweck, die Strategie und die Ziele, die die Leistung des Unternehmens bestimmen. Wie bereits erwähnt, sind wir nicht der Meinung, dass die Schaffung dieser Ziele eine reine Führungsaufgabe ist, sondern dass sie für ein optimales Engagement gemeinsam erarbeitet werden sollten.

Sobald die Ziele festgelegt sind, sorgt die Ausrichtung des gesamten Systems dafür, dass sie auf allen drei Ebenen der agilen Organisation funktionieren: Führung, Teams und Einzelpersonen tragen zu dem zentralen Ziel bei. Alle Ebenen übertragen diese abgestimmten Ziele auf ihren eigenen Kontext und bestimmen ihren eigenen Beitrag, um Autonomie zu ermöglichen.

Anschließend liefern Leistungsmodelle und -metriken den Input für einen konstruktiven Dialog und das Lernen über die Leistung auf diesen Ebenen und dienen als Grundlage für eine vorausschauende Modellierung. Koordinierte Managementroutinen wie Leistungsbesprechungen strukturieren die Interaktion und den Dialog, um Feedback-Mechanismen zu unterstützen, die die Leistung überprüfen und verändern. Und schließlich befähigen Hochleistungskultur und -verhalten alle an der Leistungsoptimierung Beteiligten, indem sie für klare Werte, Richtlinien und Erwartungen sorgen, die auf gegenseitigem Verständnis und effektiven Verhaltensweisen und Praktiken basieren.

Vorteile eines verbesserten Leistungsmanagements

Die Verbesserung des Leistungsmanagements in agilen Unternehmen hat viele Vorteile. Der wichtigste ist, dass die Eigenverantwortung und das Engagement der Mitarbeiter bei der Umsetzung der Unternehmensstrategie erheblich gesteigert werden können. Die intrinsische Motivation, die gemeinsam erarbeiteten Ziele und Strategien zu erreichen, dient als natürlicher Antrieb für eine bessere Leistung. Die Verwendung des Modells verbessert diesen Ausführungsprozess und sorgt dank der verbesserten Interaktionen und Routinen auf allen Ebenen Ihrer Organisation für mehr Transparenz und Einblicke in die Leistung sowie in die Kapitalrendite.