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Verteiltes Entwicklungsteam: Einrichten und Skalieren [Teil 2]

Rajaram Parimi

Aktualisiert Oktober 22, 2025

3 Minuten

Dieser Beitrag ist der zweite Teil einer Serie über den Aufbau und die Skalierung eines verteilten Entwicklungsteams und befasst sich mit den verschiedenen Phasen des Aufbaus eines verteilten Teams von der Gründung bis zum Erfolg.

Verteiltes Entwicklungsteam: Einrichten und Skalieren [Teil 1]

Verteiltes Entwicklungsteam: Einrichten und Skalieren [Teil 3]

Jede Initiative zum Scale-up bringt ihre eigenen Möglichkeiten und Einschränkungen mit sich. Um ein verteiltes Team zum Laufen zu bringen, sind mehrere Elemente erforderlich:

Menschen & Ziel
Wissen & Prozess
Kulturen & Mentalität

Einige der oben genannten Elemente erfordern eine gründliche Vorbereitung und Planung. Bestimmte Aspekte, wie z.B. das Ziel, sollten im Vorfeld in der bestehenden Organisation geteilt und akzeptiert werden, um die Beteiligung und Unterstützung auf allen Ebenen der Organisation zu ermöglichen, die bei der Bildung und dem Einsatz des verteilten Teams eine Rolle spielen werden.

Die anderen Aspekte der organisatorischen Bereitschaft sind:

Unterstützung der Führungsebene für das Vorhaben des verteilten Teams - um sicherzustellen, dass die für diese Initiative verantwortlichen Personen sowohl auf Seiten der Mutterorganisation als auch auf Seiten des verteilten Teams ausreichend befähigt sind, rechtzeitig Entscheidungen zu treffen und nicht alle ihre Handlungen und Entscheidungen verteidigen und rechtfertigen müssen. Dies wird am besten dadurch erreicht, dass ein Mitglied der Führungsebene als zentraler Ansprechpartner auf der Seite des Mutterunternehmens eingesetzt wird.
Organisatorischer Fokus aller beteiligten Abteilungen beim Aufbau des verteilten Teams - um sicherzustellen, dass die benötigte Unterstützung durch die verschiedenen Funktionen im gesamten Unternehmen koordiniert erfolgt, ohne dass alle Beteiligten ihren Teil beitragen müssen.
Akzeptanz auf Mitarbeiterebene, um neue Strukturen zu übernehmen, zu betreuen und mit ihnen zu arbeiten, ohne die typischen Ängste, die mit Outsourcing verbunden sind - wenn die Mitarbeiter über die Hintergründe und Ziele informiert werden, sind die Chancen hoch, dass sie motiviert sind, sich an diesem Unterfangen zu beteiligen und es zu unterstützen.
Eine Organisationskultur, die Partizipation ermöglicht (Offenheit, Transparenz, Vertrauen) - um sicherzustellen, dass sich die Mitarbeiter beider Seiten - sowohl der Mutterorganisation als auch des verteilten Teams - wohlfühlen, um echte Probleme und realistische Optionen zu diskutieren, ohne Angst haben zu müssen, für die Identifizierung/Berichterstattung von Verbesserungen abgeschossen zu werden. Es kann keinen perfekten Plan geben, um ein verteiltes Entwicklungsteam zu ermöglichen. Es muss viel improvisiert werden, wenn das Team anfängt zu arbeiten. Daher ist eine Kultur, die Partizipation, das Delegieren von Verantwortung und den Aufbau von Vertrauen zwischen den bestehenden und den neuen Einheiten ermöglicht, eine wichtige Voraussetzung dafür.

Einige der Elemente können gezähmt und an die jeweiligen Bedürfnisse angepasst werden. Einige von ihnen können jedoch nicht gelöst werden(z.B. die Kultur, die es schon lange vor diesem Unterfangen gab; am besten wäre es, wenn Sie die verschiedenen Kulturen dazu bringen würden, zusammenzuarbeiten). Der allgemeine Ansatz sollte darin bestehen, die Lösung(en) einzukaufen und nicht die Probleme auszulagern.

Im nächsten Teil werde ich meine Erfahrungen mit den Aspekten der Zusammenarbeit mit intelligenten Wissensarbeitern und der Festlegung der richtigen Erwartungen an das verteilte Team teilen.

Rajaram Parimi hat mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Softwareentwicklung und -beratung. In all diesen Jahren war er an verteilten Entwicklungskonzepten großer europäischer Softwareunternehmen beteiligt. Seit 2006 ist er an der agilen Entwicklung beteiligt und hat erfolgreich agile Konzepte und Strategien in den verschiedenen Wachstumsphasen in mehreren Softwareentwicklungsunternehmen eingeführt. In seiner letzten Aufgabe hat er erfolgreich ein Offshore-Softwareentwicklungszentrum in Hyderabad, Indien, für einen großen niederländischen ISV aufgebaut und es auf eine Größe von mehr als 50 Mitarbeitern skaliert und die nächste Ebene agiler Führungskräfte aufgebaut.

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