Verteilte Innovation für Softwareproduktunternehmen

Wenn ich an verteilte Innovation denke, kommt mir als erstes die Meeting-Etikette in den Sinn, die ein runder Tisch inspiriert. Ein runder Tisch zeichnet sich dadurch aus, dass alle Seiten des Tisches gleich gut sind und somit gleiche Bedingungen für eine förderliche Diskussion schaffen. Innovation an sich ist ziemlich grenzenlos und noch stärker, sie ist kein angestammtes Gut. Alles, was für das Gedeihen von Innovationen wichtig ist, ist das Umfeld, in dem sie entstehen.

Jeder ISV möchte sich durch das, was und wie er es tut, von anderen abheben. In den meisten Fällen wollen sie damit die Welt verändern, und manchmal gelingt ihnen das auch. Das Konzept eines App Stores und die Möglichkeit, Apps wie verrückt zu entwickeln, ist zum Beispiel ein solcher Game Changer. Die ganze Nuance eines erfolgreichen Softwareproduktunternehmens ist jedoch eine Reise, die eng mit Dilemmas verbunden ist. Die Bestrebungen, Herausforderungen und Chancen für einen ISV sind in den verschiedenen Phasen des Lebenszyklus des Unternehmens unterschiedlich.

Die folgende Abbildung ist eine typische Illustration der Reise eines Unternehmens, bei der der Unternehmer die richtigen Entscheidungen treffen muss.

Das Bedürfnis nach Innovation ist im ISV-Geschäft am stärksten - die Dinge anders zu machen, wenn nicht sogar ganz anders zu machen. Gekoppelt mit dem Streben nach Innovation ist die Notwendigkeit,im richtigen Marktzur richtigen Zeit zu sein. Es ist ein Spiel, bei dem es darum geht, die wertvollsten Ressourcen gleichzeitig zu gewinnen: Innovation, Fähigkeiten und Zeit.

Wenn ich weiter über den App Store und das App-Konzept nachdenke, ist er ein perfektes Beispiel für verteilte Innovation. Eine Plattform, die es buchstäblich jedem ermöglicht, von jedem Ort aus etwas zu entwickeln und es in den Store zu stellen, ohne sich um die Bereitstellung, Reichweite und Verfügbarkeit zu kümmern. Das ganze Konzept hat die Hemmschwelle für einen intelligenten Menschen gesenkt, damit er sich auf Innovationen konzentrieren kann, zu denen er in hohem Maße fähig ist.

Was Toyota in seinem radikalen und richtungsweisenden Produktionsprozess getan hat, ist, seine Partner und Lieferanten eng in seine Arbeitsweise zu integrieren, den Toyota Weg! Zum Beispiel funktionierte die in vielen Branchen übliche Cross-Dock-Lösung bei Toyota anders, weil das Unternehmen auf seine Partner zuging, indem es ihr Wissen teilte und sich um ihre Entwicklung kümmerte. Toyota hat mit diesem Konzept einfach sein Fließband erweitert. Mit anderen Worten, sie haben ihre Innovationsfähigkeit erweitert, indem sie ihre Partner über die eigenen Grenzen hinaus gepflegt haben, und ihren Nutzen als Unternehmen vervielfacht.

Ich denke, wir können viel von der Prozessinnovation der Toyota-Fertigung und von Innovationen wie der des App Stores lernen. Während Toyota das Betonkopfsyndrom des 'nicht hier erfunden' durchbricht, ist App Store ein Beispiel für alles und jeden von überall her.

Wenn wir diese Konzepte auf einen ISV in seinem Unternehmenslebenszyklus anwenden, ist es für einen ISV unerlässlich, an Innovationsmöglichkeiten jenseits der eigenen Unternehmensmauern zu denken. Die Entwicklung von Softwareprodukten ist ein schwieriges Hobby, leichter gesagt als getan. Mit dem richtigen Partner, der das Produktentwicklungsgeschäft versteht und bereit ist, Teil des Innovations-Ökosystems zu sein, kann der ISV von einer schnellen Umsetzung profitieren.

Es ist wichtig, wichtige Elemente zu beachten, um eine solche verteilte Innovation zu ermöglichen:

• Vertrauen: Alles, was nötig ist, damit es funktioniert
• Transparenz: Von Systemen, Prozessen, Menschen, Normen und Plänen 

Der Weg der verteilten Innovation ist eine Kombination aus Vertrauen und Transparenz. Das Ergebnis der konsequenten Anwendung dieses Prinzips wird die Innovationskraft und das Momentum gemeinsam steigern.

Ich bin fest davon überzeugt, dass eine solche verteilte Innovationsstruktur den ISV-Unternehmen einen Wettbewerbsvorteil verschaffen wird. Ich bin auch der festen Überzeugung, dass der Bedarf an weiteren ISVs hoch ist.

Kiran Madhunapantula