Dieser Beitrag ist der erste Teil einer Serie über den Aufbau und die Skalierung eines verteilten Entwicklungsteams und befasst sich mit den verschiedenen Phasen des Aufbaus eines verteilten Teams von der Gründung bis zum Erfolg.
Verteiltes Entwicklungsteam: Einrichten und Skalieren [Teil 2]
Verteiltes Entwicklungsteam: Einrichten und Skalieren [Teil 3]
Wenn unter den verschiedenen Alternativen zur Skalierung die Option besteht, ein verteiltes Team aufzubauen, um eine Organisation auf das erwartete Wachstum vorzubereiten, ist die Entscheidung, ein solches Team aufzubauen, ein guter Ausgangspunkt. Die Einrichtung eines verteilten Teams erfordert jedoch einige Vorarbeit und Vorbereitung, um die Vision zu verwirklichen.
Von der Gründung bis zur Verankerung ist eine Organisationskultur erforderlich, die Partizipation ermöglicht (Offenheit, Transparenz, Vertrauen). Während das Team sich auf den Weg macht und die ersten Schritte unternimmt, benötigt es kontinuierliche Unterstützung bei der Umsetzung seiner Vision.
- Die kritischen Erfolgsfaktoren (CSF) für ein verteiltes Softwareentwicklungsteam sind der Aufbau der erforderlichen Kenntnisse und die Bildung einer stabilen und kritischen Masse, um unabhängig arbeiten und seinen Wert liefern zu können, wobei eine Zusammenarbeit mit den anderen Einheiten des Unternehmens aufgebaut wird.
- Während der Anlaufphase ist ein definierter Ansatz für den Aufbau von Wissen erforderlich. Der Ansatz sollte es ermöglichen, die technischen/fachlichen Kenntnisse auf verschiedene Produktbereiche anzuwenden und ein gutes Verständnis für die verschiedenen Arbeitsabläufe zu entwickeln. Neben der anfänglichen Schulung hilft die Einrichtung eines teambasierten Mentorings bei Teambildung (neue Rekruten werden zu einem Team) und Integration über geografische und kulturelle Grenzen hinweg, Ausgleich von Fähigkeiten und Erfahrungsstufen, um einen Vorsprung zu schaffen und die Zusammenarbeit im Team zu ermöglichen.
- Nach der anfänglichen Anlaufphase, wenn das Team in die Stabilisierungsphase übergeht, ändern sich die CSFs in Bezug auf die Verwaltung der neuen Mitarbeiter, die Assimilierung von Wissen, die Eingewöhnung in die gewählte Arbeitsweise, das Gleichgewicht zwischen Ambitionen und Wachstumschancen sowie das Wissensmanagement und die Wissensbewahrung. In dieser Phase muss man sich auf eine gewisse Abwanderung und deren Auswirkungen auf die kurz- und mittelfristigen Pläne des verteilten Teams vorbereiten. Im nächsten Teil werde ich meine Erfahrungen mit den Aspekten der organisatorischen Vorbereitung auf den Aufbau und die Arbeit mit einem verteilten Team und intelligenten Wissensarbeitern und deren Einfluss auf den Erfolg eines verteilten Entwicklungsmodells teilen.
Rajaram Parimi hat mehr als 15 Jahre Erfahrung in der Softwareentwicklung und -beratung. In all diesen Jahren war er an verteilten Entwicklungskonzepten großer europäischer Softwareunternehmen beteiligt. Seit 2006 ist er an der agilen Entwicklung beteiligt und hat erfolgreich agile Konzepte und Strategien in den verschiedenen Wachstumsphasen in mehreren Softwareentwicklungsunternehmen eingeführt. In seiner letzten Aufgabe hat er erfolgreich ein Offshore-Softwareentwicklungszentrum in Hyderabad, Indien, für einen großen niederländischen ISV aufgebaut und es auf eine Größe von mehr als 50 Mitarbeitern skaliert und die nächste Ebene agiler Führungskräfte aufgebaut.
Verfasst von
Rajaram Parimi
Software engineer at coMakeIT
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