Das Modell der Zweckbindung

Bei der Skalierung von Agile/Scrum stoßen wir unweigerlich auf das Problem zwischen Ausrichtung und Autonomie. Kurz gesagt, Sie können keine autonomen, sich selbst steuernden Teams haben, wenn sie keine Ahnung haben, in welche Richtung sie gehen sollen. Oder, noch kürzer, Ausrichtung führt zu Autonomie.

Aber wie schaffen wir diese Übereinstimmung? Und welche Instrumente können wir verwenden, um schnell zu beurteilen, ob das, was wir tun wollen, Teil der Mission ist oder nicht? Niel Nickolaisen, Chief Technology Officer bei OC Tanner, hat das Modell der Zweckausrichtung entwickelt. Ich verwende es mit Innovationslabors in großen Unternehmen, um zu bestimmen, welche Aspekte der Innovation beibehalten und welche anderen überlassen werden sollen.

Warum

Wenn Sie Schwierigkeiten haben, Ihre Entwicklungsansätze mit einer Marketingstrategie in Einklang zu bringen, nehmen Sie sich ein Whiteboard. Um auf dem Markt erfolgreich zu sein, muss ein Produkt eine bestimmte Reihe von Problemen lösen, für deren Lösung die Kunden bereit sind zu zahlen. Gleichzeitig muss das Produkt andere grundlegende Probleme genauso gut (oder nicht schlechter) lösen wie die aktuelle Lösung.

Die Produktteams müssen wissen, wo sie sich von der Konkurrenz abheben wollen und wo sie "gut genug" sein wollen.

Wie uns das Technologieforschungsunternehmen Gartner, Inc. lehrte, passen alle verständlichen Dinge in ein zwei mal zwei großes Diagramm. In Wirklichkeit ist die Welt komplexer, aber wenn wir unser Problem in zwei Dimensionen darstellen, werden zumindest die wichtigsten Entscheidungen deutlich.

Was

[caption id="attachment_19419" align="aligncenter" width="480"] Das Modell der Zweckbindung[/caption]

Die Y-Achse zeigt an, wo Ihr Produkt eine echte Marktdifferenzierung haben sollte (hoch) oder wo eine Differenzierung entweder nicht möglich ist oder einfach nicht im Fokus des Unternehmens steht (niedrig). Die X-Achse fragt nach der Auswirkung oder "mission critical", wie Niels es nennt.

Es ist leicht zu erkennen, wo sich Ihr Produkt unterscheidet, nicht nur in der Funktionalität, sondern auch in der Bedeutung für den Endbenutzer. Wenn es nicht so wichtig oder geschäftskritisch ist, müssen Sie nur auf Augenhöhe mit der Lösung sein, die Sie ersetzen. Erinnern Sie sich an das erste iPhone? Es übertraf Nokia nicht in Sachen Gesprächsqualität, Haltbarkeit oder Akkulaufzeit, aber es war ebenbürtig oder gut genug.

Einige Aspekte liegen vielleicht nicht in Ihrer Reichweite, sind aber für den Kunden von entscheidender Bedeutung. Für diese Punkte können Sie sich mit jemandem zusammentun, um ein umfassendes, differenziertes Angebot zu erstellen. Wir haben zum Beispiel mehrere Value-Added Reseller-Netzwerke für unsere Produkte aufgebaut, die lokalen, einheimischen Support, Schulungen und Wartung ermöglichen. In der Zwischenzeit konzentrierte sich das Produktunternehmen auf eine stärkere Differenzierung.

Und dann gibt es noch das Segment "Wen kümmert's". Das sind die Kunden, denen es wirklich egal ist, und Sie werden nichts mehr verkaufen, wenn Sie dort etwas bauen. (2x2 Quadranten enthalten immer ein "Wen kümmert's"-Segment; es hilft dem Produktmanager, "Nein!" zu sagen)

Wie

Um den einzelnen Product Owner/Manager eines sich selbst steuernden Teams auf eine Linie zu bringen, sollten Sie ihn oder sie zusammen mit dem Team entscheiden lassen, wie das Modell aussehen soll. Wahrscheinlich werden Sie das nicht gleich beim ersten Mal schaffen, aber das ist in Ordnung. Bauen Sie Feedback-Schleifen ein, um Ihre Annahmen zu überprüfen. Wenn Sie glauben, dass eine Funktion erfolgskritisch ist, sammeln Sie Beweise.

Befolgen Sie diese Schritte, um sich auf die Ziele auszurichten:

1. Präsentieren und erklären Sie das Modell.

2. Identifizieren Sie das Hauptproblem, das Sie für Ihren Kunden besser als jeder andere lösen.

3. Schreiben Sie eine einfache Filteraussage oder Frage, mit der Sie zukünftige Entscheidungen und Entwürfe schnell bewerten können. Überprüfen Sie, ob eine der differenzierenden Aktivitäten am besten über eine Partnerschaft umgesetzt werden kann. Wenn ja, dann haben Sie keinen Partner. Sie haben einen Konkurrenten.

4. Prüfen Sie, ob die verbleibenden Merkmale geschäftskritisch oder differenzierend sind und ordnen Sie sie den entsprechenden Feldern zu.

Sie können das Modell der Zweckbestimmung für die Roadmap-Planung verwenden, indem Sie eine Lückenanalyse der Aktivitäten zur Differenzierung, Parität und Partnerschaft durchführen. Ihre Roadmap sollte erklären, wie die Lücken geschlossen werden sollen.

Sie können Projekte, Merkmale und Funktionen auch mit Hilfe des Modells zur Zweckbestimmung entwickeln. Entwickeln Sie differenzierende Merkmale und Funktionen, um den Markt zu erobern. Entwerfen Sie gleichwertige Funktionen, die gut genug sind. Gleichwertige Funktionen sind immer noch entscheidend für den Erfolg, also machen Sie sie nicht schlecht. Vereinfachen und standardisieren Sie.

Vorbehalt: Kultur

Wenn Ihr Team engagiert ist, wird es alle Probleme Ihrer Kunden lösen wollen. Wir wollen in dem, was wir tun, die Besten sein. Es fühlt sich also nicht richtig an, irgendeinen Aspekt Partnern zu überlassen oder nicht alles zu tun. Schließlich ist alles, was wir tun, wichtig, oder? Also muss es etwas sein, das in der oberen rechten Ecke liegt.

Die Menschen neigen von Natur aus dazu, ihre Arbeit differenziert zu gestalten. Wenn Sie den unternehmenskritischen Charakter der Paritätsaktivitäten nicht betonen und kommunizieren, werden sich die Mitarbeiter gegen die Verwendung des Modells und der damit verbundenen Entscheidungsfilter sträuben. Oder schlimmer noch, sie werden versuchen, alles in die Kategorie "Differenzierung" zu stecken. Wenn Ihr Workshop also mit allen Post-its oder Haftnotizen in der oberen rechten Ecke endet, haben Sie nicht effektiv erklärt oder moderiert.

Caveat: Ändern Sie Ich finde es gut, dass das Modell der Zweckbestimmung mit Haftnotizen erstellt werden kann, wodurch es leicht zu aktualisieren ist. Halten Sie regelmäßige Besprechungen im Rhythmus Ihres Veröffentlichungsplans ab, um sicherzustellen, dass Sie nicht der Vergangenheit hinterherlaufen. Seien Sie sich auch darüber im Klaren, dass Partnerchancen kommen und gehen. Manchmal müssen Sie Ihre Strategie anpassen. Was einst ein Alleinstellungsmerkmal war, wird mit der Zeit zu einem gleichwertigen Merkmal, wie uns das Kano-Modell lehrt. Caveat: Zweck ist nicht vorrangig

Der Zweck identifiziert die Designziele eines Prozesses, einer Geschäftsregel, einer Funktion oder eines Merkmals. Er legt nicht die Reihenfolge fest, in der die Arbeit an diesem Prozess, dieser Regel, dieser Funktion oder diesem Merkmal erfolgen muss. Dennoch kann der Zweck einen Rahmen für die strategische und taktische Planung bieten.

Schauen Sie sich nun Ihr Product Backlog an und stellen Sie sich die folgenden drei Fragen:

1. Hebt sich Ihr Produkt auf dem Markt ab?

2. Behandeln Sie einige Merkmale, die gleichwertig sein sollten, als differenziert?

3. Arbeiten Sie an Funktionen, die weder differenziert noch unternehmenskritisch sind?

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