Die Produkt-Samurai-Strategie-Leinwand

"Mögest du in interessanten Zeiten leben", sagte Feng Menglong im Jahr 1627, und dieser Ausspruch war noch nie so passend wie heute. Im Zeitalter der Disruption sind die Unternehmen dabei, ihre Arbeitsweise und ihre Geschäftsmodelle zu verändern. Scrum hat uns autonome, hyperproduktive Teams beschert, die Ihren Output vervierfachen können, aber woher wissen Sie als Führungskraft, was sie tun? und woher wissen sie, welche Strategie Sie ihnen vorgeben? In diesem Blog werde ich über das Product Samurai Strategy Canvas sprechen. Ein benutzerfreundliches Tool, mit dem Sie feststellen können, ob Ihre autonomen Teams auf Ihre Strategie hinarbeiten oder ob sie sich in beliebige Richtungen bewegen. Denn es ist unsere Aufgabe, unsere Teams wie die Samurai zu führen. Status quo Es gibt ein Problem in der heutigen Branche. Wo wir früher den Luxus hatten, herauszufinden, wie man in einem Unternehmen über einen relativ langen Zeitraum Geld verdienen kann, sind es heute nur noch Monate (wenn man Glück hat). Unsere klassische Antwort auf dieses Problem ist die Reaktionsfähigkeit oder Agilität des Unternehmens. Wir sehen jedoch, dass viele Unternehmen Schwierigkeiten haben, ihre interne Arbeitsweise auf ein neues, agileres Format umzustellen. Dies wiederum hat zu vielen Initiativen geführt, die den Übergang (scheinbar) einfacher oder kontrollierter gestalten sollen. Leider löst eine agile Transformation nur die Hälfte des Problems. Genau wie beim Kampfsport ist Agilität eine willkommene Eigenschaft, aber man muss wissen, wohin wir uns bewegen, um sie effektiv nutzen zu können. In der Tat brauchen Unternehmen einen Zustand der ständigen Innovation. Eine Startup-ähnliche DNA mit den Ressourcen und der Macht des Unternehmens. In der jüngsten Innovationsumfrage gaben 85% der Befragten an, dass ihr derzeitiges Geschäftsmodell innerhalb der nächsten 5 Jahre überholt ist. Vielleicht sollte ich das wiederholen: 5 von 6 Unternehmen werden nicht in der Lage sein, Geld zu verdienen, ohne sich selbst zu verändern. Das heißt, Sie. Noch interessanter ist die Tatsache, dass nur 18% der Befragten glauben, dass ihre derzeitige Strategie effektiv ist und 35% sind zuversichtlich, dass sie sich anpassen können. Man hat das Gefühl, dass sie wissen, was auf sie zukommt, aber es nicht schaffen, eine neue Strategie zu definieren. Ich kann das natürlich nachvollziehen. Ab und zu kann ich ne waza (Bodentechniken) mit Judoka üben, die auf nationaler Ebene antreten. Das ist zwar gut zum Üben, aber das Ergebnis ist sehr vorhersehbar, aber nichts zu tun ist keine Option. Welche Eigenschaften sollte also eine Lösung haben? Die Xebia Geschichte Die Geschichte von Xebia ist an sich schon interessant. Das Unternehmen wurde ursprünglich in den Niederlanden gegründet, doch dieser Bereich ist nur für etwa ein Drittel des Umsatzes verantwortlich. Schon früh in der Entwicklung des Unternehmens wurde eine Politik der geografischen Expansion verfolgt. Wir nahmen das, was das Unternehmen in den Niederlanden erfolgreich machte, und exportierten es in Länder, in denen die Werte und die Mission ein Alleinstellungsmerkmal darstellten. Nehmen Sie das, was Sie am besten können und expandieren Sie. Auf diese Strategie entfällt auch etwa ein Drittel des Umsatzes. Was als nächstes passiert, ist noch interessanter: Aus diesen Grundlagen werden in immer kürzeren Abständen neue Unternehmen hervorgebracht. Jedes dieser Unternehmen befasst sich mit einem anderen Bedarf auf dem Markt, verbunden mit einem neuen Geschäftsmodell. Die neuen Geschäfte tragen ebenfalls etwa ein Drittel zum Umsatz des Konzerns bei, haben dieses Niveau aber viel schneller erreicht. Kurz gesagt, das bestehende Geschäft wächst gut, aber ein erheblicher Teil des Umsatzes wird mit Geschäften und Märkten gemacht, die es vor einigen Jahren noch nicht gab. Wenn Sie einen Blick in die ursprünglichen Einheiten werfen, können Sie eine Art Brokkoli-Fraktalstruktur erkennen. Das Wachstum der ursprünglichen Einheiten kann auch auf neue Produkte und Dienstleistungen zurückgeführt werden, die es vor ein paar Jahren noch nicht gab. Was also ist die Saat des Unternehmertums? Was sorgt dafür, dass diese neuen Unternehmen scheinbar mühelos aufsteigen? Ich glaube, es hat alles mit der Abtötungsrate von neuen Ideen zu tun. In einer Kultur der ständigen Innovation ist die Fähigkeit, Ideen (vernünftig) zu verwerfen, der Schlüssel. Ungefähr 2/3 aller Ideen werden nicht umgesetzt. Diejenigen, die es schaffen, brauchen 4-5 Iterationen, um sie richtig zu machen.

[caption id="attachment_19034" align="aligncenter" width="680"] Verbessern Sie Ihre Ideenrate, damit das, was funktioniert, wirklich heraussticht[/caption]

Die Innovationspyramide "Natürlich innovieren wir!" ist die typische Antwort, die ich erhalte, wenn ich Unternehmen frage, wie sie sich gegen Störungen schützen. Im Laufe der Jahre habe ich Beispiele für vier verschiedene Arten von Innovationen gesehen: Feature Die meisten Innovationen finden in der Nähe des Kernprodukts oder der Dienstleistung statt, z. B. Innovationen auf Funktionsebene. Durch die Optimierung des Funktionsumfangs funktioniert das Produkt für bestehende Benutzer besser oder zieht Benutzer an, die ein etwas anderes Problem hatten. Dies wird als nachhaltige Innovation bezeichnet und Scrum-Teams sind in der Regel recht gut darin. Produkt/Problem Aber was, wenn Sie über ein etwas anderes Problem hinausgehen und sich auf ein neues Problem konzentrieren. Das Flottenmanagementprodukt von TomTom ist technisch eng mit dem persönlichen Navigationsprodukt verwandt. Aber das Problem ist neu. Beim Flottenmanagement geht es nicht darum, den Weg zu finden, sondern darum, die Ressourcen zu optimieren und das Verhalten der Fahrer zu verbessern. Technologie / Problem Um bei TomTom zu bleiben: Wussten Sie, dass sie Sportuhren herstellen? Mit ihrem Wissen über GPS, Karten, Design, Produktion und Batterietechnologie haben sie sich in ein anderes Problemfeld für den Kunden gewagt. Geschäftsmodell Die letzte Stufe ist die Innovation des Geschäftsmodells. Geld von Kunden auf eine neue Art und Weise erhalten. In der Regel wird dabei gleichzeitig ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung geschaffen. Ein Beispiel: Wir alle kennen Sony als einen großen Hersteller von schnelllebiger Unterhaltungselektronik, ebenso wie Philips. Aber wo letzterer in neue Geschäftsbereiche wie medizinische Geräte vorstieß, stellt Sony zwar immer noch großartige Elektronik her, ist aber viel anfälliger für Störungen. Das Wichtigste ist nicht, dass Sie eines dieser Dinge tun sollten, sondern dass Sie alle tun sollten! Nun zurück zum Anfang dieses Blogs, wo wir über autonome Teams gesprochen haben. Wie können Sie Ihre Produktverantwortlichen und Produktmanager anleiten, nicht nur schnell und richtig Produkte zu entwickeln, sondern auch die richtigen Produkte zu entwickeln? Wie bei allem, was mit Agilität zu tun hat: Wo ist das einfache, visuelle Werkzeug, das uns helfen kann, unsere Mitarbeiter zu erkennen und zu lenken? Wie finden wir heraus, was unsere implizite und was unsere explizite Strategie ist. (Dies setzt voraus, dass Sie eine explizite Strategie haben, wenn nicht, können Sie zumindest Ihre implizite Strategie entdecken). Judo Progression Mein Sohn ist ein begeisterter Judo-Fan. Er ist erst 6 Jahre alt und lernt schnell, was es braucht, um ein schneller und flinker Judoka zu werden. Er ist auch ein eifriger junger Mann und reagiert empfindlich auf Belohnungen in Form von höheren Gürtelgraden. Als ich die Prüfungskarte für den gelben Gürtel für ihn kaufte, protestierte er und wollte stattdessen den orangenen Gürtel machen. Offensichtlich funktioniert das nicht so. Sie müssen eine Reihe von Würfen und Gelenksperren beherrschen, bevor Sie den "Gürtel" erreichen. Das Gute daran ist: Es gibt eine elegante Tabelle, die zeigt, welche Dinge Sie beherrschen müssen, eine Strategietabelle sozusagen.

[caption id="attachment_19036" align="aligncenter" width="680"] Erläuterung der Funktionsweise der Judo-Karte während des Agile Management Seminars[/caption]

Die Vorteile liegen auf der Hand: Sie können es an die Wand kleben und mit Kreide aufschreiben, was Sie wissen. Einfach, klar und anschaulich. Das hat mich zum Nachdenken gebracht: Haben wir etwas Ähnliches für unsere Innovationsstrategie? und wie sollte das aussehen? Die Produkt-Samurai-Strategie-Leinwand Die Produkt-Samurai-Strategie-Leinwand hat zwei Achsen. Auf der horizontalen Achse haben wir:

• Bestehende Kunden kennen ihr Problem und das ist gut so: Sie haben unsere Lösung gekauft! Ihr Support-Desk spricht mit ihnen.
• Kunden von Mitbewerbern haben ihr Problem erkannt und eine andere Lösung gekauft. Ihr Marketing spricht mit ihnen.
• Neue Kunden Menschen, die ihr Problem kennen und unentschlossen sind! Ich hoffe, Ihr Vertrieb spricht mit ihnen.
• Neue Marktsegmente Menschen mit neuen Problemen. Das Produktmanagement sollte diese aufspüren.

Auf der vertikalen Achse werden die Dinge etwas interessanter, da wir uns darauf konzentrieren können:

• Neue Technologie Scrum-Teams sind wirklich gut darin. Sie wissen in der Regel, wann eine Technologie sie ausbremst. Der Kunde profitiert in der Regel nicht direkt von einer neuen Technologie (allein.)
• Verbesserung des bestehenden Produkts hier führen wir nachhaltige Innovationen durch, aber nur bei unserem Kernprodukt
• Module zum Produkt hinzufügen hier machen wir nachhaltige Innovationen, aber indem wir Module oder Dienstleistungen zum Kernprodukt hinzufügen. Wir schaffen ein Ökosystem der Wertschöpfung, oft mit Hilfe unserer Partner
• Neue Produkte Wir können natürlich auch neue Probleme lösen, indem wir unsere bestehenden Probleme neu positionieren. Genau wie bei dem Beispiel des Flottenmanagements, das wir vorhin besprochen haben.
• Neues Produkt / Markt Neue Produkt-Markt-Kombinationen ermöglichen es Ihnen, Ihr Know-How zu nutzen und es mit einem neuen Produkt auf ein neues Problem anzuwenden.
• Neues Geschäftsmodell Xerox überlebte auf dem Kopierermarkt durch nichts von alledem, sondern indem es Unternehmen ermöglichte, Kopierer zu mieten, anstatt sie zu besitzen. Das Unternehmen vervierfachte seinen Umsatz, indem es die Art und Weise änderte, wie Werte erfasst und nicht geschaffen werden.

[caption id="attachment_19037" align="aligncenter" width="680"] Entdecken Sie Ihre implizite Strategie und schaffen Sie einen starken visuellen Kommunikator[/caption]

Schritt 1 Der nächste Schritt betrifft alle strategischen Denker im Unternehmen. Wenn Sie das nächste Mal eine Strategiesitzung abhalten, lassen Sie sie die Leinwand aufkleben und erklären, welche Investitionen wohin gehen. Denken Sie daran, dass es keine richtige oder falsche Lösung gibt, aber nichts zu wissen und nichts zu sagen ist definitiv eine schlechte Idee. Entscheiden Sie sich also für "neue Technologie/bestehender Kunde", um die Kundenabwanderung zu verringern, oder für "neues Geschäftsmodell/neues Produkt", um die Art und Weise der Wertschöpfung neu zu erfinden, für "bestehendes Produkt/alle Kunden", um die Verkaufszahlen zu verdoppeln usw. Ein Wort der Warnung: Kleistern Sie die Leinwand nicht voll, Sie sind nicht van Gogh. Wenn Sie alle Ihre Einsätze verteilen, verlieren Sie den Fokus und sind wie Erdnussbutter auf zu vielen Sandwiches. Herzlichen Glückwunsch: Sie haben jetzt eine explizite Strategiekarte. Schritt 2 Nehmen Sie eine leere Leinwand und sprechen Sie mit Ihren Produktmanagern, Produktverantwortlichen, Projekt- und Programmmanagern (beachten Sie, dass in diesem Satz viel von "Managern" die Rede ist; wenn Sie nur Verantwortliche und Leiter haben, ist das gut für Sie.) Lassen Sie sie Stickies anbringen, um zu erklären, woran sie gerade arbeiten. Es ist sehr wahrscheinlich, dass Sie feststellen werden, dass Ihre explizite Strategie (das, was Sie denken, dass Sie tun sollten) nicht mit Ihrer impliziten Strategie (das, was sie tatsächlich tun) übereinstimmt. Keine noch so gute agile Methode wird das beheben, im Gegenteil: Autonome Teams sind ein Gesundheitsrisiko, wenn Sie nicht in der Lage sind, Ihre implizite und explizite Strategie aufeinander abzustimmen. Schritt 3 Gehen Sie fix ;-) Ganz im Ernst. Mit einer agilen Organisation haben Sie die ultimative Waffe gegen Unterbrechungen. Es ist, als hätte man den Körper eines Samurai und wüsste nicht, wie man kämpfen soll. Aber tun Sie es nicht nur, um zu überleben oder ein großartiges Unternehmen zu werden, tun Sie es, weil es Ihr Unternehmen zu einem großartigen Arbeitsplatz machen wird. Autonome Teams bedeuten hohes Engagement, hohes Engagement bedeutet glückliche Menschen. Als Führungskräfte ist es unsere Aufgabe, zu führen, und nicht, Strategiedokumente zu erstellen, die niemand liest. Führen Sie also wie ein Samurai (und legen Sie die Prüfung zum Judo-Gürtel ab). Wie immer sind Kommentare willkommen, aber noch willkommener ist es, wenn Sie ein Foto Ihres Strategiepapiers mitschicken.

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