Warum Manager zu dienenden Führungskräften werden sollten

Teil 2 der Blog-Serie:
Organisationen überleben nur durch disruptive persönliche Führung

"Agiles Arbeiten funktioniert nicht", höre ich Manager oft so überzeugend sagen, dass ich ihnen wirklich glauben könnte. Aber wenn ich genauer hinhöre, höre ich etwas anderes. Diese Manager haben Angst, die Privilegien zu verlieren, die sie durch ihre Erfahrung in Führungspositionen erworben haben, ganz zu schweigen von ihrem Status und ihrem Job. In diesem Artikel gehe ich darauf ein, warum Agile so, wie es heute umgesetzt wird, nicht funktioniert, indem ich auf die Psychologie von Managern eingehe und erkläre, wie Manager den 'dienenden' und den 'führenden' Teil in Servant Leadership optimal ausbalancieren können.

In meinem letzten Artikel habe ich beschrieben
Wie Leidenschaft Sie zu einer besseren Führungskraft macht
und ich bin darauf eingegangen, warum es mit dem Management und der Führung nicht klappt. In diesem Artikel setze ich meine Suche nach dem optimalen Führungsstil bei Managern fort.

Warum Agile nicht funktioniert

Alles beginnt mit der richtigen Umsetzung von Führung. Servant Leadership scheint die richtige Lösung zu sein. Aber sie wird häufig falsch interpretiert und falsch umgesetzt. Manche Leute sagen: "Die Manager müssen zuerst 'loslassen', 'einen Schritt zurücktreten', 'Raum geben' und dann anfangen, den Mitarbeitern und den Teams zu 'dienen'." Das ist leichter gesagt als getan. Aus ihrer Sicht mussten die Manager das Verhalten verlernen, das ihnen in der Vergangenheit nichts als Erfolg gebracht hatte. Und nun sagen die Agilisten, dass "vergangene Ergebnisse keine Garantie für zukünftige Ergebnisse sind". Der allererste Gedanke der Manager ist also: "Wie kann ich die Kontrolle über alles behalten, und welche KPIs sollte ich verwenden, um eine vollständige Kontrolle zu erreichen?" Nachdem sie die KPIs festgelegt und sich vollständig von den Teams distanziert hatten, bekamen die Manager nach etwa sechs Monaten Recht, als die Ergebnisse schließlich ausblieben. Daraufhin fühlten sie sich gestärkt: "Sehen Sie? Die Teams können es nicht alleine schaffen, Agile funktioniert nicht!". Das führte dazu, dass die Manager zu ihrem alten Verhalten zurückkehrten und der agile Kulturwandel kläglich scheiterte.

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Üben Sie, wie Sie loslassen können

Wie ich bereits erwähnt habe, kommt es auf die Art und Weise an, wie Sie loslassen. Normalerweise stelle ich komplexe Themen auf einfache Weise dar, indem ich Metaphern oder kleine Übungen verwende. Lassen Sie uns also eine kleine Übung machen, um die verschiedenen Arten des Loslassens zu erfahren. Der Hintergrund dieser Übung ist, dass die Agilisten oft sagen, dass Manager "loslassen" müssen. Loslassen bedeutet, dass der Manager sich nicht in alles einmischen sollte, sondern den Einzelnen und den Teams Freiraum geben sollte. Hier ist eine kurze und einfache Übung, um zu verstehen, was "Loslassen" wirklich bedeutet.

Nehmen Sie Ihren Stift in die Hand. Nehmen Sie ihn in Ihre Hand. Halten Sie Ihre Hand etwa 15 cm über den Schreibtisch. Lassen Sie den Stift jetzt los.

Ergebnis:

Wenn Ihr Stift auf dem Schreibtisch liegt, haben Sie die traditionelle Art des Loslassens angewandt. Der Mitarbeiter oder das Team liegen buchstäblich am Boden. Sie fühlen sich nicht unterstützt - im Gegenteil, sie haben das Gefühl, dass sie gerade ins Gesicht geschlagen wurden.

Wenn Sie Ihren Stift noch in der Hand halten, haben Sie verstanden. Das ist die richtige Art, den Mitarbeiter und das Team zu unterstützen.
Geben Sie Raum und Unterstützung, wenn nötig
indem Sie 2 Schritte vorwärts gehen, anstatt 2 Schritte zurück. Diese Art des Loslassens schafft eine optimale, sichere Arbeitsumgebung.

Der erste Weg des Loslassens wird häufig als der bevorzugte Stil gewählt. Leider ist das nicht nur bei dieser Übung der Fall - das passiert auch in der Praxis mit Managern und ihren Teams.

Die Psychologie von Managern

In seinem Buch 7 Gewohnheiten hocheffektiver Menschen hat Stephen Covey die 5. Gewohnheit wie folgt beschrieben 'Suche erst zu verstehen, dann verstanden zu werden'. Aber haben wir wirklich verstanden, was passieren würde, wenn wir Agile in den Führungsebenen einführen? Die Einführung von Agile macht Manager auf lange Sicht nervös, was ihre Rolle angeht. Daher werden ihre natürlichen Selbsterhaltungs- und Überlebensmechanismen unbewusst die Oberhand gewinnen. Außerdem hat man sich zu sehr auf den 'dienenden' Teil von Servant Leadership konzentriert. Dies verstärkte das Gefühl der Angst, dass alle traditionellen Verhaltensweisen, die bis dahin erfolgreich waren, nicht mehr erforderlich waren. Das Gefühl, ein "weicher, dienender Manager" werden zu müssen, kollidiert direkt mit dem Ego, das immer noch der Meinung ist, dass man ein starker, direktiver Manager sein sollte. Folglich wird der Manager alles tun, um zu beweisen, dass Agile nicht funktioniert, denn sein Ego wurde darauf trainiert, dass er nicht versagen kann. Zahlreiche Bücher über Soziologie und Psychologie haben sich mit diesem Thema befasst, aber leider haben sie sich nicht ausreichend damit befasst, wie man in einer Führungsposition erfolgreich sein kann. Ist dies nicht ein weiteres gutes Beispiel dafür, warum Loslassen oft kläglich scheitert?

Wie dienende Führung funktioniert

Wie wir oben gesehen haben, scheint es nicht die richtige Antwort zu sein, sich nur auf den 'dienenden' Teil von Servant Leadership zu konzentrieren. In diesem Fall empfinden die Manager eine große Kluft zwischen dem traditionellen und dem erwarteten neuen Verhalten. Wenn sie sich jedoch auf die richtige Art und Weise auf den 'Leadership'-Teil von Servant Leadership konzentrieren, ist zu erwarten, dass sie viel mehr Erfolg haben. Aber was ist der richtige Weg? Derzeit zwingt der harte Wettbewerb auf dem Markt die Unternehmen dazu, sich nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu verschaffen. Die Kunden sind mobiler, besser informiert, weniger loyal und anspruchsvoller. Start-ups dringen leichter in die Märkte ein und stören sie. Die charakteristischen Stilfarben von Managern, Gelb, Orange und Rot, passen hervorragend in die aktuelle disruptive Ära. Allerdings... Es ist dringend erforderlich, dass Führung auf eine andere Art und Weise praktiziert wird, und erst dann wird der "dienende" Teil zum Tragen kommen.

In dem folgenden Diagramm habe ich die drei Ansätze der Führung festgehalten:

Lassen Sie mich auf jeden dieser Ansätze näher eingehen.

Gewinnen: Wie erreiche ich die gewünschten Ergebnisse? Das Hauptziel dieses Managementansatzes ist es, die notwendigen Ergebnisse zu erzielen, um den Kampf gegen die wachsende Konkurrenz zu gewinnen. Die folgenden Merkmale treffen in der Regel auf diesen Ansatz zu:

• Rotes, oranges, gelbes Verhalten
• Unternehmertum
• Die Mentalität des Gewinners
• Ego-gesteuert
• Ergebnis- und zielorientiert
• Wertorientiert

Ein zu starker (überzogener) "Winning"-Ansatz führt zu einem Führungsstil, der hauptsächlich dazu führt, dass sich die Manager von den Mitarbeitern entfernen. Dieses Ergebnis lässt sich an den niedrigen Werten für Engagement und Einsatzbereitschaft der Mitarbeiter ablesen. Metaphorisch gesprochen haben die Manager bereits drei Bahnhöfe passiert, aber die Mitarbeiter warten immer noch darauf, in den Zug zu steigen.

Ich: Wie kann ich in meinem sich verändernden Umfeld am besten handeln? Der einzige Zweck dieses Managementansatzes besteht darin, ein ausgewogenes Team mit Menschen zu schaffen, die ein gutes Selbstverständnis haben, und die Manager fügen sich in das Team ein. Die Merkmale dieses Ansatzes sind in der Regel die folgenden:

• Bewusstsein für das eigene Verhalten in der Umgebung
• Selbsterkenntnis ('wer bin ich')
• Umfeld des Vertrauens
• Umfeld der gestreckten persönlichen Ziele
• Unterstützung durch

Eine zu starke Konzentration auf den 'Ich'-Ansatz führt zu einem Führungsstil, bei dem der einzelne Mitarbeiter zwar das Gefühl hat, mit dem Team und seinem Umfeld zu harmonieren, aber nicht das Gefühl hat, dass er zu wertvollen Ergebnissen der Organisation beiträgt. Daher ist es offensichtlich, dass bei einer Übertreibung dieses Ansatzes niedrige Werte für die Eigenverantwortung und ein geringer Beitrag zu den Unternehmensergebnissen zu verzeichnen sind.

Agil: Welche Tools sollte ich verwenden, um meine Ziele zu erreichen? Der Hauptzweck dieses Managementansatzes besteht darin, ein Umfeld zu schaffen, in dem die richtigen Prozesse und Werkzeuge mit der richtigen Einstellung eingesetzt werden. Die Merkmale dieses Ansatzes sind die folgenden:

• Agile Arbeitsweise (Scrum, Kanban)
• Agile Prinzipien (Disziplin, agile Verfahren)
• Agile Rollen

Eine zu starke Konzentration auf den 'agilen' Ansatz führt zu einem Führungsstil, der zu sehr instrumentelle/technische Mitarbeiter nährt, die nur die typischen Prozessschritte ausführen, ohne die zugrunde liegenden agilen Prinzipien zu verinnerlichen. Der Schwerpunkt liegt auf der Implementierung, nicht auf der angepassten Denkweise. Letztendlich kann dieser Ansatz zu einer zu geringen Agilität der Mitarbeiter führen. Letztendlich führt dies zu einem geringen Beitrag zur kontinuierlichen Verbesserung der Organisation und ihres Systems.

Das Schlüsselwort ist Gleichgewicht. Die Übertreibung eines einzelnen Managementansatzes wird Sie aus dem Gleichgewicht bringen. Dieser Balanceakt für Manager muss erfolgreich ausgeführt werden, um im heutigen Zeitalter der digitalen Disruption zu gewinnen. Beachten Sie, dass es uns in der Vergangenheit nicht gelungen ist, diese drei Ansätze in großem Umfang auszubalancieren. Wir sind gerade erst in die Phase der "bewussten Inkompetenz" eingetreten, es gibt also noch viel zu lernen.

Der Trick, um zu gewinnen, ist der 'Ich'- und der 'Agile'-Ansatz (von Schritt 1 bis Schritt 3, wie oben gezeigt). Seien Sie sich bewusst: Um die gewünschten Ergebnisse zu erzielen, sollten Sie immer alle drei Ansätze ausbalancieren, nicht nur eine Kombination aus zwei.

Wie man ein Gleichgewicht in die Führung bringt

Fangen Sie also an zu gewinnen, indem Sie Teamziele festlegen, die von den Unternehmenszielen abgeleitet sind. Unterstützen Sie die Mitarbeiter mit einem grün gefärbten Verhaltensstil, um ihr Engagement und ihren Einsatz zu fördern. Und schließlich nutzen Sie die kundenorientierte agile Arbeitsweise, um die Auswirkungen auf Ihre kaskadierten Ziele von der obersten Ebene bis zur Teamebene schnell zu messen und die Eigenverantwortung der Mitarbeiter zu stärken.

Die Rolle von Managern in agilen Organisationen ändert sich

Der Manager sollte sich weder mit funktionalen Aspekten befassen, denn hier kommt der Product Owner ins Spiel, noch mit der Optimierung des Teams, denn hier kommt der Agile Coach ins Spiel, noch mit der Verbesserung der Kenntnisse und Fähigkeiten der Mitarbeiter, denn hier kommt der Kompetenzleiter ins Spiel. Stattdessen sollte der Manager zum Servant Leader werden.

Der Servant Leader ist der Kurator des Systems und der damit verbundenen Kultur und verhält sich wie ein Inspiring Leader. Der einzige Zweck des Servant Leader besteht darin, ein fantastisches Arbeitsumfeld mit verteilten Zielen zu schaffen, in dem er sich selbst überflüssig machen will.

Dazu gehören die im Folgenden beschriebenen wesentlichen Verhaltensweisen, die auf sehr eindringliche und explizite Weise gezeigt werden sollten (meist nicht auf sanfte Weise):

• Teile des Gesamtziels vorbereiten und teilen
• Unterstützung des Teams bei der Erreichung von Autonomie im Einklang mit dem Gesamtziel
• Helfen Sie Menschen, auf der Grundlage von konstruktivem und ehrlichem Feedback zusammenzuarbeiten.
• sich gegenseitig für die Nichteinhaltung von Vereinbarungen zur Rechenschaft ziehen
• Geben Sie den Menschen ein gedehntes Ziel
• Coachen und unterstützen Sie Menschen auf dem Weg von unbewusst inkompetent zu unbewusst kompetent
• Inspirieren Sie Ihre Mitarbeiter, um das individuelle und allgemeine Ziel zu erreichen
• Definieren Sie ein Ziel, das jeder leidenschaftlich verfolgen möchte

In diesem Artikel habe ich versucht, Ihnen einen Einblick in den Wandel der Rolle des Managers zum Servant Leader zu geben. Aber ist das genug? Nicht einmal annähernd. Es gibt noch viel mehr, was man herausfinden muss, um den Code des Agile Servant Leader zu knacken. Deshalb werde ich mich in meinem nächsten Artikel mehr auf Folgendes konzentrieren
Das Modell der Situativen Führung
und wie Sie als Führungskraft Ihre Mitarbeiter situativ unterstützen können.