Produkte, Plattformen und Ökosysteme - eine natürliche Entwicklung (Teil II)

Der erste Teil der Transkription der Diskussion zwischen Kiran, Mitbegründer und COO von coMakeIT, einem Teil von Xebia, und Sundar Sarangan, Executive Director, ISG Research, moderiert von Runki Goswami, Chief Marketing Officer, Xebia, ging es um die Frage, was eine Plattform ist, was nicht, und um die Plattform-Mentalität.

Der zweite Teil vertieft die Denkweise der Plattformen, indem er ihre Attribute definiert - die Roadmap, den unendlichen Zeithorizont und die Gemeinschaften. In der Diskussion werden die Konzepte digitaler Gemeinschaften erläutert und es wird dargelegt, warum Plattformhersteller die kollaborative Rolle von Gemeinschaften erkennen sollten, um ihre Innovationen und damit ihre Unternehmen erfolgreich zu machen. Außerdem wird die zeitlose Natur von Plattformen und die Notwendigkeit einer gemeinsamen Vision für alle Beteiligten erläutert.

Diese aufschlussreiche Diskussion ist eine wahre Fundgrube an Wissen. Lesen Sie weiter, um den ganzen Reichtum anzuhäufen.

Sundar:

Während unserer Zusammenarbeit haben wir einige Merkmale der Plattform-Mentalität identifiziert. Lassen Sie uns zunächst mit der Roadmap beginnen.

Produkte haben Roadmaps, während Projekte Pläne haben. Inwiefern unterscheidet eine Roadmap eine Plattform von einem Produkt? Würden Sie dies bitte anhand einiger Kundenbeispiele erläutern?

Kiran:

Das ist ein gutes Argument.

Eine Roadmap definiert ein Produkt, insbesondere seine Funktionen, Merkmale und den Zeitplan, der angibt, wann es für den Kunden verfügbar ist und wie es wächst. Ein Produktunternehmen erstellt eine Roadmap innerhalb des Unternehmens. Eine Plattform hingegen sollte eine Roadmap nicht nur innerhalb des Unternehmens erstellen, sondern auch die Roadmaps der Akteure des Ökosystems integrieren. Wir können dies eine föderierte Roadmap nennen. Es ist nicht nur das Denken des Plattformherstellers, das die Plattform weiterentwickelt, sondern auch die Koexistenz und Beteiligung anderer an der Plattform. Dies ist der grundlegende Unterschied bei der Definition einer Roadmap für eine Plattform.

Sundar:

Das zeichnet eine Plattform wirklich aus.

Das andere Attribut, das wir identifiziert haben, ist der Zeithorizont. Wie unterscheidet sich der "Zeithorizont" von Plattformen von dem von Projekten und Produkten?

Kiran:

In der Produktentwicklung sprechen wir von 'Sonnenuntergang'. Bei einer Plattform hingegen ist es ein andauernder Sonnenaufgang. Eine Plattform entwickelt sich ständig weiter und gewinnt neue Funktionen, Produkte und Partner hinzu. Sie wächst von selbst, unabhängig vom Zeithorizont. Bei Produkten hingegen müssen wir prüfen, ob sie für eine bestimmte Zeit und für eine technologische Entwicklung relevant sind. Es gibt also einen bestimmten Zeithorizont für ein Produkt, während eine Plattform keinen hat und sich weiterentwickelt. Sie ist kontinuierlich, langfristig und immer vorhanden. Das macht es für den Kunden einfach, das Wissen über die Plattform zu behalten und nicht von einer zur anderen zu wechseln.

Sundar :

Können wir also sagen, dass wir, wenn wir eine Plattformstrategie entwickeln, an eine Plattform denken müssen, die ewig lebt?

Kiran:

Ja, das sollte die Idee sein. Die Form der Plattform ändert sich jedoch, obwohl die grundlegenden Prinzipien der Unterstützung des Ökosystems - die Aufnahme anderer Partner und die Ermöglichung von Innovationen auf der Plattform - gleich bleiben.

Sundar:

Wenn wir also die Attribute "Roadmap" und "Zeithorizont" kombinieren, die wir jetzt besprochen haben, können wir dann sagen, dass Plattformunternehmen einen stärker entdeckungsorientierten Ansatz für die Anforderungen wählen sollten? Sie müssen von innen heraus entdecken, aber auch von externen Einflussnehmern und Interessengruppen. Der Aufbau der Community sollte also die nächste Phase der Plattformentwicklungsinitiative sein. Ein Produktunternehmen hingegen ist viel stärker von innen heraus spezifiziert. Ist das eine faire Interpretation der Kundenbeispiele und unserer Beobachtung, was Plattformunternehmen anders machen?

Kiran:

Ja, der Ansatz ist grundlegend anders.

Wenn wir über eine Produkt-Roadmap sprechen, denken wir zuerst an einen Produktmanager oder einen Eigentümer. Bei einer Plattform ist das nicht der Fall. Die Anforderungen und der Fahrplan werden weitgehend von den Akteuren im Ökosystem bestimmt. Die Erfassung der Anforderungen geht vom Produktmanagement auf die Ebene des Geschäftsmodells über. Während wir bei der Entwicklung von Produkten eine Ebene des Wissens nutzen müssen, fassen wir bei einer Plattform das Wissen aus allen Perspektiven zusammen und bringen die Anforderungen zum Tragen. Auf diese Weise werden die Anforderungen für Plattformen anders erfasst als für Produkte.

Sundar :

Sie haben die Unterschiede bereits in einem einfachen Satz beschrieben - "Produkte haben Nutzer, und Plattformen haben Gemeinschaften".

Ein weiterer wichtiger Unterschied ist, dass ein Plattformunternehmen die verschiedenen beweglichen Teile anders ausrichtet als ein Produktunternehmen. Das Produktmanagement oder die Denkweise ist viel stärker auf eine gemeinsame Vision ausgerichtet und weniger darauf, spezifisch zu sein und den Teams Anweisungen zu erteilen. Denn Sie müssen eine größere Autonomie der einzelnen Beteiligten unterstützen. Die Community nimmt keine Befehle mehr von Ihnen entgegen.

Die Vision des Herstellers stimmt mit der aller Interessengruppen und Teilnehmer der Gemeinschaft überein. Diese gemeinsame Vision vereint die Attribute der Roadmap, den Zeithorizont, die Art und Weise, wie die Anforderungen angegangen werden, und den Fokus auf die Gemeinschaft.

Wie wird sich Ihrer Meinung nach die Rolle von Technologie- und Kundenführern in einer Plattformwelt verändern?

Kiran:

Wir haben über die Denkweise gesprochen, also müssen wir als nächstes über eine Änderung der Denkweise sprechen.

Unternehmensleiter sollten daran glauben, dass Innovation auch außerhalb ihres Unternehmens möglich ist. Die Innovation wird verteilt. Sie wird durch die Plattform ausgelöst, die das Technologieunternehmen bereitstellt, aber dann kann auch jeder, der daran teilnimmt, seinen Beitrag leisten.

Daher sollte man erstens glauben, dass Innovation nicht auf die eigenen vier Wände beschränkt sein muss, sondern darüber hinaus existieren sollte. Zweitens sollte sich ein Architekt weiterentwickeln, breit denken und sich von einem Produkt zu einem Plattformarchitekten wandeln. Sie sollten nicht nur die proprietären Komponenten nutzen, die das Unternehmen entwickelt, sondern auch die Open-Source-Komponenten, um ein besseres Produkt zu entwickeln. Das Denken sollte breiter angelegt sein, was bedeutet, dass nicht alles von einer einzelnen Person oder einem Unternehmen kontrolliert werden muss. Alle Partner werden sich mit einem Bereich befassen, in dem eine Reihe von Technologien hilfreich sein wird, und jeder Beteiligte wird seinen Beitrag leisten und Innovationen einbringen können. Ich denke, dass dies die entscheidenden Aspekte des Mentalitätswandels sein werden.

Sundar:

Das Betriebsmodell eines Plattformunternehmens unterscheidet sich grundlegend von dem eines projekt- oder produktbasierten Unternehmens.

Dies ist ein klares Ergebnis unserer Untersuchung, wie sich eine andere Denkweise in ein anderes Betriebsmodell für ein Plattformgeschäft übersetzt.

Um die Bedeutung des neuen Betriebsmodells zu verstehen, sollten wir ein wenig über die Grenzen der beiden anderen Modelle, des produkt- und des projektzentrierten, sprechen.

Projekte sind etwas ganz Natürliches, sie haben einen Anfangs- und einen Endpunkt, und wir verwenden sie häufig bei unseren täglichen Aktivitäten. Aber sie haben erhebliche Einschränkungen, wenn es um ein Technologieunternehmen geht. Und um diese zu überwinden, hat sich das Produktdenken entwickelt.

Wo liegen Ihrer Meinung nach die Grenzen des projektzentrierten Denkens?

Kiran:

Sie haben es sehr gut zusammengefasst.

Die natürliche Tendenz ist, eine Aufgabe als ein Projekt zu betrachten. Daran gibt es nichts Richtiges oder Falsches.

Aber wenn Sie geistiges Eigentum aufbauen und wollen, dass Ihre Sache lange in den Händen Ihrer Kunden und auf dem Markt bleibt, ist Wissen eine sehr wichtige Komponente. Wenn Sie an einem Projekt arbeiten, geht das Wissen darüber verloren, sobald es beendet ist. Jeder, der daran gearbeitet hat, zieht weg. Es wird also eine Herausforderung sein, Wissen und Prozesse weiterzuführen. Ich will damit nicht sagen, dass Projektdenken eine falsche Wahl ist, aber im Zusammenhang mit der Produkt- oder Plattformentwicklung ist das Denken in Projekten nicht die klügste Sache.

Sundar :

Wenn Sie bei der Entwicklung eines Produkts eine wichtige kritische Aktivität haben, ist es wahrscheinlich am besten, diese als separates Projekt zu betrachten und abzuschließen, da jeder ein klares Ziel, eine Frist und ein Ziel, an dem er sich ausrichten kann, hat. Wollen Sie damit sagen, dass Sie es nicht als primäre Methode für die Entwicklung von Produkten und Plattformen verwenden sollten?

Kiran:

Genau

Sundar :

Das ist wahrscheinlich der Grund, warum das Produktdenken aufkam, sich im Laufe der Jahre entwickelt hat und zu einer wichtigen Disziplin geworden ist.

Ist das Produktdenken oder die Produktphilosophie auf alles ausgerichtet? Wenn nicht, was sind die größten Lücken im Produktdenken, die zu einem plattformzentrierten Denken geführt haben?

Kiran:

Wenn man den Umfang eines Produkts erweitert, denkt man immer auch an seine Funktionen und Merkmale. Mehr Funktionen und Merkmale bedeuten, dass mehr funktionale Anforderungen hinzukommen, und das Produkt wird größer. Allerdings spricht das Produkt immer noch nur ein bestimmtes Problem des Marktes an, wahrscheinlich ein paar Kunden ohne und ein paar andere mit Anpassungen. Es gibt also eine Einschränkung des Produkts - es existiert nur innerhalb der Grenzen des Unternehmens und des Technologiebereichs. Es ist eine große Abkehr vom Projektdenken, bei dem wir Best Practices verpacken, ein Standardprodukt daraus machen, es einmal entwickeln und viele Male verkaufen, und ein Teil des Geschäfts ist wiederholbar. All diese hervorstechenden Merkmale des Produkts, so gut sie auch sein mögen, verhindern auch, dass es zeitlos wird.

Wenn Sie wollen, dass das Produkt über einen längeren Zeitraum hinweg relevant bleibt, nicht untergeht, sondern sich weiterentwickelt, dann ist eine andere Art des Denkens erforderlich. Ich würde es als Plattformdenken bezeichnen.

Zusammenfassung:

• Es gibt mehrere Attribute des Plattformgedankens - eine Roadmap, einen unendlichen Zeithorizont und eine Community-Strategie.
• Produkte haben Nutzer, und Plattformen haben Gemeinschaften
• Die Anforderungen an eine Plattform sollten von allen Produkten, Plattformen und Unternehmen oder Personen, die an der Community teilnehmen, gesammelt werden.
• Die Plattformen sollten so konzipiert sein, dass sie anderen Partnern die Möglichkeit geben, sie mit ihren Innovationen zu verstärken.
• Plattformen lösen Innovationen aus und ermöglichen Innovationen außerhalb des Unternehmens des Eigentümers oder seiner Beiträge.
• Die Strategien von Projekten und sogar das Produktdenken sind für die Plattformentwicklung nicht geeignet. Der Aufbau sich entwickelnder Plattformen erfordert ein Plattformdenken und ein darauf aufbauendes Betriebsmodell.

Im nächsten und letzten Teil dieses Diskussionsprotokolls erfahren Sie mehr über die Denkweise von Plattformen, die Vermittlung von Informationen und wie Plattformen auch Ideen sein können. Um mehr Details zu erfahren, sprechen Sie bitte mit uns.