Als Produktmanager blicken die Leute zu uns auf, wenn es darum geht, die Vision zu vermitteln, dafür zu sorgen, dass alle an einem Strang ziehen, die Truppen zu versammeln und dergleichen mehr. Aber was ist es, das das Verhalten beeinflusst? Und was bringt Ihr Team dazu, das zu tun, was es tut? Die Antwort hat mehr mit Ihnen als mit anderen zu tun.
Die 5 Affen
Die Legende der 12 5 Affen: [hier Kudo-Taste für obskure Filmreferenzen einfügen]
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Kein Bruce Willis erforderlich[/caption]
Eine Gruppe von Psychologen hat vor Jahren ein Experiment durchgeführt. Sie begannen mit einem Käfig mit fünf Affen. In dem Käfig hängten sie eine Banane an eine Schnur, unter der eine Treppe angebracht war. Es dauerte nicht lange, da ging ein Affe zu der Treppe und begann, auf die Banane zu klettern. Sobald er die Treppe hinaufstieg, besprühten die Psychologen alle anderen Affen mit eiskaltem Wasser. Nach einer Weile unternahm ein anderer Affe einen Versuch, die Banane zu erreichen. Sobald sein Fuß die Treppe berührte, wurden alle anderen Affen mit eiskaltem Wasser besprüht. Es dauerte nicht lange, bis alle anderen Affen jeden Affen physisch daran hinderten, die Treppe hinaufzusteigen. Nun schalteten die Psychologen das kalte Wasser ab, nahmen einen Affen aus dem Käfig und ersetzten ihn durch einen neuen. Der neue Affe sah die Banane und begann, die Treppe zu erklimmen. Zu seiner Überraschung und zu seinem Entsetzen griffen ihn alle anderen Affen an. Nach einem weiteren Versuch und einem weiteren Angriff stellte er fest, dass er angegriffen werden würde, wenn er versuchte, die Treppe zu erklimmen. Als nächstes entfernten sie einen anderen der ursprünglichen fünf Affen und ersetzten ihn durch einen neuen. Der Neuankömmling ging zur Treppe und wurde angegriffen. Der vorherige Neuankömmling machte die Bestrafung mit Begeisterung mit! Ebenso ersetzten sie einen dritten ursprünglichen Affen durch einen neuen, dann einen vierten, dann den fünften. Jedes Mal, wenn der neueste Affe versuchte, die Treppe zu erklimmen, wurde er angegriffen. Die Affen hatten keine Ahnung, warum es ihnen nicht erlaubt war, die Treppe zu erklimmen oder warum sie jeden Affen schlugen, der es versuchte. Nachdem alle ursprünglichen Affen ausgetauscht worden waren, war keiner der verbliebenen Affen jemals mit kaltem Wasser bespritzt worden. Trotzdem hat sich kein Affe jemals wieder der Treppe genähert, um zu versuchen, die Banane zu holen. Und warum nicht? Weil das, soweit sie wissen, hier schon immer so war.
Das ist eine großartige Geschichte! Sie klingt so vertraut, dass wir uns alle an eine oder mehrere Situationen im Büro erinnern können, in denen die Dinge keinen Sinn ergaben, sondern einfach nur "wie wir die Dinge hier machen". Sie spricht uns an und erinnert uns daran, dass wir unser Produkt und den Prozess zur Erstellung unseres Produkts ständig verfeinern und überdenken müssen. Die Geschichte von den fünf Affen und der Leiter stammt aus dem 1996 erschienenen Buch Competing For The Future von Gary Hamel und C. K. Prahalad. Sie war als Anekdote und nicht als wissenschaftlicher Bericht gedacht. Wäre dies der Fall, würde sie ziemlich schnell entlarvt werden, da Affen so etwas nicht tun. Internetforum Throwcase hat einen Artikel von G.R. Stephenson mit dem Titel Cultural Acquisition Of A Specific Learned Response Among Rhesus Monkeys (1966) ausgegraben . Daraus geht hervor, dass der Neuankömmling den anderen höchstwahrscheinlich beibringt, den Alten nicht mehr zu fürchten. Es ist auch eine Frage des Geschlechts: Weibliche Affen lernen durch Beobachtung, männliche durch "Bestrafung". Ich bin mir nicht sicher, ob sich das auf den Menschen übertragen lässt, obwohl die Tanzstunden mit meiner Frau dies zu bestätigen scheinen. Als Produkt-Samurai fällt es mir schwer, mich an eine Regel zu halten, die ich nicht verstehe. Alle Budo-Sportarten beruhen auf dem wahren Verständnis der Technik. Es reicht nicht aus, dass jeder sie so macht; sie muss für mich Sinn ergeben. Bevor ich sie übernehmen oder anpassen kann, müssen wir sie erst einmal verstehen.
Als er eine Mittelklasse-Limousine von seinem Vorgänger übernahm, ging ein eifriger junger Produktmanager alle Spezifikationen durch, um zu sehen, ob er die Produktion und die Lieferkette seines Produkts optimieren könnte. Nach vielen Tagen erregte etwas in den Spezifikationen seine Aufmerksamkeit: Die vordere Windschutzscheibe war für Geschwindigkeiten von bis zu 300 km/h ausgelegt und hergestellt. An sich eine vernünftige Zahl, aber zu seiner Überraschung stellte er fest, dass die hintere Windschutzscheibe die gleiche Spezifikation hatte. Er erkundigte sich bei seinen Kollegen, pardon, Ingenieurskollegen, aber sie antworteten alle: "So wird es immer gemacht." Er setzte sich dafür ein, dass die hintere Windschutzscheibe so umgestaltet wurde, dass sie nur noch mäßigen Geschwindigkeiten und einigen Windböen standhält, was zu erheblichen Kosteneinsparungen führte. Das war, bis die ersten Autos an die Händler ausgeliefert wurden: Viele hatten kaputte Heckscheiben. Können Sie erraten, warum?
Der Arzt
Das bringt uns zu unserem zweiten Psychologieexperiment (oder dem ersten, da wir das mit den Affen nicht mitzählen). Stanley Milgram führte im Keller der Yale University eine Reihe von Experimenten durch, bei denen er feststellte, dass ein sehr hoher Anteil der Teilnehmer aus den verschiedensten Berufen mit unterschiedlichem Bildungsniveau einer Autoritätsperson gehorchen würde, die sie zu Handlungen aufforderte. Selbst wenn sie vernünftigerweise davon ausgehen konnten, dass die Folgen dieser Handlungen katastrophal sein würden, wie z.B. offensichtlich schwere Verletzungen und Leid zu verursachen.
Das Experiment
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Die Maschine sah wirklich echt aus[/caption]
Der Arzt befiehlt dem Teilnehmer, der Versuchsperson, einem Lernenden, der in Wirklichkeit ein Schauspieler und Mitwisser ist, schmerzhafte Elektroschocks zu verpassen, von denen dieser glaubt, sie seien schmerzhaft. Der Versuchsperson wird vorgegaukelt, dass der Lernende für jede falsche Antwort tatsächliche Elektroschocks erhält, obwohl es in Wirklichkeit keine solchen Bestrafungen gab. Wenn der Teilnehmer zögert, ändert der Arzt den Ton seiner Anweisungen: Bitte fahren Sie fort. "¨Das Experiment erfordert, dass Sie fortfahren. Es ist absolut notwendig, dass Sie weitermachen. Sie haben keine andere Wahl, Sie müssen weitermachen. Obwohl auch diese Forschung nicht ohne Kritiker ist, zeigt sie eine ähnlich tief verwurzelte Erkenntnis über das Verhalten von Unternehmen. Ihre Mitarbeiter sind vielleicht keine Affen, die nicht mehr wissen, warum sie etwas tun, aber wie oft fragen sie sich: "Warum sollten wir das überhaupt tun?" Nun, weil ich es sage!
"Das Aussehen der Autoritätsperson und ihr Rang können den Gehorsam erhöhen oder verringern" - Stanley Milgram
Aber warten Sie mal, ich bin doch ein netter Kerl! Ich stehe voll und ganz hinter dieser Scrummy-Team-Autonomie, solange sie meine Produktvision umsetzen, oder? Nun ja, ja und nein. Es hängt ein wenig davon ab, wie stark Sie den Doktor spielen.
Die Rose
In seinem Buch Interpersonal diagnosis of personality beschreibt Timothy Leary das interpersonelle Zirkumplex-Modell, das aus zwei orthogonalen Achsen mit 16 Segmenten besteht, wobei zwei mal zwei Segmente einen Oktanten bilden; insgesamt zählt das Modell acht Oktanten. Das ist viel zu komplex, um es sich in der Praxis zu merken, also werden wir die einfachere Variante verwenden:
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Der Erklärer von Verhalten (bis zu einem gewissen Grad)[/caption]
Kurz gesagt, hat Leary herausgefunden, dass dominantes Verhalten Unterwürfigkeit provoziert und unterwürfiges Verhalten Dominanz hervorruft. Feindseligkeit provoziert Feindseligkeit, und Zusammengehörigkeit zieht Zusammengehörigkeit an. Als Produkt-Samurai wissen wir, dass jeder Angriff eine spezifische Gegenmaßnahme erfordert. Was also tun wir, wenn Ihr Chef/Techniker/Stakeholder/CEO ein bestimmtes Verhalten an den Tag legt?
Mein Wort ist Gesetz in diesen Ländern
Konkurrenzdenken ist im Unternehmensumfeld sehr verbreitet. Aus meiner persönlichen Erfahrung heraus würde ich vermuten, dass sich in einer Gruppe von etwa 75-100 Personen eine dominante Führungspersönlichkeit herauskristallisieren wird, sofern keine alternative Führungsstruktur oder ein alternatives Führungsmodell eingeführt wurde. Dieser Typus von Anführer hat oft bei fast jedem Detail des Produkts eine Option, und es ist leicht zu erkennen, dass dies eine Abkürzung zum Konflikt ist.
So werden die Dinge hier nicht gehandhabt
Wir kehren nun zu unserem Affenexperiment zurück. Was passiert, wenn unser Affe, pardon, Kollege, einen Vorschlag ablehnt? Was folgt, ist ein Wasserfall von Beschwerden über das Management und alle möglichen Entscheidungen von oben nach unten, um zu zeigen, dass sie es einfach nicht verstehen, dass sie ihn nicht verstehen, dass sie ihm nicht zuhören, usw. Kurz gesagt: Wir sollten uns nie auf die Banane stürzen. Als Zoowärter, pardon Produktmanager, möchten Sie vielleicht mit einer dominanten Haltung antworten, aber das ist genau das, was unser Kollege will, denn seine Stärke leitet sich aus seiner Position ab. Beim letzten Judokampf, an dem mein ältester Sohn teilnahm, traf er auf einen sehr passiven Gegner. Infolgedessen sah ich, wie mein Sohn immer größere Risiken einging, um die Passivität seines Gegners zu überwinden, was fast zur Niederlage führte. Im Judo gibt es glücklicherweise Strafpunkte für passives Verhalten und Vergünstigungen für diejenigen, die Bereitschaft zeigen. Im Geschäftsleben gibt es keine solche Regel, Sie müssen den anderen dazu bringen, mitzumachen oder aus dem Kampf auszusteigen. Um unter den gegebenen"¨Umständen eines unterwürfigen, unfreundlichen"¨Verhaltens einen Durchbruch zu schaffen, muss man eine Position der Freundlichkeit"¨ und Offenheit einnehmen. Dazu fällt mir eine wunderbare Anekdote von Jan van Setten ein, in der er einer Person, die sagte "Das wird hier nicht funktionieren", entgegentrat, indem er sie zum Berater des CEO machte. Er argumentierte, dass diese Person, wenn sie alle Möglichkeiten kennen würde, wie das Projekt scheitern könnte, gut als Führungskraft geeignet wäre. Mit anderen Worten, Sie müssen das unterwürfige, unfreundliche Verhalten spiegeln und auf eine unterwürfige, freundliche Weise kommunizieren. Stellen Sie offene Fragen und geben Sie die Initiative an Ihren Kollegen zurück. Wenn Sie das lange genug durchhalten.
Zusammenfassung
Das Gruppenverhalten nach dem Motto "So wird es hier gemacht" ist tief darin verwurzelt, wie die Gruppe ihren natürlichen Führer sieht. Autoritätspersonen werden auch dann befolgt, wenn die Forderung im Widerspruch zu dem steht, was der Einzelne vielleicht denkt. Die Antwort auf dieses Verhalten liegt in der Annahme der entgegengesetzten Position in der Rose von Leary.
"Die schädlichste Phrase in der Sprache ist: Das wurde schon immer so gemacht" - Grace Hopper
P.S. Oh, und die hinteren Windschutzscheiben? Raten Sie mal, in welche Richtung die Autos zeigten, als sie auf den Transport gesetzt wurden.
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Verfasst von
Chris Lukassen
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