Vertrauen ist der Schlüssel zu leistungsstarken (Fern-)Teams

Von Pim Smeets & Evelyn van Kelle

Ein echtes Team ist mehr als nur eine Ansammlung von Individuen. Es bietet den Mitgliedern dieses Teams ein gemeinsames Ziel, eine Identität und eine einen sicheren Ort zum Scheitern Umfeld, in dem sich Menschen gemeinsam entfalten können und Kreativität frei fließen kann. Der Aufbau eines Teams ist harte Arbeit, erfordert erhebliche (emotionale) Investitionen und braucht Zeit.

In den letzten Monaten sind wir durch die Tuckman's Stufen der Gruppenentwicklung * zusammen mit dem Team, in dem wir derzeit arbeiten, durchlaufen und wir möchten einige der Lektionen, die wir daraus gelernt haben, mit Ihnen teilen.

* Am Rande bemerkt; nicht jeder ist damit einverstanden mit dem Modell von Tuckman. Der zusätzliche Vorteil für uns ist, dass wir bewusst immer wieder zwischen den Phasen Storming, Norming und Performing hin und her gingen. Wir haben es nicht als linearen Prozess mit klaren Anfangs- und Endpunkten für jede Phase erlebt.

Bevor wir uns damit befassen, möchten wir Ihnen einige Informationen über unser Team geben. Dieses Team besteht aus 3 'Fokusgruppen', die alle Teil eines größeren Teams sind. Im Grunde sind es 3 Mini-Teams, die ein größeres Team bilden. Aufgrund der Art unserer Arbeit verbringen wir die meiste Zeit in den Büros unserer Kunden. Das bedeutet, dass wir uns nicht jeden Tag sehen können. Deshalb hat die Fokusgruppe, der wir angehören, den 'Co-Create Friday' erfunden: einen Nachmittag pro Woche, an dem wir physisch zusammenkommen. Daneben verwenden wir alle möglichen Tools von Signal über Discord bis hin zu Miro, um die Konversation am Leben zu erhalten. Außerdem veranstalten wir gemeinsam viele Schulungen, Workshops und Konferenzgespräche.

Respektieren Sie Dunbars Prinzip: kleine Gruppen arbeiten

Die römische Armee organisierte sich in 9 Mann starke "Contuberniums". Typische Scrum-Teams bestehen aus 5 bis 7 Personen und Start-ups, die 150 Vollzeitstellen überschreiten, neigen dazu, starrer zu werden, was kein Zufall ist. Laut Robin Dunbar gibt es eine harte Grenze für die Anzahl der Beziehungen, die Menschen gleichzeitig haben können, denn wir sind durch die Größe unseres Neokortex begrenzt ist. Durban untersuchte das relative Verhältnis zwischen Neokortex und durchschnittlicher Gruppengröße bei 38 verschiedenen Primaten und berechnete daraus die durchschnittliche Gruppengröße für Menschen.

Mit anderen Worten: Kleine Gruppen funktionieren und sind eine wichtige Voraussetzung für leistungsstarke Teams. Die effektivsten Teams, die wir gesehen haben, bestanden aus fünf oder weniger Personen, so dass alle einander wirklich kennenlernen und einander vertrauen konnten. {Mehr zum Thema Vertrauen später}

In Anbetracht des Dunbar'schen Prinzips ist es nicht verwunderlich, dass, sobald eine Gruppe größer wird, auf natürliche Weise Untergruppen entstehen können. Das Beste, was Sie als Führungskraft tun können, ist wahrscheinlich, diese entstehenden Gruppen zu unterstützen und ihnen die richtigen Werkzeuge an die Hand zu geben, damit sie ihr eigenes gemeinsames Ziel und ihre eigene Identität im Rahmen des größeren Ganzen finden können. Wenn die Ziele und Identitäten zu weit auseinanderklaffen, ist es an der Zeit, eine Entscheidung zu treffen: Trennen Sie die Gruppen oder versuchen Sie, sie (wieder) zusammenzubringen. Ein 'Kampf' gegen diese entstehenden Gruppen führt zu einem Verlust an Energie und Produktivität und kann zu unterschwelligen Frustrationen führen. {Mehr dazu, wie wir später auf die harte Tour herausgefunden haben...}

Alle Teams brauchen eine gemeinsame Identität

Wer sind wir und warum gibt es uns (als Team)? Was verbindet uns auf persönlicher und beruflicher Ebene? Was sind die Dinge, für die wir uns begeistern können? Wann sind wir stolz und zufrieden und in welchem Moment sind wir traurig und wütend? Wie gehen wir mit diesen Emotionen um?

Die meisten dieser Fragen sind für einen Einzelnen schwer zu beantworten, geschweige denn für ein Team. Aber Sie müssen sie sich ständig stellen.

Zum Glück gibt es eine Menge Tools, die Ihnen dabei helfen. Wir begannen mit einem Business Model Canvas und durchliefen mehrere Iterationen, bevor wir zu Wardley Maps übergingen. Das BMC half uns in der ersten Brainstorming-Phase: Was ist unser Wertversprechen? Was macht uns anders? Wer sind unsere Kunden und wer sind unsere wichtigsten Partner? Welche Kanäle nutzen wir, um sie zu erreichen, und wie generieren wir mit dem, was wir tun, Einnahmen?

Wardley Maps hat uns dabei geholfen, unser Wertversprechen wirklich zu verstehen. Es beginnt mit der Darstellung Ihrer Kundenbedürfnisse und setzt sich auf der vertikalen Achse mit den Dienstleistungen oder Produkten fort, die Sie zur Erfüllung dieser Bedürfnisse anbieten. Gleichzeitig verwenden Sie die horizontale Achse, um die Entwicklungsstufe anzugeben, die von Genesis (niemand macht das, es gibt vielleicht noch keinen Markt dafür) bis Commodity (jeder macht das, Sie werden über den Preis konkurrieren) reicht. Wardley-Karten schaffen ein Situationsbewusstsein und ermöglichen die Darstellung von Bewegungen im Laufe der Zeit.

Sie hat uns dabei geholfen, herauszufinden, welche der Themen, auf die wir uns konzentrieren wollten, bereits gut auf dem Markt etabliert sind und eine potenzielle kontinuierliche Einnahmequelle für uns darstellen (z. B. Continuous Delivery und Technical Audits). Themen, für die wir uns weiterhin einsetzen sollten (z.B. Domain-Driven Design und EventStorming) und Themen, in die wir investieren müssen (z.B. Social-technical Architecture und Product Engineering).

Nun, das war das Endergebnis. Was uns beim Aufbau unserer Identität geholfen hat, ist der Weg dorthin. Nicht nur das Endergebnis, sondern vor allem der Weg dorthin. Visualisierungen haben sich für uns sehr bewährt. Wir zogen es vor, Stickies auf einem großen Stück Papier zu verwenden. So wurden die Dinge greifbar und ließen sich leicht überarbeiten. Außerdem haben Sie dadurch etwas, worüber Sie sprechen können. Wir haben die gleiche Regel angewandt wie bei EventStorming: alle Unterhaltungen sichtbar machen. Wir nahmen uns hier und da eine Stunde Zeit, um darüber zu sprechen, was wir tun, wie wir die Entwicklung unserer Branche sehen, bei welchen Fragen wir unseren Kunden helfen und was uns begeistert.

Identität ist fließend und verändert sich ständig

Und gerade als alles fertig war, wurde unser Team erweitert :-).

Identität ist fließend und verändert sich ständig. Daher müssen sich Teams anpassen, wenn neue Mitarbeiter hinzukommen, und den neuen Mitgliedern erlauben, die Identität des Teams mitzubestimmen. In unserem Fall hat sich die Größe des Teams innerhalb eines Monats verdoppelt (von 3 auf 6). Also gingen wir zurück ans Reißbrett - erklärten unseren neuen Teammitgliedern unsere Geschichte und begannen den Prozess der Überprüfung und Anpassung. Diese Zeit war sehr wertvoll für unser Team. Wir bekamen großartiges Feedback zu unserem ursprünglichen Vorschlag und konnten ihn mit all der Erfahrung, dem Fachwissen und den Ideen, die unsere neuen Mitglieder beisteuerten, auf die nächste Stufe heben.

Neben häufigen Visualisierungen setzten wir auch einige der Tools von Deep Democracy ein (einen großartigen Artikel von Kenny finden Sie hier im Agile NXT #3 Magazin), um uns bei unseren Storming-Sitzungen zu helfen.

Es erfordert harte Arbeit - spülen & wiederholen

Eine gemeinsame Identität, zufriedenstellende Prozesse, effektive Kommunikation und Vertrauen zu schaffen, ist harte Arbeit. Deshalb ist es ein iterativer Prozess, bei dem Sie immer wieder nachspülen und wiederholen müssen. Transparenz ist entscheidend. Die gute Nachricht ist, dass dieser Prozess Ihnen auch dabei helfen wird, eine gemeinsame und soziale Identität zu schaffen.

Es wird zu Konflikten kommen. Daran ist nichts auszusetzen. Solange Sie sie effektiv bewältigen und nicht zulassen, dass sie unter der Oberfläche lauern, werden Sie nur wachsen. Vertrauen ist hier wichtig, denn es kann Konflikte schlichten. Wenn Teamkonflikte schlecht gehandhabt werden, verringert sich die Effektivität des Teams. Ein hohes Maß an Vertrauen verringert Konflikte. Wollen Sie einen Konflikt lösen? Beginnen Sie mit Vertrauen.

Vertrauen gibt es in vielen verschiedenen Formen

Das ist der schwierige Teil. Wir sind uns alle einig, dass wir Vertrauen brauchen und dass es für die Leistung und den Erfolg eines Teams entscheidend ist. Insbesondere nachdem Google bestätigt hat, dass Vertrauen und psychologische Sicherheit die Schlüsseldynamik in leistungsstarken Teams sind.

Vertrauen ist ein weites Konzept. Was uns dabei hilft, es greifbarer zu machen, ist die Vorstellung von Vertrauen in verschiedenen Formen und in Verbindung mit einer sozialen Identität.

• Es gibt Teamvertrauen, d.h. Vertrauen auf Teamebene, das sich auf das Vertrauen bezieht, das die Teammitglieder gemeinsam genießen.

• Es gibt das zwischenmenschliche Vertrauen, das sich auf das Vertrauen auf individueller Ebene, die Dynamik und die Beziehung zwischen Paaren oder Untergruppen von Mitarbeitern im Team bezieht.

• Und dann ist da noch die Beziehung zur sozialen Identität: die Vorstellung, dass die soziale Identität eines Individuums auf der Grundlage der Gruppenzugehörigkeit entwickelt wird. Unser Verhalten kann als subjektive Überzeugung über unsere eigene Gruppe und ihre Beziehung zu anderen Gruppen verstanden werden. Auf dieser Grundlage unterscheiden wir zwischen In-Groups (uns) und Out-Groups (ihnen). In-Gruppen sind Gruppen, mit denen Sie sich identifizieren und denen Sie vertrauen, und Out-Gruppen sind Gruppen, mit denen wir uns nicht identifizieren und denen wir weniger vertrauen.

Eine wichtige Erkenntnis - die wir auf die harte Tour gewonnen haben - ist, dass es in Ordnung ist, Untergruppen innerhalb eines Teams zu haben. Solange sowohl die Untergruppe(n) als auch das Team von den Teammitgliedern als "in-groups" betrachtet werden. Sobald es wahrgenommene Out-Groups gibt, wird das Vertrauen ein größeres Problem sein.

Teams mit geringem Vertrauen stecken oft in der "Sturm"-Phase des Gruppenbildungsmodells von Bruce Tuckman fest, stoßen an Grenzen und sind nicht produktiv genug. In der Phase des Sturms zu verharren, wird Sie nicht sehr weit bringen, also müssen Sie einen Weg finden, das Vertrauen zu verbessern.

Sie können eine Menge Artikel und Meinungen darüber finden, wie Sie das Vertrauen steigern können (und wir haben die meisten davon gelesen, glauben Sie uns...), aber wir haben festgestellt, dass diese sehr oft zu allgemein gehalten sind.

Lassen Sie uns unsere Erfahrung teilen, wenn es darum geht, Vertrauen zu schaffen, zu stärken und zu erhalten.

Es gibt kein Patentrezept für die Verbesserung des Vertrauens

Es stellte sich heraus, dass wir 3 entscheidende Lektionen gelernt haben, wenn es darum geht, Vertrauen zu schaffen und zu stärken.

Lektion #1 - Es beginnt mit Anerkennung

Genauer gesagt, beginnt es damit, Anzeichen für mangelndes Vertrauen zu erkennen und zu signalisieren. Dinge wie Konflikte, Sabotage, niedrige Moral, geringe Produktivität, Untergruppen, die nicht zusammenarbeiten oder einfach nicht miteinander auskommen. Der Schlüssel dazu ist, diese Dinge explizit zu machen und sie zu diskutieren.

In unserem Fall kämpften wir gegen die Existenz und Entwicklung von Untergruppen. Einige von uns waren damit einverstanden, andere hielten es für nicht optimal. Anstatt dies anzuerkennen und Wege zu finden, das Vertrauen zwischen den Untergruppen zu stärken, konnte sich das Gefühl von 'wir' und 'sie' verstärken.

Was uns geholfen hat, ist die Gewissheit, dass die Existenz von Untergruppen kein Problem sein muss. Solange alle Gruppen als "in-groups" betrachtet werden. Dass alle Gruppen eine soziale Identität haben, mit der sich jeder identifizieren kann. Und das erfordert etwas (harte) Arbeit.

Versuchen Sie es, erkennen Sie Misserfolge an und passen Sie sich an: Kurz vor Weihnachten haben wir versucht, Marketing-Streams zu erstellen, damit wir uns mehr auf die Erstellung von Inhalten konzentrieren können. Am Ende drehten wir uns zwei Stunden lang im Kreis und raubten allen die Energie. Und warum? Es gab immer noch zu viele Unstimmigkeiten in der Mannschaft.

Anstatt diesen Weg fortzusetzen, beschlossen wir, einen Schritt zurückzutreten und baten alle, in ein paar Stichpunkten aufzuschreiben, was ihrer Meinung nach die wichtigsten Bestandteile unserer Identität sind. Einer von uns fasste all diese Punkte zu einer kohärenten Geschichte zusammen, der wir alle zustimmen konnten. Dies löste unsere Blockade und ermöglichte es uns, wieder als Gruppe voranzukommen.

Lektion 2 - Es dreht sich alles um persönliche Beziehungen

Der einfachste und zugleich effektivste Weg, Vertrauen aufzubauen, ist, sich einfach kennen zu lernen. Auf einer persönlichen Ebene. Es reicht nicht aus, nur die Berufsbezeichnung zu kennen. Reden Sie miteinander: Was machen Sie am liebsten? Welche Sportarten mögen Sie? Wie heißen Ihre Haustiere? So einfach ist das. Wenn Sie verstehen, was jemanden antreibt, bewegt und bremst, können Sie bestimmte Verhaltensweisen und Argumentationsweisen besser erklären. Überwinden Sie sehr hartnäckige kognitive Verzerrungen wie den fundamentalen Attributionsfehler.

Ehrlich gesagt, ist das eine Herausforderung für uns. Wie bereits erwähnt, ist Ihre Kerngruppe besteht aus fünf Personen, Ihre engen Gruppe enthält 12-15 Personen. Sie werden eine stärkere persönliche Verbindung zu Ihrer Kerngruppe haben, oder in unserem Fall zu unserer Untergruppe. Wir versuchen, Rituale und Gewohnheiten, die in unserer Untergruppe funktionieren, auf die gesamte Gruppe auszuweiten. Wir richten gemeinsame virtuelle Hangouts für arbeitsbezogene Gespräche und sogar das VrijMiBo (das typisch niederländische Treffen jeden Freitag nach der Arbeit, um etwas zu trinken und sich zu entspannen) ein - was sehr hilfreich ist, um einander besser kennenzulernen. (Profi-Tipp: Bilder von Ihrer Katze zu teilen, hilft ungemein).

Lektion Nr. 3 - Der Schlüssel zur Aufrechterhaltung des Vertrauens liegt darin, sich über das, was man tut, einig zu sein.

Schaffung und Aufrechterhaltung eines gemeinsamen Realitätssinns. Die oben erwähnte gemeinsame Identität ist entscheidend für die Stärkung des Vertrauens. Auch die Übereinstimmung der Erwartungen ist entscheidend. Wir neigen dazu, viel zu vermuten. Vor allem, wenn wir uns nicht so gut kennen, ist es leicht, falsche Annahmen zu treffen. Machen Sie Dinge klar: "Wie erwarten Sie, dass ich XYZ mache?" "Wie oft erwarten Sie, dass wir uns bei der Arbeit an einem Kundenprojekt abstimmen?" Zuhören ist eine entscheidende Fähigkeit, die den meisten von uns leider fehlt.

Das braucht natürlich Zeit. Eine Sache, die uns wirklich hilft, unsere Zuhörfähigkeiten zu verbessern und das gegenseitige Verständnis zu erhöhen, sind regelmäßige Check-Ins. Dabei handelt es sich um einen einfachen Monolog, bei dem eine Person spricht und der Rest einfach zuhört, ohne zu unterbrechen. Eine Person teilt mit, was sie mitteilen möchte: Wie ist Ihre Woche gelaufen? Was macht Sie glücklich? Was beunruhigt Sie? Was sind Ihre Pläne fürs Wochenende? So einfach es klingt, es ist eines der wirkungsvollsten Elemente, die Sie in jede Besprechung einbauen können. Und es ist auch ganz einfach aus der Ferne zu machen! Schalten Sie einfach Ihr Video ein und legen Sie los.

https://qxperts.iohttps://qxperts.io
Ich bin ein Spezialist bei Qxperts. Wir unterstützen Unternehmen dabei, zuverlässige und hochwertige Software zu entwickeln. Haben Sie Fragen? Wir sind für Sie da! www.qxperts.io