Warum agil? Wie agil versteckte Kosten auf 4 Arten verschwinden

Management Zusammenfassung

Warum agil? Wie agil versteckte Kosten verschwinden und die Leistung gesteigert wird.

Agile hat eine Art Dunstschleier um sich. Für viele Unternehmen scheint es gut zu funktionieren, wenn man bedenkt, dass Millionen von Menschen weltweit Scrum einsetzen. Viele haben sich auf eine agile Transformation eingelassen. Zuerst in der IT, aber jetzt auch in der Geschäftsseite von Unternehmen und anderen Branchen. In diesem Artikel erfahren Sie, wie Agile Ihr Endergebnis stärkt. Kurz gesagt, Agile hält mögliche versteckte Kosten wie versunkene Kosten und Umstellungskosten auf Teamebene niedrig. Und ebenso auf Unternehmensebene. Mit einer agilen Arbeitsweise ist es viel billiger, den Fokus auf andere Initiativen zu verlagern. Mit weniger versunkenen Kosten, Kosten für Verzögerungen, Umstellungskosten und Onboarding-Kosten können Sie der Aussage von Jeff Sutherland (dem Begründer von Scrum) und Autor des Buches leicht gerecht werden:

"Doppelt so viel Arbeit in der Hälfte der Zeit erledigt."

Zumindest fühlt es sich so an. Denn Sie haben die gleiche Menge an Arbeit geleistet, aber es ist Ihnen gelungen, die Zeit und Energie für die wesentliche Arbeit aufzuwenden, die im Vergleich zum Aufwand den größten Nutzen bringt. Und Sie gewinnen Erkenntnisse darüber, ob Ihre Annahmen über Aufwand und Wert richtig sind und handeln danach.

Darüber hinaus fördert es das Engagement der Mitarbeiter, indem es für ein nachhaltiges Tempo, Fokus und relevante Arbeit sorgt, während es von der Organisation Feedback erhält und an diese weitergibt, um den Wert zu optimieren und gleichzeitig die Machbarkeit der Taktiken zu berücksichtigen. Und das Verständnis der strategischen Ziele durch den Product Owner.

Agile hat eine Art Dunstschleier um sich. Für viele Unternehmen scheint es gut zu funktionieren, wenn man bedenkt, wie viele Millionen Menschen weltweit Scrum eingeführt haben - zuerst in der IT, jetzt aber auch in den Geschäftsbereichen von Unternehmen und anderen Branchen. Viele haben sich auf eine agile Transformation eingelassen. Wie wird ihre Leistung dadurch verbessert?

Agile könnte für Sie interessant sein, wenn:

• Sie sind frustriert, dass einleuchtende Ideen so lange brauchen, bis sie umgesetzt werden.
• Sie haben das Gefühl, dass viele Projekte auf halbem Wege und darüber hinaus nicht ihren Erwartungen an Aufwand oder Wert entsprechen.
• Ihre Mitarbeiter sind sehr beschäftigt, einige sind erschöpft, und es ist schwierig, Talente zu halten.

Ein Hauptvorteil von Agile ist, dass es keine versteckten Kosten mehr gibt. So werden Sie effektiver und erzielen mehr Wirkung mit denselben Mitarbeitern:

Diese versteckten Kosten sind:

1. Versunkene Kosten
2. Kosten der Verzögerung
3. Umstellungskosten
4. HR: Kosten für Rekrutierung/Onboarding und Abbrecher.

Wir erläutern, wie eine agile Organisation die Gesamtbetriebskosten(TCO) senkt, indem sie sich positiv auf Ihre Gewinn- und Verlustrechnung auswirkt. Ein weiterer Vorteil ist die Senkung der Kosten für die Rekrutierung und das Onboarding. Diese vier Wege steigern die Leistung.

Agilität reduziert das Risiko von versunkenen Kosten.

Projekte beginnen mit Erwartungen in Bezug auf Einnahmen und Kosten. Bei einem klassischen Projektansatz stellt sich bei Abschluss des Projekts heraus, ob die erforderlichen Investitionen oder der Wert richtig eingeschätzt wurden. Die Bilanz ist oft enttäuschend. Vor allem kann ein großer Teil des investierten Geldes nicht zurückgewonnen werden (die einfache Definition von versunkenen Kosten).

Die Untersuchungen der Standish Group über Projekte belegen den Erfolg von Agile. Insbesondere bei größeren Projekten steigen die Erfolgsquoten mit einem agilen Ansatz und übertrumpfen Wasserfallprojekte. Die "moderne" Erfolgsdefinition der Standish Group umfasst die folgenden sechs einzelnen Erfolgsattribute:

1. Pünktlich
2. Zum Budget
3. Im Visier (Umfang)
4. Am Ziel
5. Wert
6. Benutzerzufriedenheit

[caption id="attachment_64289" align="aligncenter" width="532"] Bildmaterial, das von https://vitalitychicago.com/blog/agile-projects-are-more-successful-traditional-projects/ stammt[/caption]

Agil = Annahmen testen und unterwegs anpassen

Agile Projekte beginnen auch mit Erwartungen bezüglich der Einnahmen und Kosten. Wenn es gefällt, verbündet sich ein multidisziplinäres Team, das diese Annahmen ausarbeitet und zusammenbleibt. Ein großartiger Product Owner wird das Team dazu bringen, sich frühzeitig auf das Testen kritischer Hypothesen zu konzentrieren. So wird deutlich, ob Wert und Aufwand in einem angemessenen Verhältnis stehen. Und besser oder schlechter als erwartet.

Wenn das Verhältnis von Wert und Aufwand anders ist, können wir es anpassen, indem wir:

• Andere Lösungen für dasselbe Problem
• Schwenken Sie auf andere Kundensegmente um.
• Wenn es mühsamer ist, ändern Sie die Taktik, die möglicherweise die Machbarkeit erhöht.
• Lassen Sie die Initiative vorerst ruhen. Und nutzen Sie Ihre Zeit und Ihre Leute, um andere Ideen zu entwickeln.

Diese Anpassungen können direkt in die nahe Zukunft eingebettet werden, vor allem, wenn die Dinge etwas anders sind.

Ein guter Product Owner stellt regelmäßig sicher, dass es möglich ist, Feedback zu erhalten und dass es Raum gibt, um den Kurs zu ändern, falls nötig. Häufig wird ein fertiges Produkt geliefert, bei dem die Beteiligten und Kunden sehen und erleben, wie es (in der Realität) funktioniert. Bei der Anwendung des agilen Rahmens von Scrum ist dies durch einen Sprint Review ((c) Scrum Guides.org 2020) in den Prozess integriert. Nach der Erstellung einer fertigen Version sollte es Raum geben, um zu sagen:

1. Wir werden den gleichen Weg weitergehen (mit einigen kleinen Verbesserungen)
2. Wir ändern unseren Kurs [machen Sie dazu einen Block mit Beispielen?]
3. Wir stoppen die weitere Entwicklung dieser Initiative, entweder weil sie so gut genug ist oder weil unsere Annahmen zu weit von der Realität entfernt zu sein scheinen, so dass wir nachdenken müssen.

Versunkene Kosten in Projekten

" Versunkene Kostensind Kosten, die bereits angefallen sind und nicht wieder hereingeholt werden können" ( Wikipedia, 2023) . Die Zeit und die Mühe, die Sie in ein Projekt investieren, können nicht wiedergewonnen werden oder sind begrenzt. Und das, was dabei herauskommt, kann enttäuschend sein. Je länger Sie Zeit und Geld investieren, ohne zu überprüfen, ob Ihre Annahmen über den Wert richtig sind, desto größer ist das Risiko, dass Sie durch Ihre versunkenen Kosten in eine heikle Situation geraten.

Agiles Arbeiten hält die Höhe der versunkenen Kosten niedrig.

Agiles Vorgehen berücksichtigt die Unsicherheit, dass die Realität von den Erwartungen abweichen kann. Deshalb ist der Prozess so angelegt, dass er regelmäßig überprüft und angepasst wird. Jede Iteration endet mit einer organisierten Überprüfung, um den Output und die Ergebnisse zu untersuchen. Und hält sich die Option offen, den Fokus zu verlagern. So kann man häufig eine abgeschlossene Zwischenversion bewusst überprüfen. Wenn es irgendwelche roten Fahnen gibt, kann das Team seinen Fokus auf andere Initiativen oder eine gepivotete Version der ursprünglichen Idee zu vernünftigen Kosten verlagern. Es gehört also zum Prozess, transparent zu machen, ob Ihre Erwartungen und Annahmen plausibel erscheinen.

Wenn die Ergebnisse enttäuschen, können Sie den Schwerpunkt der Teams (oder) auf andere Initiativen mit vertretbaren Kosten verlagern. Neue Initiativen können Vorrang vor der Fortsetzung bestehender Initiativen haben. Oder es kann sein, dass die neue Idee noch etwas warten sollte, weil die Fortsetzung der bestehenden Idee sinnvoller erscheint. Zumindest schafft der Prozess regelmäßig einen Neuanfang. Es wird also bewusst abgewogen, welche Initiativen es verdienen, kennengelernt zu werden.

Agile Projekte neigen dazu, klein zu bleiben.

Wenn Sie mit Agilem Portfoliomanagement (Agile Skalierung) arbeiten, gehört es zu Ihrem Prozess, Ihre Initiative klein zu halten. Die Ausarbeitung Ihrer neuen Idee wird zunächst so umfangreich sein wie ein Viertel des Äußersten. Bei der nächsten Quartalsplanung werden Sie sehen, was daraus geworden ist. Sie sehen die Kreationen in Überprüfungssitzungen und sind eingeladen, Gedanken über den wahrgenommenen Wert, Verbesserungspunkte oder Lob zu teilen. Sie können diese direkt mit den Fachleuten teilen, die ihr bestes Können in das Projekt gesteckt haben.

Sie sollten innerhalb weniger Weiterleitungen mit dem richtigen Product Owner für jeden kleinen Punkt verbunden werden. Er hat die Autonomie (Anmerkung) zu entscheiden, ob Ihr Vorschlag für sein Team wertvoll genug ist, um ihn umzusetzen. Daher können einfache Verbesserungen mit geringem Aufwand integriert werden. Und betrachten Sie stets den Wert im Verhältnis zum Aufwand. Sie können intelligente Lösungen finden, wenn das System die direkte Verhandlung des Problem-/Ideenbesitzers mit den Fachleuten erleichtert. So können Sie das ganze Jahr über niedrig hängende Früchte pflücken!

Im Gegensatz dazu wird diese niedrig hängende Frucht in klassischen Projektorganisationen oft ausgequetscht. Die kleinen Frustrationen einer Backend-Abteilung müssen kritischer sein, um von der Geschäftsleitung diskutiert zu werden und ein Projekt voranzutreiben. Daher erreichen sie oft nicht die Menschen, die sie umsetzen können. In agilen Organisationen sind alle Dienste und Produkte in einem Team angesiedelt, das sie verbessert und pflegt. Und sie haben eine klare Ansprechperson: den Product Owner. So können Probleme mit geringem Aufwand als interessant genug angesehen werden, um angegangen zu werden.

Erschwingliche und bewusste Kosten der Verzögerung

In jedem Unternehmen tauchen regelmäßig neue Ideen auf, wie man Dinge verbessern kann und wie wir Probleme lösen oder Chancen nutzen sollten. Vor allem, wenn man auf Lösungen wartet, steigen die Kosten, oder die Vorteile verpuffen. Das sind die Kosten der Verzögerung(Wikipedia, 2023). In einem exzellenten agilen Ökosystem kann der nächste Sprint Änderungen enthalten und in der nächsten freigegebenen Software oder dem nächsten Produkt sofort verfügbar sein, insbesondere wenn der Aufwand gering ist. Dann beschränken sich die Verzögerungskosten auf ein paar Wochen, manchmal sogar Tage!

Bei umfangreicheren dringenden Änderungen kann es sinnvoller sein, zu prüfen, ob die neue Idee wichtiger ist als die aktuelle Arbeitsbelastung. Dies kann von den Product Ownern oder ihrem oberen Management oder bei der vierteljährlichen Planung(eine SAFe-Praxis) geschehen, wenn es warten kann oder wenn es kurz vor der Zeit ist. In jedem Fall führt es zu einer Diskussion darüber, welche Initiativen das beste Verhältnis von Nutzen und Aufwand zu haben scheinen. Außerdem wird so verhindert, dass die Teams überlastet werden und alles zu langsam geht.

Im Gegensatz zum klassischen Projektmanagement überlagern neue Initiativen oft die bestehenden. Die Mitarbeiter teilen ihre Zeit auf mehrere Projekte auf, was zu höheren Wechselkosten führt. Und alles geht langsam voran - oder zumindest nicht so schnell wie das Wichtigste.

In dieser Realität wird in der Diskussion oft die Leistung der Mitarbeiter verantwortlich gemacht. Sie macht nicht sichtbar, dass die Organisation entscheiden muss, welche Arbeit Priorität hat und was sich das Unternehmen leisten kann. Oder man entscheidet sich, ein anderes Projekt schnell zu verlassen, aber nicht in einem stabilen Zustand. Infolgedessen ist der Wert suboptimal. Und wenn die Arbeit später fortgesetzt wird, müssen die Mitarbeiter herausfinden, wo sie das Projekt verlassen haben und wie sie wieder einen Beitrag leisten können. Es fallen also hohe Umstellungskosten für das verlassene Projekt an.

Wie sichtbar sind Ihre Wechselkosten?

In einer klassischen Projektmanagementumgebung ist die Verlagerung des Schwerpunkts auf andere Initiativen oder die Umstellung des Ansatzes oft mit versunkenen Kosten, Umstellungskosten und Kosten für Verzögerungen verbunden. Diese Kosten sind jedoch versteckt und werden nicht berücksichtigt. Sie werden nicht in Excel-Tabellen, ERP-Systemen oder Projektberichten vermerkt. Sie müssen sich also mit ihnen befassen. Es handelt sich also um versteckte Kosten. Und sie sind schwer zu beziffern und oft erheblich. Infolgedessen werden diese versteckten Kosten in den meisten Unternehmen vernachlässigt.

Sie sehen, was Sie in diese Buchhaltungssysteme investiert haben (versunkene Kosten) und welche Erwartungen Sie an den Wert haben. Wie gültig sind diese noch? Die meisten Menschen können sehen, dass der Ertrag minimal ist, wenn man ein Projekt aufgibt. Daher neigen sie dazu, diese Projekte in die Länge zu ziehen, um das Ergebnis zu erhalten. Sie fallen auf den Trugschluss der versunkenen Kosten . Und obendrein überlagern sie die neuen Projekte. Folglich sind alle Projekte langsam und die versteckten Kosten sind hoch.

Im Gegensatz dazu bereitet eine agile Umgebung Sie darauf vor, Ihre Investitionen auf andere Unternehmungen zu verlagern. Sie unterteilt die Arbeit in Versionen mit einem regelmäßigen, gleichmäßigen Zustand. Man kann überprüfen und anpassen, ob sich die Erwartungen erfüllen. Wenn es enttäuschend ist, ist es nicht zu teuer, den Kurs zu ändern. Dies hält die potenzielle Höhe der versunkenen Kosten niedrig, schafft geringe Umstellungskosten und begrenzt die Verzögerungskosten. Darüber hinaus ist es einfach, die niedrig hängenden Verbesserungen zu integrieren, denn für alle Produkte und Dienstleistungen steht ein Team bereit, das diese aktualisiert.

Außerdem bietet es ein gesundes Arbeitsumfeld für Ihre Fachleute, die an machbaren Taktiken arbeiten, um Ziele zu erreichen und Feedback zu ihrer Arbeit zu erhalten. Natürlich verbringt dieses Ökosystem mehr Zeit mit der Fertigstellung und dem Abgleich. Aber sie können ihre Bemühungen auf die wertvollste Arbeit konzentrieren.

Umstellungskosten auf verschiedenen Ebenen

Umstellungskosten sind die Zeit, die Energie und das Wissen, die beim Wechsel von einem Kontext zum anderen verloren gehen. Normalerweise müssen Sie zunächst den aktuellen Status ermitteln, um den nächsten Schritt zu bestimmen. Je mehr Personen den Status beeinflussen, desto komplexer kann er werden. Dies lässt sich mit soliden Informationssystemen abmildern, aber die Pflege dieser Systeme kann auch teuer sein und das Risiko einer Fehlinterpretation mit Konsequenzen bleibt bestehen. Daher ist es ratsam, zu versuchen, die Wechselkosten zu begrenzen. Natürlich steigen die Umstellungskosten mit der Zeit des Leerlaufs, da das stillschweigende Wissen über die Details des Kontexts/der Arbeit schwindet und sich in der Umgebung mehr ändern kann.

Umstellungskosten auf der Aufgabenebene

Wenn Sie sich die Daten der Vorlaufzeiten ansehen, ist dieVorlaufzeit die Zeit, die von der Anforderung eines neuen Arbeitsgegenstandes bis zum Zeitpunkt der der Fertigstellung. [Siehe Kanbanize.com für weitere Informationen]. Ein Großteil der laufenden Arbeit in den meisten Unternehmen stagniert und wartet darauf, dass das nächste Team oder die nächste Person mit der Arbeit beginnt. Wenn Sie die Wartezeit herausnehmen, verkürzt sich die Durchlaufzeit vom Beginn der Bearbeitung bis zur Lieferung erheblich. Das ist der Trick, den Sie organisieren müssen!

Taktiken zur Begrenzung der Wechselkosten

Es gibt drei Haupttaktiken, um die Wechselkosten zu begrenzen: Erstens: Bringen Sie die Menschen, die sich gegenseitig ergänzen müssen, in einem Team zusammen, um die Arbeit reibungslos zu erledigen. In der agilen Arbeitsweise nennen wir dies multidisziplinäre oder funktionsübergreifende Teams. Zweitens: Begrenzen Sie die laufende Arbeit, um sicherzustellen, dass die Arbeit durch das Team fließt. Wenn die Arbeit erst einmal begonnen hat, wird es vorhersehbar, wann sie beendet ist."Wir arbeiten daran" bedeutet etwas: Es sagt voraus, dass die Lieferung in 95% der Fälle innerhalb einer bestimmten Zeitspanne erfolgen wird. Im agilen Rahmenwerk Kanban nennen wir dies Zykluszeit.

Die dritte Taktik ist ein Kanal für die Arbeit (Backlog), der von einem Product Owner verwaltet wird. Die potenzielle Arbeit ist in einem Backlog-System (Jira, Azure DevOps oder andere) transparent. Der Product Owner konzentriert die Bemühungen des Teams auf die wertvollste Arbeit. Ein guter Product Owner sorgt für die frühzeitige Validierung von Hypothesen. Als Nächstes erkennt er die Fähigkeiten des Teams an, damit die Fachleute nicht in eine Situation geraten, in der sie zu viel Arbeit haben. Wenn es zu viel Arbeit gibt, wird es zu einer Lotterie, wer zuerst fertig wird. Vielen Fachleuten gefällt diese Situation, in der der Product Owner klarstellt, auf welche Arbeit sie sich konzentrieren können und warum sie wichtig ist! Natürlich kommt das Projekt dann in einem nachhaltigen Tempo voran.

Im Gegensatz dazu sind beim klassischen Projektmanagement die Mitarbeiter in der Regel an mehreren Projekten beteiligt. Diese Zuteilung von Mitarbeitern führt oft zu Zeiten, in denen sie mehr Arbeit haben, als sie bewältigen können. Infolgedessen müssen sie häufig wechseln. Lassen Sie eine Aufgabe los und nehmen Sie sie später wieder in Angriff. Wenn Sie die Arbeit daran wieder aufnehmen, müssen Sie zuerst herausfinden: Wie ist der Status? Welche Fortschritte haben andere gemacht? Was war die Absicht? Hat sich in der Zwischenzeit etwas geändert? So dass es vielleicht nicht mehr gilt oder geändert werden muss? Die Umstellungskosten steigen mit der Zeit, in der es nicht genutzt wurde. Und wenn Sie das Geschäft von jemand anderem übernehmen, sind diese Wechselkosten noch höher. Sie sollten sich den nächsten Schritt überlegen, auch wenn Sie den Status protokolliert haben.

Dieses unberechenbare Stop-Start-Muster führt dazu, dass jeder Berufstätige mit Wechselkosten auf der Aufgabenebene konfrontiert wird.

Umstellungskosten auf der Ebene der Initiative (des Projekts).

Und wie sind die verschiedenen Projekte in ihrer Priorität zueinander gewichtet? Natürlich sollte jeder Projektleiter sagen, dass sein Projekt das wichtigste ist, oder seine Mitarbeiter unter Druck setzen, daran zu arbeiten! Dieser Wettbewerb um Zeit legt die Überlegungen zur Priorität auf die Schultern der einzelnen Mitarbeiter. So ist jeder in der Organisation damit beschäftigt, herauszufinden, worauf man sich täglich konzentrieren sollte. Das bedeutet Stress. Dann müssen sie entscheiden, welche Arbeit ohne Aufsicht erledigt werden soll und was am wichtigsten ist - oder sie müssen auf individueller Ebene Zeit aufwenden, um diese Aufsicht und Abstimmung zu erreichen. Wie stehen die Chancen, es richtig zu machen?

Auf Projektebene führt das Stop-Starting-Muster dazu, dass die meisten Projekte nur langsam vorankommen. Jedes Projekt läuft so schnell wie der Engpass (The Goal - Goldratt): Die Person oder Abteilung, die am meisten mit Arbeit überlastet ist, bestimmt das Tempo. Dies ist vor allem dann gefragt, wenn es mit mehreren Projekten zur gleichen Zeit kollidiert, die dieselben Ressourcen benötigen, vor allem, wenn die Fristen für verschiedene Projekte z.B. für das Ende des Jahres festgelegt sind. Bei den Ressourcen, die in den letzten Phasen der Projekte benötigt werden, wird dieses Muster am deutlichsten (Endredaktion, Tests). Sie sind oft am knappsten bemessen. Und das hat zur Folge, dass die Qualität unter Druck gerät.

Klassische Projektorganisationen neigen also dazu, Wechselkosten auf der Aufgaben- und Projektebene zu verursachen. Diese Situation macht es plausibel, dass Fachleute oft nicht an den kritischsten oder wertvollsten Aufgaben arbeiten. Während die Arbeit überflüssig wird, steigen die Warteschlangen und die Wechselkosten.

Bei Agile sind die Warteschlangen transparente Backlogs, die kontinuierlich nach Priorität geordnet sind und von den Produktverantwortlichen verwaltet werden. Der Work in Progress wird niedrig gehalten. Dadurch werden die Wechselkosten niedrig gehalten und die Zykluszeiten sind vorhersehbar. Das permanente Team lernt, wie viel Arbeit es gemeinsam in einer bestimmten Zeiteinheit erledigen kann. Daher überlasten sie sich nicht. Sie organisieren sich fokussiert, was ein zentraler Wert von Scrum ist. So können die Wechselkosten nie hoch werden. Das macht es für die Fachleute überschaubar, worauf die Arbeit konzentriert wird, und sorgt für kurze Vorlaufzeiten, die zumindest die Zykluszeit vorhersehbar machen sollten. Dieser Ansatz senkt die Wechselkosten und verhindert, dass halbfertige Arbeiten veraltet sind. Die Zeit, die die Fachleute aufwenden, wird also effektiv genutzt.

Verringern Sie die Kosten für die Einstellung und das Onboarding.

Darüber hinaus schafft agiles Arbeiten engagierte Mitarbeiter durch relevante, fokussierte Ziele mit machbaren Taktiken und einem nachhaltigen Tempo. Sie erhalten schnelles Feedback von ihren Fachkollegen und Interessengruppen, einschließlich Lob. Menschen in agilen Organisationen haben das Gefühl, dass sie als Mensch und als Fachmann ernst genommen werden. Sie werden nicht in mühsame Positionen gezwungen. Daher steigt die Wahrscheinlichkeit, dass Sie Ihre Mitarbeiter an das Unternehmen binden, insbesondere die besten. Infolgedessen geben Sie weniger Geld für die Anwerbung und Einarbeitung von Mitarbeitern aus.

Bestätigt durch meine Xebian-Kollegen [erstklassige Ingenieure und Berater]. Sie bevorzugen eine Umgebung, in der sie zumindest behaupten, agil zu sein. Sie sind neutral oder unterstützen eine agile Arbeitsweise, aber keiner lehnt sie ab.

Klarheit und Fokus für Fachleute

Fachleute in einem ausgezeichneten agilen Ökosystem wissen, welche Arbeit sie zuerst in Angriff nehmen müssen. Die meisten Einzelpersonen müssen nicht mehr überlegen, an welcher Initiative sie heute arbeiten und mehreren Projektleitern gegenüber rechenschaftspflichtig sein. Ein Product Owner koordiniert ihre Prioritäten. Die dringendste Arbeit wird zu Beginn jeder Iteration (Sprint) festgelegt. Innerhalb der Iteration können sich die Teammitglieder selbst organisieren, so dass am Ende der Iteration das beste Ergebnis erzielt wird. Das Ergebnis und der Output werden überprüft, um die Hypothesen über die Machbarkeit und den Wert zu validieren.

Im Rahmen von Scrum arbeitet jeder Fachmann in einem agilen Team. Jedes Team hat einen Product Owner, der die zu erledigenden Aufgaben koordiniert. Wir arbeiten ständig daran, zu klären, was erwartet wird (Refinement). Ein Fachmann erhält also Arbeit von einem Kanal mit einem Gesicht. Das ist klar und reaktionsschnell; das reduziert Stress und Spitzenbelastung.

Kontinuierliches Nachdenken und Lernen über das Verhältnis von Aufwand und Nutzen

Ein guter Produktinhaber nimmt immer eine Bewertung vor und verhandelt: Wie ist das Verhältnis zwischen Wert und Aufwand? Und er versucht, den Wert zu erhöhen und den Aufwand zu verringern. Der Scrum-Prozess sieht vor, dass nach jeder Leistung ein Feedback eingeholt wird. Dieser Prozess fördert bei Stakeholdern und Fachleuten die Einsicht in das Wert/Aufwand-Verhältnis. Stakeholder verstehen zunehmend, was viel und was wenig Aufwand erfordert. Die Fachleute erhalten Einblicke in das, was von den Stakeholdern und Kunden mehr und weniger geschätzt wird.

Fazit | Warum agil? Agilität lässt versteckte Kosten verschwinden!

Kurz gesagt, Agile hält mögliche versteckte Kosten wie versunkene Kosten und Umstellungskosten auf Teamebene niedrig. Als Team arbeiten Sie fokussiert und untersuchen in jedem Sprint bewusst, welche Taktiken zum besten Verhältnis von Nutzen und Aufwand bei zuverlässiger Qualität führen. Bei der Skalierung tun Sie dasselbe auf Unternehmensebene. Wenn Sie sich fokussieren, geht weniger Energie und Zeit verloren, wenn Sie sich damit beschäftigen, wie Sie Fortschritte erzielen können. Mit bewusster Navigation werden fortschrittliche Erkenntnisse in bessere Lösungen integriert. Vor allem aber werden zu schwierige Projekte frühzeitig aufgegeben oder die Ziele/Lösungsrichtung wirklich angepasst.

Mit einer agilen Arbeitsweise ist es viel billiger, den Schwerpunkt auf andere Initiativen zu verlagern. Mit weniger versunkenen Kosten, Kosten für Verzögerungen, Umstellungskosten und Onboarding-Kosten können Sie der Aussage von Jeff Sutherland (Gründer von Scrum) und Autor des Buches leicht gerecht werden: "Doppelt so viel Arbeit in der Hälfte der Zeit erledigt."

Zumindest fühlt es sich so an. Denn Sie haben die gleiche Menge an Arbeit geleistet, aber es ist Ihnen gelungen, die Zeit und Energie für die wesentliche Arbeit aufzuwenden, die im Vergleich zum Aufwand den größten Nutzen bringt. Und Sie gewinnen Erkenntnisse darüber, ob Ihre Annahmen über Aufwand und Wert richtig sind und handeln danach.

Darüber hinaus fördert es das Engagement der Mitarbeiter, indem es ein nachhaltiges Tempo, Fokus und relevante Arbeit bietet, während es von der Organisation Feedback erhält und an diese weitergibt, um den Wert zu optimieren. Es berücksichtigt auch die Machbarkeit der Taktiken und versteht die strategischen Ziele durch den Product Owner. Deshalb wird Agile Ihr Unternehmen rocken.

Irene ist eine leitende agile Beraterin mit einem MSc. Economics. Haben Sie Fragen oder Anregungen zu diesem Artikel? Bitte kontaktieren Sie uns