Verbessern Sie das Kundenerlebnis

Lehren aus über 100 Implementierungen

Wie wir in den vorherigen Blogs dieser Serie gesehen haben, gibt es bei über 100 Freshworks-Implementierungen vier universelle Ziele:

1. Verbesserte operative Kontrolle
2. Niedrigere Kosten für den Kundenkontakt
3. Verbessern Sie das Kundenerlebnis
4. Verbessern Sie die Erfahrung Ihrer Mitarbeiter

In den vorangegangenen Blogs haben wir darüber gesprochen, wie Sie mehr Kontrolle erlangen und die Kosten für den Kundenkontakt senken können. In diesem Blog geht es um die Verbesserung des Kundenerlebnisses.

Die Verbesserung des Kundenerlebnisses als Hauptziel

Für viele unserer Kunden, für die wir Freshdesk oder Freshservice implementiert haben, ist die Verbesserung der Kundenerfahrung ein wichtiges Ziel. Es gibt verschiedene Möglichkeiten, ein besseres Kundenerlebnis (CX) zu definieren und zu messen. Ganz gleich, ob ein Unternehmen die Kundenzufriedenheit, den Net Promoter Score (NPS), den Customer Effort Score (CES) oder die Messung des Markenerlebnisses einsetzt, das zugrundeliegende Ziel dreht sich oft um die Steigerung des künftigen Umsatzes.

Freshdesk und Freshservice bieten eine Reihe von Tools zum Messen, Analysieren und Verbessern der Kundenerfahrung. In diesem Blog werden wir dies anhand von Beispielen, die wir in der Praxis durchgeführt haben, veranschaulichen.

Das Serviceniveau, das die Gesamtzufriedenheit beeinflusst

In der Vergangenheit sind wir auf Fälle gestoßen, in denen das Serviceniveau, die durchschnittliche Wartezeit am Telefon und die durchschnittliche E-Mail-Antwortzeit als Indikatoren für das Kundenerlebnis verwendet wurden. Da die Abteilung für Kundenkontakt Zweifel an diesem Ansatz hatte, untersuchten wir die Beziehung zwischen Servicelevel und Kundenzufriedenheit. In diesem Fall definierten wir das Serviceniveau als die durchschnittliche Zeit, die für die Lösung eines per E-Mail eingegangenen Problems benötigt wurde. Die Kundenzufriedenheit wurde gemessen, indem wir zwei Tage nach der Lösung des Kundenproblems eine kurze Umfrage verschickten. Wir baten die Kunden, ihre Zufriedenheit auf einer Sieben-Punkte-Skala zu bewerten.

Kundenzufriedenheit und Serviceniveau bei Parkmobile

Wir haben diese spezielle Studie bei Parkmobile durchgeführt, wo die durchschnittliche Zeit für die Beantwortung von Kundenanfragen per E-Mail knapp zwei Arbeitstage betrug. Das Unternehmen wollte sein Serviceniveau verbessern, vor allem weil es glaubte, dass dies zu zufriedeneren Kunden führen würde.

Überraschende datengestützte Erkenntnisse

Um die Beziehung besser zu verstehen, analysierten wir alle eingehenden Tickets, für die eine Umfrage zur Kundenzufriedenheit ausgefüllt worden war. Wir haben die Daten anhand der Lösungszeiten in Kohorten eingeteilt: 0 bis 4 Stunden, 4 bis 8 Stunden, und so weiter. Für jede Kohorte analysierten wir die durchschnittliche Zufriedenheit.

Die Ergebnisse zeigten in der Tat einen Zusammenhang zwischen der Lösungszeit und der Zufriedenheit. Diese Beziehung bedeutete jedoch nicht, dass es ratsam war, in die Verkürzung der Bearbeitungszeit bei allen Kundenkontakten zu investieren. Die Daten zeigten, dass es innerhalb der ersten 28 Stunden der Bearbeitungszeit kaum Unterschiede in der Zufriedenheit gab. Erst nach diesem Zeitpunkt begann die durchschnittliche Zufriedenheit zu sinken. Um die Zufriedenheit zu erhöhen, mussten wir uns auf die Tickets konzentrieren, deren Bearbeitung mehr als 28 Stunden in Anspruch nahm.

Die Zufriedenheitsquote konnte verbessert werden, indem wir verstanden, warum bestimmte Tickets mehr als 28 Stunden zur Lösung benötigten, und die zugrunde liegenden Ursachen angegangen sind. Für Vorgänge, deren Lösung oft lange dauerte, führten wir ein Webformular ein, um schnell alle erforderlichen Daten zu erfassen und geeignete Lösungen anzubieten. Diese Daten waren von Freshdesk aus leicht verfügbar. Ohne diese Analyse hätten wir vielleicht viel in schnellere Lösungszeiten investiert, aber die Zufriedenheit hätte sich weit weniger verbessert.

Benchmark für Kundenerfahrung als Prädiktor für Loyalität

Ein zweites Beispiel für ein Projekt, bei dem wir die Kundenerfahrung verbessern wollten, war bei Robeco. Nach Abschluss der Kundeninteraktionen bei Robeco sammelten wir für eine Teilmenge der Kontakte Feedback zur Zufriedenheit mit der Interaktion, dem Net Promoter Score (NPS), dem Customer Effort Score (CES) und der Wahrnehmung der Markenversprechen. Der NPS fragt nach der Bereitschaft, das Unternehmen an Freunde und Kollegen weiterzuempfehlen. Der CES fragt danach, wie einfach es war, eine Lösung für das kontaktierte Problem zu finden. Bei den Markenversprechen ging es darum, inwieweit die Kunden Robeco in Aussagen wie "Robeco macht das Investieren einfach" und "Robeco sorgt für verantwortungsvolle Erträge" wiedererkannten.

Der wichtigste Prädiktor für Loyalität

Wir haben bereits vorhandene Daten aus Kundenumfragen verwendet, um den besten Prädiktor für künftige Erträge zu ermitteln. Bei Robeco erwies sich auf der Grundlage der Daten die Bewertung von Markenwerten wie "Robeco macht das Investieren einfach" und "Robeco sorgt für verantwortungsvolle Renditen" als stärkster Prädiktor für das zukünftige Umsatzwachstum der Kunden. Danach folgte der Customer Effort Score, dann der NPS und schließlich der Customer Satisfaction Score (KTV).

Kundenversprechen als ein Verbesserungspunkt der Customer Journey

Viele Unternehmen wissen nicht, worauf sie sich konzentrieren sollen, um die Loyalität und das Kundenerlebnis zu verbessern. Einige versuchen, alle Berührungspunkte in einer Customer Journey zu erfassen und die Berührungspunkte mit den niedrigsten Werten zu verbessern. Das Ziel ist oft, das Erlebnis an diesen Berührungspunkten zu verbessern.

Wir raten Ihnen jedoch, sich nicht auf die schwächeren Punkte in Ihrer Customer Journey zu konzentrieren, sondern auf die Stellen, an denen die Markenversprechen Ihres Unternehmens eingehalten werden. Diese Versprechen haben den größten Einfluss auf die Loyalität. Wenn Sie sich auf die Schwachstellen in der Customer Journey konzentrieren, geben Sie Ihre begrenzten Ressourcen dafür aus, ein unscheinbares Gebilde zu werden, für das sich die Kunden nicht begeistern können.

Veränderung beginnt bei den Mitarbeitern

Als die ersten Ergebnisse der Zufriedenheitsumfrage bei Robeco eintrafen, teilten wir sie mit dem Team und arbeiteten mit dem Managementteam zusammen, um die Ergebnisse zu verbessern. Während das Management in Meetings mit Tabellen arbeitete, begannen sich die Ergebnisse dank kleiner Maßnahmen des Teams rasch zu verbessern. Zu diesen Maßnahmen gehörten Komplimente für Kunden, eine bessere Einhaltung von Zusagen und eine effektivere Analyse in Gesprächen.

Die wichtigste Lektion: Beziehen Sie das Team in alles ein, was Sie tun!