Wie Leidenschaft Sie zu einer besseren Führungskraft macht

Teil 1 der Blogserie Organisationen überleben nur durch disruptive persönliche Führung

Wie können Organisationen heutzutage im neuen digitalen Zeitalter überleben? Die erfolgreiche Ausübung von Management und Führung, die dabei unerlässlich ist, war im Laufe der Jahre einem ständigen Wandel unterworfen. Wir befinden uns derzeit wieder an einem kritischen Übergangspunkt, was bedeutet, dass infolgedessen ein großer Teil der derzeitigen Führungskräfte in naher Zukunft wahrscheinlich nicht mehr erfolgreich sein wird. In meiner Blogserie "Organisationen überleben nur durch disruptive persönliche Führung" versuche ich, die Verhaltensweisen herauszuarbeiten, die Führungskräfte groß und wichtig gemacht haben, aber nicht mehr funktionieren. Schritt für Schritt versuche ich, eine Lösung für dieses Problem aus der Sicht der Führung zu finden. Lesen Sie mehr darüber, wie Leidenschaft Sie zu einer besseren Führungskraft macht und wie Unternehmertum wieder in den Mittelpunkt von Organisationen rückt. Erfahren Sie außerdem, wie die Rolle des "Managers" hier in die des "Leaders" übergeht .... Und finden Sie heraus, warum das noch nicht funktioniert.

"Leidenschaft, Leidenschaft... Leidenschaft ist das, was mir fehlt", sagte ich laut. Erschrocken richtete sich meine Frau auf ihrem Stuhl unter der spanischen Sonne auf. Ich las gerade das Buch "Sprechen wie TED", dessen gesamtes erstes Kapitel von Leidenschaft handelt. Kurz bevor ich mit der Lektüre begann, hatten meine Frau und ich über die Herausforderungen gesprochen, mit denen sie in ihrem eigenen 2-Personen-Unternehmen konfrontiert war. Sie kämpfte schon seit einiger Zeit darum, den Kopf über Wasser zu halten, aber sie konnte keine wirkliche Veränderung erkennen. Ich konnte sehen, wie meine Frau kämpfte, obwohl sie sich voll engagierte, aber sie konnte das Ruder nicht herumreißen. "Leidenschaft was? Was meinen Sie?", fragte sie mit einer gewissen Irritation in der Stimme. Ich konnte nicht anders und schoss los. "Ihrem Geschäftspartner fehlt die Leidenschaft, um Ihr Abenteuer in erstaunliche Höhen zu bringen", sagte ich ihr. Ich hatte mir gerade die Symptome des wahren Problems angehört, als es offensichtlich wurde. " Die Leidenschaft ist es, die fehlt. Wenn ich Sie anschaue, sehe und spüre ich Ihre Leidenschaft für Ihre fantastischen Ideen, aber ich vermisse diese Leidenschaft bei Ihrer Geschäftspartnerin völlig. Sie stacheln sie nur an und sie bringt keine wertvolle Eigeninitiative ein. Wenn Sie in diesem Leben etwas erreichen wollen, brauchen Sie Leidenschaft, sonst können Sie Ihren Traum nicht mit einem Lächeln verfolgen". Ich habe mich mit meinem impulsiven Ausbruch sogar selbst erschreckt. Aber es wurde mir klar, dass meine Schlussfolgerung von ihrem wirklichen Kampf handelte, der schon seit geraumer Zeit in einen positiven Fluss gekommen war. Bis zu diesem Moment war sie einfach nicht in der Lage, einen vernünftigen nächsten Schritt zu finden. Schließlich fühlte sie sich völlig erleichtert. Nach unserem Urlaub war das erste, was meine Frau tat, ihre Geschäftspartnerschaft ordentlich zu kündigen und daran zu arbeiten, ihren Traum Schritt für Schritt zu verwirklichen.

Dies ist keine einzigartige Geschichte. Ich habe dies in meinem Umfeld ständig erlebt, sowohl in kleinen Start-ups als auch in großen Unternehmen. Ein Mangel an Leidenschaft führt zu vielen unerwünschten und unbeabsichtigten Ineffizienzen innerhalb einer Organisation. Was treibt Sportler an, sich das Ziel zu setzen, bei der nächsten Olympiade die Goldmedaille zu gewinnen und 4 lange Jahre darauf hinzuarbeiten? Pure Leidenschaft, klare Ziele, Fokus, Ausdauer und der Glaube an das Ergebnis. Aber wenn Sie nie über Ihre Grenzen hinausgehen, dann sind die Olympischen Spiele vorbei, bevor sie überhaupt begonnen haben. Sie müssen in der Lage sein, über die Latte zu springen oder die Strecke schneller als die anderen zu laufen.

Einer der Gründe für einen Mangel an Leidenschaft liegt im Peter-Prinzip. Mitarbeiter in einer hierarchischen Organisation steigen so lange auf, bis sie ihre eigene Inkompetenzstufe erreichen. Der Mechanismus beruht auf dem Konzept, dass ein Mitarbeiter, der in seiner ersten Funktion (z.B. als Experte im Team) so viel Leidenschaft und Geschicklichkeit ausstrahlt, ein Kandidat für die Beförderung in eine höhere Position ist. Wenn er in der nächsten Position, als Teamleiter, die gleichen Fähigkeiten und die gleiche Leidenschaft an den Tag legt, ist der Weg zur nächsten Stufe frei (Teamleiter). Dieser positive Prozess hört auf, sobald die Leistung des Mitarbeiters unzureichend wird, in der Regel nach der letzten und höchsten Position. Die Leidenschaft lässt in schnellem Tempo nach. Der Mitarbeiter scheint nicht über die für die neue Position erforderlichen Fähigkeiten zu verfügen. Von diesem Moment an nimmt sein Wert für das Unternehmen schnell ab. Schlimmer noch, sie können sogar einen negativen Beitrag für die Organisation leisten. Leider ist es keine Option, in die vorherige Position zurückzukehren, denn das würde bedeuten, dass sowohl der Mitarbeiter als auch der Vorgesetzte eine Fehlentscheidung getroffen haben. Das würde ein erhebliches Loch in ihr 'Ego' reißen und deshalb bleibt die Führungskraft meist in der gleichen Position, trotz der Ineffizienzen.

Glücklicherweise kommt diese Form der Ineffizienz in großen Organisationen nicht allzu häufig vor, oder? Und es kommt auch nie vor, dass die Manager groß und wichtig geworden sind, indem sie tief verwurzelte politische und Ego-Spiele gespielt haben (und damit ihre eigenen Inkompetenzen versteckt haben). Und diese Manager scheinen nach Umstrukturierungen nie wieder in neue Positionen zu kommen, richtig? Und es kommt fast nie vor, dass Entlassungen aufgrund solcher Fehler unvermeidlich sind, richtig? Und zum Glück treffen die Entlassungen nie die Mitarbeiter. Richtig oder nicht? Fragen über Fragen, und Sie kennen die Antworten schon ganz genau. Die Antworten sind nicht richtig und die eigentliche Herausforderung besteht darin, eine Lösung zu finden und das Blatt zu wenden. Die Antwort liegt in der "neuen" Führung.

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Warum klappt es nicht mit dem Management und der Führung?

Im vorigen Abschnitt über reine Leidenschaft habe ich das Peter-Prinzip mit einigem Zynismus vorgestellt. Leider habe ich die negativen Auswirkungen schon oft persönlich erlebt und manchmal war ich sogar selbst daran schuld. Aber vor langer Zeit habe ich beschlossen, es anders zu machen. Deshalb beschäftige ich mich zunehmend mit dem Thema: 'Wie kann ich mich auf Leidenschaft und Unternehmertum konzentrieren, um eine energiegeladene und agile Organisation zu schaffen?' Ich muss zugeben, dass ich das Patentrezept noch nicht gefunden habe. Aber bisher habe ich herausgefunden, dass die richtige Umsetzung von Servant Leadership den Kern der Lösung bildet.

Das Konzept der "Servant Leadership" wurde erst kürzlich in der aktuellen Agile-Ära eingeführt und scheint nun sein Buzzword-Stadium hinter sich gelassen zu haben. Merkwürdigerweise sind bereits die ersten Haarrisse des Scheiterns zu erkennen. Woran könnte das liegen? Haben wir nicht schon alles über die richtige Umsetzung von Leadership geschrieben? Und warum schaffen es die Manager auch heute noch nicht, es richtig zu machen? Die Antwort ist ziemlich einfach, aber sehr schwer richtig umzusetzen. Lassen Sie mich das betonen, denn die richtige Umsetzung ist auch für mich eine persönliche Suche, eine lebenslange Reise. Daher würde ich gerne Ihre Gedanken hören, um die Vision dieses Themas zu konkretisieren und hoffentlich eine angemessene Umsetzung zu ermöglichen, sowohl für mich als auch für andere.

Lassen Sie mich noch ein wenig mehr betonen, warum das so schwierig ist. Im Allgemeinen haben die meisten Manager mit Spitzenpositionen in großen Organisationen die persönlichen Profilfarben: Rot, Orange und Gelb, wie unten dargestellt.

Die Farben Rot, Orange und Gelb werden als "individuelle" Farben bezeichnet, und traditionelle Manager haben in der Regel einen hohen Wert für diese Farben. Die anderen Farben sind eher auf das Umfeld ausgerichtet. Das Interessante daran ist, dass diese individuellen Farben den Managern geholfen haben, die hierarchische Leiter hinaufzuklettern. Gelb, indem sie ständig neue, einfallsreiche Lösungen für Innovationen und Eskalationen finden. Orange, indem sie die hochgesteckten Ziele perfekt erreichen und immer die Besten sein wollen. Rot, durch die Fähigkeit, schnell und kraftvoll Entscheidungen zu treffen, selbst wenn andere Zweifel haben.

Dieses Verhalten war ideal, um erfolgreich zu sein, und jetzt sagen wir den Managern, sie sollen es nicht mehr zeigen. Dieses Verhalten zu ändern, klingt für sie völlig unlogisch und wird nie wirklich zu einer positiven Verhaltensänderung führen. Die große Frage wird immer sein: "WARUM brauchen wir diese Veränderung?".

Was läuft hier schief?

Die Ära der digitalen Disruption ist angebrochen. Eine Ära, in der die echte Befähigung des Kunden den Unterschied ausmacht. Das Produkt oder die Dienstleistung ist jetzt eine Erweiterung des Benutzers, die den Erfolg des Benutzers im Leben ermöglicht und nicht nur eine optimale Benutzerfreundlichkeit. Dies erfordert einen grundlegenden Wandel in der Arbeitsweise von Unternehmen. Außerdem haben das Engagement und der Grad des Engagements der Mitarbeiter ihren Tiefpunkt erreicht. Es muss sich wirklich etwas ändern! Deshalb werden die Organisationsmodelle komplett auf den Kopf gestellt und durchgängige Organisationsteams geschaffen, die sich im Wesentlichen auf die Verbesserung der Customer Journey konzentrieren. Die IT ist nicht länger eine Kostenstelle, sondern der Schmierstoff, der die erforderliche Agilität ermöglicht. Spezialisierte Mitarbeiter werden zu wichtigen Aktivposten und die Führungskräfte innerhalb der Organisation sind dafür verantwortlich, dass jedes Team einen maximalen Mehrwert erzielt. Seufz... das klingt sehr logisch, aber am Ende haben wir eine Organisation ohne engagierte Mitarbeiter, die nicht in der Lage ist, mit den schnell aufstrebenden Start-ups zu konkurrieren. Aber wo sollen wir mit einer solchen organisatorischen Umgestaltung anfangen, wenn die meisten traditionellen Führungskräfte diese entscheidende Veränderung nur sehr schwer oder gar nicht durchführen können?

Die Einführung einer agilen Arbeitsweise, einschließlich der Werte Vertrauen, Befähigung und Teamplay, erweist sich als wesentlich für den Wandel. Die Farbe 'Grün' verfügt meist über die richtigen Elemente, um diese Werte zu verwirklichen. Das Tolle daran ist, dass wir die bevorzugten Farben (Rot, Orange und Gelb) nicht ändern müssen, denn das ist nicht möglich. Wir sollten die Farben auf eine andere Art und Weise verwenden und eine hohe Dosis Grün in unseren normalen Lebensstil aufnehmen, genau wie dienende Führer.

Was ändert sich mit der agilen Arbeitsweise? Wenn Agile eingeführt wird, ist Scrum eine selbstverständliche Arbeitsmethode. Mit Scrum werden die Rollen des Scrum Master/ Agile Coach, Product Owner und Competence Lead eingeführt. Der Scrum Master sorgt für die optimale Leistung des 'stabilen' Teams. Der Agile Coach tut dasselbe für mehrere stabile Teams und greift die organisatorischen Hindernisse auf. Der Product Owner sorgt für die Ausrichtung der Prioritäten der Stakeholder und bestimmt, welche Funktionen erstellt werden müssen. Der Competence Lead sorgt für die individuelle und organisationsweite Kompetenzentwicklung innerhalb und zwischen den Teams. Wenn Sie als Manager gut aufgepasst haben, ist Ihnen vielleicht aufgefallen, dass es für Sie im Rahmen von Agile nur noch sehr wenig zu tun gibt. Es wurde schon oft darüber gesprochen, dass Manager in Agile nicht mehr gebraucht werden; was für eine unangenehme Situation. Aber zum Glück gibt es noch Hoffnung. Sie könnten die Rolle des Servant Leader spielen - aber was ist das genau?

Im weiteren Verlauf dieser Blogserie möchte ich die Rolle des Managers als Dienende Führungskraft verstärkt beleuchten.

Ich würde gerne Ihre Gedanken hören, um die Vision dieses Themas zu konkretisieren und hoffentlich eine angemessene Umsetzung durch viele neue Führungskräfte zu ermöglichen.

Bleiben Sie dran für den nächsten Beitrag über Servant Leadership!