Das ungeschriebene Spielbuch: Gewinnen im Team

Teamgeflüster: Navigieren durch die menschliche Dynamik, auf die Sie niemand vorbereitet hat

"Wir haben bereits drei Projektmanager durchlaufen", sagte mir der Direktor des Kunden beiläufig, als wir zu meiner ersten Teambesprechung gingen. "Das Team kann... eine Herausforderung sein. Aber ich bin mir sicher, dass Sie gut zurechtkommen werden."

Mein Magen zog sich zusammen. Im technischen Briefing war nichts von Problemen im Team die Rede gewesen - nur von einer scheinbar unkomplizierten Systemmigration, die nun sechs Monate hinter dem Zeitplan zurücklag.

Als ich den Raum betrat, schien die Temperatur um zehn Grad zu fallen. Zwanzig Augenpaare musterten mich mit einem Ausdruck, der von Skepsis bis zu offener Feindseligkeit reichte. Ein Entwickler trug demonstrativ Kopfhörer. Zwei Architekten saßen so weit von einander entfernt, wie es der Raum zuließ. Der Business Analyst dokumentierte hektisch alles, als würde er Beweise für einen zukünftigen Prozess vorbereiten.

Keine technische Herausforderung konnte erklären, warum bereits drei PMs gescheitert waren. Hier ging es um die menschliche Dynamik - ein Aspekt der Beratung, auf den man nie angemessen vorbereitet wird.

Willkommen zur vierten Folge von "The Unwritten Playbook", in der ich die aus harter Erfahrung gewonnenen Beratungswahrheiten mit Ihnen teile. Heute erforschen wir die verborgene Fähigkeit des "Teamgeflüsters" - wie man die menschlichen Systeme, die letztendlich den Projekterfolg bestimmen, lesen, steuern und positiv beeinflussen kann.

Team Temperaturmessung: Erkennen von Phasenindikatoren in der ersten Sitzung

Während technische Berater die Systemarchitekturen akribisch bewerten, übersehen wir oft die ebenso wichtige Architektur der menschlichen Dynamik. Die Fähigkeit, das Entwicklungsstadium eines Teams schnell zu diagnostizieren, verschafft Ihnen einen unmittelbaren Vorteil.

In meinem ersten Jahrzehnt als Berater habe ich die Dynamik von Teams immer wieder falsch eingeschätzt. Ich verwechselte höfliche Förmlichkeit (Forming) mit gesunder Zusammenarbeit (Performing) oder interpretierte leidenschaftliche Debatten (Storming) als dysfunktionale Konflikte. Diese Fehleinschätzungen kosteten mich teuer an Glaubwürdigkeit und Effektivität.

Aus leidvoller Erfahrung habe ich eine Bewertung der "Teamtemperatur" entwickelt, die ich nun bei meinen ersten Kontakten mit jedem Kundenteam durchführe:

Physikalische Indikatoren:

• Sitzordnung (gruppiert oder verstreut?)
• Körpersprache (offen oder defensiv?)
• Blickkontaktmuster (wer schaut wen an?)
• Energielevel (engagiert oder zurückgezogen?)
• Die gemeinsam ankommen und gemeinsam gehen

Kommunikationsmuster:

• Wer spricht zuerst und zuletzt?
• Wer unterbricht wen?
• Welche Themen erzeugen Spannung oder Animation?
• Werden Meinungsverschiedenheiten direkt oder durch passive Aggression ausgedrückt?
• Wie werden Entscheidungen tatsächlich getroffen, im Gegensatz dazu, wie sie getroffen werden sollten?

Team Artefakte:

• Stand der Dokumentation (kooperativ oder schützend?)
• E-Mail-Kommunikationsstil (umfassend oder selektiv?)
• Sitzungsstrukturen (starr oder flexibel?)
• Wie der Erfolg gemessen und diskutiert wird

In dem anspruchsvollen Team, das ich bereits erwähnt habe, habe ich zum Beispiel schnell festgestellt:

• Das technische Personal saß auf der einen Seite, das kaufmännische Personal auf der anderen
• Augenkontakt fand innerhalb von Untergruppen statt, aber selten zwischen ihnen
• Technische Diskussionen führten zu lebhaften Debatten, während Diskussionen über den Zeitplan mit Schweigen beantwortet wurden
• Die Dokumentation war umfangreich, konzentrierte sich aber auf den Schutz individueller Verantwortlichkeiten

Diese Indikatoren sagten mir, dass dieses Team in der Sturmphase feststeckte, mit Stammesfehden und Vertrauensproblemen, die kein noch so großes technisches Fachwissen allein lösen würde.

Ungeschriebene Regel 1️⃣: Ihre erste Aufgabe bei einem Kunden ist es, das Entwicklungsstadium des Teams zu diagnostizieren - dies bestimmt alles, von der Art und Weise, wie Sie Ideen einbringen bis hin zum Umgang mit Meinungsverschiedenheiten.

Die vier Gesichter von Teams: Entwicklungsphasen in freier Wildbahn erkennen

Theoretische Modelle der Teamentwicklung sind sauber und linear. Reale Teams sind chaotisch und weisen oft Merkmale mehrerer Phasen gleichzeitig auf oder entwickeln sich unter Druck zurück.

Hier sehen Sie, wie diese Phasen in der Beratungspraxis tatsächlich aussehen:

Formgebung: Die höfliche Fassade

• Übermäßige Ehrerbietung gegenüber Autoritätspersonen
• Übermäßiges Vertrauen in formale Prozesse
• Begrenzte Freiwilligenarbeit oder Initiative
• Oberflächliche Zustimmung, die die Unsicherheit verdeckt
• Private Gespräche nach Meetings, bei denen echte Bedenken auftauchen

Berater-Ansatz: Schaffen Sie Sicherheit durch Struktur, erleichtern Sie Einführungen, die über die Rollen hinausgehen und auch Fachwissen und Interessen einbeziehen, machen Sie Ihre Erwartungen deutlich und leben Sie angemessene Verletzlichkeit vor.

Stürmen: Das Schlachtfeld

• Es bilden sich Fraktionen mit unterschiedlichen Ansätzen
• Passiv-aggressives Verhalten in Meetings
• Übermäßige Dokumentation, um sich zu "decken"
• Umgehen der formalen Kanäle, um Dinge zu erledigen
• Beschwerden über andere Teammitglieder an Sie

Berater-Ansatz: Spannungen anerkennen, ohne Partei zu ergreifen, Entscheidungsrahmen schaffen, die Meinungsverschiedenheiten entpersonalisieren, Energie auf externe Herausforderungen umlenken, Grundregeln für konstruktive Konflikte aufstellen.

Normierung: Die Gemeinschaft

• Insider-Witze und gemeinsame Referenzen
• Sie können Ideen in Frage stellen, ohne Menschen herauszufordern
• Spontane Zusammenarbeit außerhalb formeller Strukturen
• Direkt angesprochene Probleme statt Triangulation
• Teammitglieder sprechen von "wir" statt von "ich" oder "sie".

Berater-Ansatz: Verstärken Sie positive Verhaltensweisen, helfen Sie bei der Kodifizierung effektiver Praktiken, führen Sie Tools zur Verbesserung der Zusammenarbeit ein und reduzieren Sie allmählich Ihre Moderation, wenn das Team sich selbst reguliert.

Auftreten: Das Orchester

• Fließender Rollentausch je nach Bedarf
• Probleme werden ohne Eskalation auf der richtigen Ebene gelöst
• Kontinuierliche Verbesserung ohne Aufforderung
• Produktive Konflikte, die zu besseren Resultaten führen
• Gegenseitige Rechenschaftspflicht statt Kontrolle von oben nach unten

Berater-Ansatz: Konzentrieren Sie sich auf die Optimierung statt auf die Grundlagen, bieten Sie fortgeschrittene Herausforderungen, die das Team fordern, dokumentieren Sie die effektiven Praktiken, um sie auch nach Ihrem Ausscheiden beizubehalten, und bereiten Sie sich auf Ihren eventuellen Wechsel vor.

Ich habe einmal mit einem Finanzdienstleistungsteam zusammengearbeitet, das in technischen Diskussionen hervorragend zu funktionieren schien, aber in Verhaltensweisen zurückfiel, die sich bildeten, sobald die Führungskräfte den Raum betraten. Das Verständnis dieser kontextbezogenen Regression war entscheidend, um Governance-Diskussionen effektiv zu führen.

Ungeschriebene Regel 2️⃣: Teams existieren selten in einer einzigen Entwicklungsphase - sie zeigen oft verschiedene Phasen in verschiedenen Kontexten oder zu verschiedenen Themen. Bilden Sie diese Variationen ab, um effektiv zu navigieren.

Der Vorteil des Außenseiters: Ihre externe Position strategisch nutzen

Ein Außenseiter in einer etablierten Teamdynamik zu sein, wird gemeinhin als Nachteil angesehen. In Wirklichkeit kann es aber Ihr größter Vorteil sein, wenn Sie es richtig nutzen.

Als neuer Berater in einem Team mit etablierten Strukturen haben Sie einzigartige Vorteile:

• Kein historisches Gepäck oder Loyalitäten
• Erlaubnis, "naive" Fragen zu stellen
• Vorübergehende Immunität vor politischen Konsequenzen
• Eine neue Perspektive für eingefahrene Probleme
• Die Fähigkeit, Wahrheiten auszusprechen, die Insider nicht sicher aussprechen können

Ich habe einmal an einem Regierungsprojekt mitgewirkt, bei dem eine grundlegende architektonische Entscheidung erhebliche Probleme bei der Umsetzung verursachte, aber das Team konnte sich nicht darum kümmern, weil der Architekt, der die Entscheidung getroffen hatte, jetzt der Programmdirektor war. Als externer Berater konnte ich diese Entscheidung in Frage stellen, indem ich sie als "Hilfe zum Verständnis des Kontextes" darstellte, anstatt die Autorität in Frage zu stellen. Dies eröffnete ein Gespräch, das kein internes Teammitglied hätte initiieren können.

Um den Außenseiter-Vorteil zu nutzen:

1. Nutzen Sie die Zeit des "frischen Blicks" bewusst → Dokumentieren Sie Ihre Beobachtungen und Fragen in den ersten zwei Wochen → Stellen Sie grundlegende Fragen, bevor Sie mit den Annahmen des Teams sozialisiert werden → Suchen Sie nach Mustern, die den Teammitgliedern vielleicht nicht mehr auffallen
2. Schaffen Sie Sicherheit durch Neutralität → Vermeiden Sie es, in bereits bestehende Konflikte hineingezogen zu werden → Zeigen Sie, dass Sie mehrere Perspektiven gleichzeitig vertreten können → Erkennen Sie die Gültigkeit verschiedener Standpunkte an, bevor Sie Alternativen anbieten
3. Brückenschlag zwischen den Untergruppen → Identifizieren Sie "Übersetzer" in jeder Fraktion, die konstruktiv arbeiten können → Bilden Sie gemischte Arbeitsgruppen zu neutralen Themen → Heben Sie komplementäre Stärken zwischen den getrennten Gruppen hervor
4. Führen Sie externe Perspektiven strategisch ein → Verwenden Sie "Ich habe ähnliche Situationen erlebt, in denen..." statt "Sie sollten..." → Präsentieren Sie alternative Ansätze als zu erwägende Optionen, nicht als Korrekturen → Verweisen Sie auf externe Standards oder bewährte Verfahren, um Vorschläge zu entpersonalisieren

Der Außenseiter-Vorteil nimmt mit der Zeit ab, wenn Sie Teil des Teamsystems werden, also nutzen Sie ihn bewusst und frühzeitig.

Ungeschriebene Regel 3️⃣: Ihr anfänglicher Außenseiterstatus ist ein vergeudeter Vorteil - nutzen Sie ihn strategisch, bevor Sie sich in das System des Teams einfügen.

Stürmisches Wetter: Überleben, wenn Sie zum Blitzableiter werden

Trotz Ihrer besten Bemühungen wird es Zeiten geben, in denen Sie in den Mittelpunkt des stürmischen Verhaltens eines Teams geraten. Das ist besonders häufig der Fall, wenn Sie den Wandel vorantreiben sollen oder wenn Ihre Rolle bestehende Machtstrukturen in Frage stellt.

Bei einem Projekt zur digitalen Transformation wurde ich zur Zielscheibe einer koordinierten Untergrabungskampagne einer Gruppe von technischen Leitern, die unseren neuen Ansatz als Bedrohung für ihren Status ansahen. Sie stellten mein Fachwissen in Besprechungen in Frage, hielten kritische Informationen zurück und schufen Rückkanäle zur obersten Führungsebene.

Strategien, die mir geholfen haben, diesen Sturm zu überstehen:

1. Erkennen Sie, dass es selten etwas Persönliches ist → Der Widerstand des Teams gegen Berater spiegelt oft vergangene negative Erfahrungen wider → Der Widerstand kann sich gegen das richten, was Sie repräsentieren, nicht gegen die Person, die Sie sind → Das Verständnis der Angst oder Bedrohung, die hinter dem Widerstand steckt, hilft, das wahre Problem anzugehen
2. Dokumentieren Sie akribisch, aber diskret → Führen Sie Aufzeichnungen über Vereinbarungen, Entscheidungen und Maßnahmen → Verfolgen Sie mündliche Gespräche mit schriftlichen Zusammenfassungen → Erstellen Sie Prüfpfade, ohne defensiv zu wirken
3. Finden Sie Verbündete, ohne weitere Spaltungen zu schaffen → Bauen Sie Beziehungen über organisatorische Grenzen hinweg auf → Identifizieren Sie angesehene Teammitglieder, die Ihre Ansätze bestätigen können → Schaffen Sie Koalitionen um Ergebnisse herum, nicht um Persönlichkeiten
4. Sprechen Sie Probleme direkt, aber unter vier Augen an → Wenn Sie mit unterminierendem Verhalten konfrontiert werden, sprechen Sie es zuerst unter vier Augen an → Konzentrieren Sie sich auf die Auswirkungen auf die Projektergebnisse, nicht auf Ihre Gefühle → Bieten Sie gesichtswahrende Wege zur Verhaltensänderung an
5. Behalten Sie Ihr Zentrum bei → Erinnern Sie sich an Ihren Wert und Zweck → Bauen Sie Unterstützungssysteme außerhalb der Kundenumgebung auf → Wissen Sie, wann Sie eskalieren und wann Sie sich anpassen müssen

Die wirksamste Reaktion darauf, zum Blitzableiter zu werden, besteht darin, konsequent professionell, ergebnisorientiert und nicht reaktiv zu sein. Nichts entschärft den Widerstand so gut wie die Lieferung von Ergebnissen und die Weigerung, sich in politische Kämpfe verwickeln zu lassen.

Ungeschriebene Regel 4️⃣: Wenn Sie zur Zielscheibe eines Teamsturms werden, ist die erfolgreiche Strategie selten die direkte Konfrontation, sondern die konsequente Umsetzung in Kombination mit dem geduldigen Aufbau von Beziehungen.

Beschleunigung des Vertrauens: Techniken zur Beschleunigung der Akzeptanz

Die Herausforderung für Berater besteht darin, dass wir nicht den Luxus der Zeit haben, um auf natürliche Weise Vertrauen aufzubauen. Wir müssen den Aufbau von Vertrauen beschleunigen, um schnell effektiv zu sein.

Als ich zu einem Kunden aus der Telekommunikationsbranche kam, um dort sechs Wochen lang zu arbeiten, wusste ich, dass ich nur Tage, nicht Monate Zeit hatte, um genügend Vertrauen aufzubauen, um die Technologieentscheidungen des Kunden zu beeinflussen.

Fast-Trust-Techniken, die sich als wirksam erwiesen haben:

1. Zeigen Sie schnell, aber bescheiden Ihre Kompetenz → Zeigen Sie relevante Fachkenntnisse durch spezifische, anwendbare Beispiele → Erkennen Sie die Grenzen Ihres Wissens transparent an → Lernen Sie die Terminologie des Kunden und verwenden Sie sie angemessen
2. Finden Sie risikoarme Möglichkeiten für frühe Gewinne → Identifizieren Sie kleine, wertvolle Beiträge, die Sie sofort leisten können → Lösen Sie lästige Probleme, die vernachlässigt wurden → Lassen Sie jemand anderen durch Ihre Unterstützung gut aussehen
3. Üben Sie sich in konsequenter Verlässlichkeit in kleinen Dingen → Seien Sie bei jedem Treffen pünktlich → Halten Sie jede Zusage ein, egal wie klein sie ist → Reagieren Sie auf Mitteilungen vorhersehbar und zeitnah
4. Zeigen Sie Verständnis, bevor Sie eine Lösung finden → Formulieren Sie die Herausforderungen des Teams in ihren eigenen Worten → Verweisen Sie genau auf die Geschichte und den Kontext der Probleme → Verbinden Sie Ihre Vorschläge mit den Prioritäten und Werten des Teams
5. Gestalten Sie Beziehungen angemessen → Lernen Sie persönliche Details kennen und merken Sie sie sich, ohne zu übertreiben → Finden Sie authentische Gemeinsamkeiten über das Projekt hinaus → Respektieren Sie die persönliche/berufliche Grenze jedes Teammitglieds

Der stärkste Vertrauensbeschleuniger, den ich gefunden habe, ist angemessene Verletzlichkeit - zuzugeben, was Sie nicht wissen, um Hilfe zu bitten, wenn es nötig ist, und relevante Herausforderungen aus der Vergangenheit mitzuteilen. Dieser kontraintuitive Ansatz signalisiert Vertrauen und Authentizität effektiver als die Projektion von Unfehlbarkeit.

Ungeschriebene Regel 5️⃣: Die Vertrauensbildung folgt einer Gleichung der Vorhersagbarkeit: (Glaubwürdigkeit + Verlässlichkeit + Intimität) ÷ Selbstbezogenheit. Maximieren Sie die Zähler und minimieren Sie den Nenner, um das Vertrauen zu beschleunigen.

Interkulturelle Teamdynamik: Die unsichtbare Dimension

Ein oft übersehener Aspekt der Teamdynamik ist, wie kulturelle Unterschiede unsichtbare Strömungen erzeugen, die die Entwicklung des Teams und die Interaktionsmuster beeinflussen.

Bei einem globalen Bankprojekt, an dem Teams in London, Singapur und Mumbai beteiligt waren, wandte ich naiverweise mein westlich geprägtes Verständnis von Teamentwicklung an. Das führte dazu, dass ich die Ehrerbietung des Teams in Singapur gegenüber der Hierarchie als mangelnde Initiative fehlinterpretierte (obwohl es eigentlich Respekt war) und die indirekte Kommunikation des Teams in Mumbai als Ausweichmanöver (obwohl es Konfliktvermeidung war).

Dimensionen der kulturellen Unterschiede, die sich auf die Teamdynamik auswirken:

1. Machtdistanz - Wie wohl sich Menschen dabei fühlen, Autoritäten in Frage zu stellen
2. Unsicherheitsvermeidung - Toleranz für Mehrdeutigkeit und Risiko
3. Individualismus vs. Kollektivismus - Persönliche Anerkennung vs. Gruppenharmonie
4. Direkte vs. indirekte Kommunikation - Explizite Aussagen vs. kontextuelles Verständnis
5. Aufgaben- vs. Beziehungsorientierung - Fokus auf Ergebnisse vs. Verbindungen

Bei der Arbeit mit interkulturellen Teams sind erfolgreiche Berater:

• Etablieren Sie explizite Teamnormen, die kulturelle Unterschiede überbrücken
• Schaffen Sie mehrere Kanäle für die Eingabe, um verschiedenen Komfortstufen gerecht zu werden
• Anpassung des Moderationsstils an kulturelle Gegebenheiten
• Diskutieren Sie offen über Ihre Kommunikationspräferenzen
• Nutzen Sie kulturelle Unterschiede als Teamstärken und nicht als Hindernisse

Ich beginne jetzt internationale Projekte mit einer einfachen Übung, bei der die Teammitglieder ihre kulturellen Präferenzen für Feedback, Entscheidungsfindung und Konfliktlösung mitteilen. Diese präventive Diskussion verhindert unzählige Missverständnisse.

Ungeschriebene Regel 6️⃣: Kulturelle Unterschiede fügen der Teamdynamik eine unsichtbare Ebene hinzu, die die Entwicklung beschleunigen oder behindern kann, je nachdem, wie bewusst sie gehandhabt wird.

Das Abschiedsparadoxon: Wie Sie Teams stärker hinterlassen, als Sie sie vorgefunden haben

Der letzte Test für den Einfluss eines Beraters auf die Teamdynamik ist nicht, wie das Team funktioniert, während Sie da sind, sondern wie es funktioniert, nachdem Sie gegangen sind.

Das Paradoxon des Ausscheidens besteht darin, dass Ihr Ausscheiden umso schwieriger und potenziell schädlicher ist, je zentraler Sie für den Erfolg eines Teams werden. Dies führt zu einem Spannungsverhältnis zwischen dem Wert, den Sie jetzt haben, und der Sicherung der Nachhaltigkeit zu einem späteren Zeitpunkt.

Diese Lektion habe ich schmerzlich gelernt, als ein Projekt, das ich für einen großen Erfolg hielt, innerhalb weniger Monate nach meinem Weggang zusammenbrach. Ich war zum zentralen Knotenpunkt im Kommunikationsnetz des Teams geworden, zum Hauptentscheidungsträger und zum Konfliktlöser. Als ich ging, gingen diese Funktionen mit mir.

Um Teams stärker zu hinterlassen, als Sie sie vorgefunden haben:

1. Bauen Sie Systeme auf, keine Abhängigkeiten → Schaffen Sie Prozesse, die nicht von Ihrer Anwesenheit abhängen → Dokumentieren Sie Entscheidungsrahmen, nicht nur Entscheidungen → Schaffen Sie Kommunikationsmuster, die Sie überdauern werden
2. Verteilen Sie Ihr Wissen bewusst → Bestimmen Sie, wer was wissen muss, wenn Sie nicht mehr da sind → Schaffen Sie Lernmöglichkeiten durch Delegation → Dokumentieren Sie nicht nur, was zu tun ist, sondern auch warum und wie
3. Entwickeln Sie interne Champions → Bestimmen Sie, wer wichtige Initiativen vorantreiben wird → Investieren Sie in die Entwicklung ihrer Fähigkeiten → Geben Sie ihnen Sichtbarkeit und Anerkennung bei der Führung
4. Planen Sie Ihr Ausscheiden von Anfang an ein → Definieren Sie explizite Erfolgskriterien für Ihre Rolle → Erstellen Sie frühzeitig Übergangspläne, nicht erst im Nachhinein → Reduzieren Sie schrittweise Ihre Beteiligung an Routineaufgaben
5. Gestalten Sie eine ordnungsgemäße Übergabe → Schaffen Sie formale Wissenstransfersitzungen → Führen Sie, wenn möglich, Überschneidungen mit den Nachfolgern ein → Bleiben Sie auch nach Ihrem Weggang für begrenzte Beratungen verfügbar

Die erfolgreichsten Projektübergänge beinhalten eine "Ausblendphase", in der Ihre Beteiligung allmählich abnimmt und nicht abrupt endet. So kann sich das Team schrittweise auf Ihre Abwesenheit einstellen.

Ungeschriebene Regel 7️⃣: Ihr letztendlicher Erfolg wird daran gemessen, wie überflüssig Sie sich am Ende Ihres Engagements gemacht haben.

Fallstudie: Umwandlung eines dysfunktionalen Teams

Lassen Sie mich noch einmal auf das schwierige Team zurückkommen, das ich eingangs erwähnte - ein Team, das vor meiner Ankunft bereits drei Projektmanager verheizt hatte.

Nach meiner ersten Einschätzung wurde mir klar, dass mehrere Dynamiken im Spiel waren:

• Ein historischer Konflikt zwischen zwei technischen Führern, der zu Stammesspaltungen geführt hatte
• Interessenvertreter aus der Wirtschaft, die sich ignoriert fühlten und sich von einer sinnvollen Beteiligung zurückgezogen hatten
• Eine Kultur der Dokumentation von Fehlern statt der Lösung von Problemen
• Mangelnde psychologische Sicherheit führt zum Horten von Informationen
• Keine gemeinsame Definition von Erfolg jenseits einzelner Leistungen

Anstatt sich mit technischen Lösungen zu beschäftigen, habe ich mich zunächst auf die Teamdynamik konzentriert:

1. Ich habe eine einfache Team-Charta erstellt, die gemeinsame Erfolgskriterien definiert
2. Ich habe gemischte Arbeitsgruppen gebildet, die absichtlich Stammesgrenzen überschritten.
3. Ich habe einen Entscheidungsfindungsrahmen eingeführt, der Beiträge aus technischer und geschäftlicher Sicht erfordert.
4. Ich habe Einzelgespräche mit wichtigen Akteuren geführt, um ihre Bedenken zu verstehen
5. Ich habe konstruktive Konflikte vorgelebt, indem ich Spannungen offen ansprach, anstatt sie zu vermeiden.

Der Wendepunkt kam, als ich eine Retrospektive veranstaltete, die sich nicht auf das Projekt konzentrierte, sondern darauf, wie das Team zusammenarbeitete. Indem ich einen sicheren Raum schuf, um die Elefanten im Raum anzuerkennen, begannen die Teammitglieder, sich gegenseitig als Menschen und nicht als Hindernisse zu sehen.

Der Fortschritt war nicht linear - wir hatten Rückschläge und schwierige Momente. Aber innerhalb von drei Monaten entwickelte sich das Team von einem dysfunktionalen Sturm zu einer produktiven Normierung. Das Projekt, das sechs Monate im Rückstand war, wurde schließlich erfolgreich abgeschlossen.

Der erfreulichste Moment kam ein Jahr später, als ich für ein anderes Projekt zurückkehrte und feststellte, dass das Team immer noch effektiv arbeitete und die von uns eingeführten Praktiken auch lange nach meiner Abreise beibehalten hatte.

Schlussfolgerung: Das menschliche Betriebssystem

Technische Berater konzentrieren sich oft wie besessen auf die technischen Systeme und vernachlässigen dabei das menschliche Betriebssystem, das letztlich den Erfolg bestimmt. Wir analysieren die Leistung von Datenbanken bis ins kleinste Detail, übersehen aber die Teamdynamik, die zu Lieferengpässen führt.

Die Realität sieht so aus, dass technische Herausforderungen in der Beratung selten der wirklich limitierende Faktor sind. Die menschliche Dynamik - Vertrauen, Kommunikation, Konflikte und Zusammenarbeit - entscheidet fast immer darüber, ob ein Projekt erfolgreich ist oder nicht.

Die Entwicklung Ihrer Fähigkeit, diese Dynamik zu lesen und zu beeinflussen, ist keine Soft Skill - es ist eine Kernkompetenz in der Beratung. Die beste technische Lösung, die von einem dysfunktionalen Team umgesetzt wird, wird scheitern. Eine gute Lösung, die von einem gut funktionierenden Team umgesetzt wird, wird erfolgreich sein und sich weiterentwickeln.

Wenn Sie in Ihrer Beraterkarriere vorankommen, sollten Sie genauso viel in das Verständnis der Teampsychologie investieren wie in das der Technologie. Lernen Sie, Phasen der Teamentwicklung zu erkennen, durch politische Strömungen zu navigieren, schnell Vertrauen aufzubauen und nachhaltige Teamsysteme zu hinterlassen.

Denn letztendlich werden Ihre technischen Implementierungen aktualisiert oder ersetzt, aber die menschliche Wirkung, die Sie bei der Zusammenarbeit der Teams erzielt haben, kann jahrelang anhalten.

Im nächsten Beitrag dieser Serie werde ich mich mit dem Thema "Führen ohne Titel" befassen: The Consultant's Guide to Stealth Influence" - die ungeschriebenen Regeln, wie man führt und Einfluss nimmt, wenn man Verantwortung, aber keine Autorität hat.

Bis dahin sollten Sie daran denken, dass die mächtigste Technologie, mit der Sie jemals arbeiten werden, das menschliche Betriebssystem ist. Lernen Sie, es genauso sorgfältig zu debuggen wie jeden anderen Code.

Welche teamdynamischen Herausforderungen haben Sie bei Ihrer Beratungstätigkeit überrascht? Teilen Sie Ihre Erfahrungen unten in den Kommentaren mit!

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Foto von Hannah Busing auf Unsplash