Das ungeschriebene Spielbuch: Der Kundenflüsterer

Das ungeschriebene Spielbuch: Beratungstipps, die man Ihnen in der Ausbildung nicht beibringt

Der Kundenflüsterer: Beziehungen aufbauen, die Projektstürme überstehen

"Wir brauchen Sie, um die Führungsrolle in Ihrem derzeitigen Team zu übernehmen, da sich die beiden anderen Ingenieure mit dem Produktverantwortlichen zerstritten haben", sagte mir der Abteilungsleiter meiner Firma am Telefon. Meine Überraschung war fast mit Händen zu greifen.

Aus Gründen der Anonymität nennen wir den Product Owner Ted. Ted war der PO, der das Projekt leitete und ein wichtiger Akteur für den Erfolg des Unternehmens war. Die vorherigen Berater hatten offenbar ein solches Chaos angerichtet, dass er sich geschworen hatte, nie wieder mit "überteuerten Beratern" zu arbeiten.

Sechs Monate später fragte Ted mich persönlich für sein nächstes Projekt an und erzählte seinen Kollegen, ich sei "anders als andere Berater".

Was hat sich geändert? Nicht meine technischen Fähigkeiten - die sind gleich geblieben. Was sich änderte, war meine Herangehensweise an die Beziehung.

Willkommen zur zweiten Folge von "The Unwritten Playbook", in der ich die hart erarbeiteten Weisheiten mit Ihnen teile, die die meisten Berater durch schmerzhafte Erfahrungen lernen. Heute widmen wir uns dem wichtigsten und am wenigsten gelehrten Aspekt der Beratung: dem Aufbau von Kundenbeziehungen, die den unvermeidlichen Stürmen komplexer Projekte standhalten.

Das ungeschriebene Organigramm lesen: Die wahren Entscheidungsträger finden

Jedes Unternehmen hat zwei Organigramme: das offizielle, das man Ihnen beim Onboarding zeigt, und das echte, das bestimmt, wie Entscheidungen tatsächlich getroffen werden. Letzteres lesen zu können, ist vielleicht die wertvollste Fähigkeit in der Beratung.

Ich habe einmal drei Wochen damit verbracht, mit dem "Führungsteam" eines Kunden sorgfältig Unterstützung für eine Lösung aufzubauen, nur um dann innerhalb von fünf Minuten von einem unscheinbaren IT-Manager, der bei den meisten unserer Besprechungen nicht einmal anwesend war, alles demontiert zu bekommen. Es stellte sich heraus, dass der leitende Sponsor diesem Manager bei allen technischen Entscheidungen den Vortritt ließ, weil sie seit 15 Jahren zusammen gearbeitet hatten.

Achten Sie auf diese verräterischen Zeichen der wahren Machtmakler:

• Wer wird konsultiert, bevor Entscheidungen getroffen werden?
• Deren Einwände den Fortschritt sofort aufhalten
• Wer am wenigsten spricht, aber am aufmerksamsten zugehört wird
• Wessen Kalender diktiert, wann wichtige Meetings stattfinden
• Wer kann die Standardprozesse der Organisation beugen oder ignorieren?

Aber Vorsicht - Macht ist nicht immer dort, wo Sie sie erwarten. Ich habe schon Assistenten der Geschäftsführung erlebt, die mehr Einfluss hatten als Direktoren, und Junior-Entwickler, die Projekte zum Scheitern bringen konnten, weil sie die einzigen waren, die Altsysteme verstanden.

Ungeschriebene Regel 1️⃣: Investieren Sie frühzeitig in die Identifizierung sowohl der formellen als auch der informellen Einflussnetzwerke. Das Kickoff-Dokument sagt Ihnen, wer wichtig sein sollte; die ersten Wochen zeigen Ihnen, wer es tatsächlich ist.

Die Erwartungslücke: Warum Kunden selbst bei guter Leistung oft enttäuscht sind

Hier ist eine schmerzhafte Wahrheit: Sie können genau das liefern, was in der Leistungsbeschreibung steht, und trotzdem einen unzufriedenen Kunden haben.

Die Erwartungslücke besteht, weil die Kunden nicht Ihre Leistungen kaufen - sie kaufen die Ergebnisse, die diese Leistungen ihrer Meinung nach hervorbringen werden. Und sie haben oft unausgesprochene Erwartungen, wie diese Ergebnisse zustande kommen werden.

Ich habe diese Lektion auf die harte Tour gelernt, nachdem ich eine komplexe Datenarchitektur geliefert hatte, die alle Anforderungen erfüllte. Das Feedback des Kunden? "Das ist nicht das, was wir wollten." Nach einigem Nachforschen fand ich heraus, dass der Kunde von der Architektur die Lösung von Datenqualitätsproblemen erwartete, die nirgendwo in unserem Umfang erwähnt wurden, aber seine Hauptmotivation für das Projekt waren.

Um die Erwartungslücke zu schließen:

1. Fragen Sie nach den erhofften Ergebnissen, nicht nur nach den Anforderungen: "Wenn dieses Projekt erfolgreich ist, was wird sich für Ihre Organisation ändern?"
2. Entdecken Sie die Entstehungsgeschichte des Projekts: "Wie kam es überhaupt zu dieser Initiative?"
3. Identifizieren Sie die unausgesprochenen Ängste: "Welche Bedenken haben Sie gegenüber diesem Ansatz?"
4. Überprüfen Sie regelmäßig Ihre Annahmen: "Lassen Sie mich überprüfen, was ich unter Erfolg verstehe..."
5. Unterscheiden Sie zwischen "Must-haves" und "Nice-to-haves": "Wenn wir uns auf nur drei Funktionen konzentrieren müssten, welche würden den größten Nutzen bringen?"

Eine Technik, die ich für unschätzbar halte, besteht darin, sich regelmäßig mit den wichtigsten Projektbeteiligten zu treffen, um zu überprüfen, ob Sie sich in die richtige Richtung bewegen. So stellen Sie sicher, dass die geschäftlichen Ergebnisse, die emotionalen Gewinne und die politischen Notwendigkeiten, die den Erfolg in den Augen des Kunden ausmachen, auch wirklich erreicht werden.

Ungeschriebene Regel 2️⃣: Die unausgesprochenen Erwartungen des Kunden werden Ihr Projekt schneller zum Scheitern bringen als jede technische Herausforderung. Machen Sie die impliziten so früh wie möglich explizit.

Schlechte Nachrichten überbringen: Die Kunst der Transparenz ohne Panik

In fast einem Jahrzehnt Beratungstätigkeit habe ich noch nie erlebt, dass ein komplexes Projekt genau nach Plan verlaufen ist. Der Unterschied zwischen Beratern, die Vertrauen aufbauen, und solchen, die es verlieren, liegt nicht darin, ob etwas schief geht, sondern darin, wie sie damit umgehen, wenn es unvermeidlich ist.

Ich erinnere mich an das Grauen, das ich empfand, als ich drei Wochen vor dem Start erfuhr, dass eine wichtige Integration nicht wie geplant funktionieren würde. Instinktiv suchte ich nach einer Lösung, bevor ich etwas sagen konnte. Ein Mentor gab mir einen Rat, den ich seither befolgt habe: "Bringen Sie Probleme zum Kunden, solange sie noch Probleme sind, nicht nachdem sie zu Katastrophen geworden sind."

Der Rahmen, den ich jetzt für die Übermittlung schlechter Nachrichten verwende:

1. Frühzeitige Warnung, keine Überraschungen: Weisen Sie auf Probleme hin, sobald Sie sie sehen, und nicht erst, wenn sie unvermeidbar sind.
2. Kontext vor Inhalt: Beginnen Sie mit dem breiteren Projektkontext ("Insgesamt sind wir mit 7 von 8 Arbeitsabläufen auf Kurs...")
3. Klare, direkte Aussage zum Thema: Kein Fachjargon oder Schönfärberei
4. Folgenabschätzung: Was dies für die Projektziele bedeutet
5. Optionen mit Empfehlungen: Bringen Sie niemals Probleme ohne mögliche Lösungen
6. Klare nächste Schritte: Wer macht was bis wann

Die kontraintuitivste Lektion, die ich gelernt habe, ist, dass richtig überbrachte schlechte Nachrichten oft die Kundenbeziehungen stärken. Sie demonstrieren Integrität, Transparenz und Vertrauen - alles Eigenschaften, die Kunden mehr schätzen als eine makellose Bilanz.

Ein Kunde sagte einmal zu mir: "Ich vertraue keinen Beratern, die sagen, dass alles perfekt läuft. Ich vertraue Beratern, die mich auf Probleme aufmerksam machen, solange noch Zeit ist, sie zu beheben."

Ungeschriebene Regel 3️⃣: Die Art, wie Sie schlechte Nachrichten überbringen, bestimmt Ihre Beziehung mehr als die Art, wie Sie gute Nachrichten überbringen. Üben Sie die schwierigen Gespräche, bevor Sie sie führen.

Die Versicherungspolice: Gespräche dokumentieren, ohne paranoid zu sein

Die Dokumentation in der Beratung dient zwei Zwecken: der Erstellung von Ergebnissen und der eigenen Absicherung. Letzteres wird in der Ausbildung selten besprochen, ist aber überlebenswichtig.

Ich meine das nicht auf zynische Art und Weise. Eine klare Dokumentation verhindert ehrliche Missverständnisse, hilft den Kunden, ihre Entscheidungen gegenüber ihren Interessengruppen zu verteidigen, und gewährleistet Kontinuität, wenn die Teammitglieder wechseln - was bei langen Projekten unvermeidlich ist.

Ein ehemaliger Kollege verlor eine Kundenbeziehung, weil er nicht beweisen konnte, dass der Kunde eine wichtige Designentscheidung genehmigt hatte, die sich später als problematisch erwies. Der Kunde konnte sich wirklich nicht daran erinnern, diese Genehmigung in einem eiligen Gespräch auf dem Flur erteilt zu haben.

Meine Dokumentationspraxis umfasst jetzt auch:

• Entscheidungsprotokolle: Nachverfolgen, was entschieden wurde, von wem und auf der Grundlage welcher Informationen
• Register der Annahmen: Explizit notieren, was wir als gegeben voraussetzen
• RAID-Protokolle: Risiken, Annahmen, Probleme, Abhängigkeiten
• Besprechungsnotizen: Versand innerhalb von 24 Stunden mit klaren Aktionspunkten
• Rückverfolgbarkeit der Anforderungen: Verbindung zwischen den gelieferten Funktionen und den ursprünglichen Anforderungen

Der Schlüssel liegt darin, dies zu tun, ohne defensiv oder bürokratisch zu wirken. Ich stelle es als Serviceleistung dar: "Um sicherzustellen, dass wir uns einig sind, schicke ich Ihnen eine kurze Zusammenfassung dessen, was wir besprochen und beschlossen haben."

Ungeschriebene Regel 4️⃣: Dokumentieren Sie fleißig, aber diplomatisch. Das Ziel ist nicht, dem Kunden das Gegenteil zu beweisen, sondern ein gemeinsames Verständnis sicherzustellen.

Champions aufbauen: Wie Sie Kunden zu Fürsprechern machen, die Sie mit Namen ansprechen

Der ultimative Erfolg in der Beratung ist nicht der Abschluss eines erfolgreichen Projekts, sondern die Schaffung von Kunden-Champions, die Sie gezielt für zukünftige Aufträge anfordern.

Am Anfang meiner Karriere habe ich mich ausschließlich auf die technische Umsetzung konzentriert. Jetzt ist mir klar, dass der Aufbau von Kundenbeziehungen eine bewusste Praxis ist, die parallel zur Lieferung läuft. Einige meiner wertvollsten Kundenbeziehungen begannen mit schwierigen Projekten, die wir gemeinsam meisterten.

Der Client-Champion-Entwurf:

1. Finden Sie ihren persönlichen Gewinn: Verstehen Sie, was Erfolg für sie persönlich bedeutet, nicht nur für ihre Abteilung
2. Lassen Sie sie gut aussehen: Erstellen Sie Materialien, die sie nach oben weitergeben können und die den Wert ihrer Arbeit hervorheben.
3. Vermitteln Sie echtes Fachwissen: Bringen Sie ihnen Dinge bei, die ihr Ansehen in der Organisation erhöhen.
4. Zeigen Sie Verletzlichkeit: Wenn Sie um ihre Meinung bitten, investieren Sie in Ihren Erfolg
5. Denken Sie an das menschliche Element: Erkennen Sie ihren Druck an, feiern Sie ihre Erfolge, respektieren Sie ihre Herausforderungen.

Ich hatte einen Kunden, der vom Skeptiker zum Verfechter wurde, nachdem ich ihm geholfen hatte, sich auf eine Vorstandspräsentation über unser Projekt vorzubereiten. Er sagte später zu mir: "Sie sind der erste Berater, dem mein Erfolg wichtig zu sein schien, nicht nur der Erfolg des Projekts."

Die stärkste Form des Beziehungsaufbaus findet in den kleinen Momenten statt: wenn Sie zu spät kommen, um bei einem Abgabetermin zu helfen, für den Sie eigentlich nicht zuständig sind, wenn Sie einen Artikel schicken, der für die beruflichen Interessen des Kunden relevant ist, oder wenn Sie sich einfach an Details über seine Prioritäten erinnern.

Ungeschriebene Regel 5️⃣: Ein Kunde, der Sie persönlich mag, wird technische Unzulänglichkeiten verzeihen. Ein Kunde, der nur Ihre technische Arbeit respektiert, verzeiht keine Fehltritte in der Beziehung.

Das Stakeholder-Spektrum: Unterschiedliche Ansätze für unterschiedliche Rollen

Nicht alle Kundenbeziehungen erfordern den gleichen Ansatz. Ich unterteile die Stakeholder in fünf Typen, die jeweils eine andere Beziehungsstrategie erfordern:

1. Der SponsorSorgtsich um: Geschäftsergebnisse, ROI, Reputation Beziehungsansatz: Strategische Ausrichtung, Updates für Führungskräfte, Fokus auf das große Ganze Kommunikationsstil: Kurz, geschäftsorientiert, zukunftsorientiert
2. Der GatekeeperKümmert sichum: Einhaltung von Prozessen, Risikomanagement, Governance Beziehungsansatz: Transparente Einhaltung der Vorschriften, frühzeitige Konsultation, Respekt vor Protokollen Kommunikationsstil: Formal, dokumentiert, umfassend
3. Der SMECaresüber: Fachliche Genauigkeit, professioneller Respekt, Gehör finden Beziehungspflege: Echte Beratung, Anerkennung von Fachwissen, Diskussion auf Augenhöhe Kommunikationsstil: Fachliche Tiefe, evidenzbasiert, kooperativ
4. Der EndbenutzerSorgt sichum: Benutzerfreundlichkeit, praktische Vorteile, minimale Unterbrechung Beziehungspflege: Einfühlungsvermögen, Aufzeigen von Vorteilen, Eingehen auf Feedback Kommunikationsstil: Konkret, auf den Nutzen fokussiert, ohne Jargon
5. Der SkeptikerSorgt sichum: Beweise, Präzision, nicht zu viel verkauft werden Beziehungsansatz: Nicht zu viel versprechen/zu viel liefern, sachliche Beweise, respektvolle Beharrlichkeit Kommunikationsstil: Direkt, sachlich, ehrlich in Bezug auf Grenzen

Der häufigste Fehler, den ich bei Beratern beobachte, ist die Verwendung eines Einheitsansatzes für das Stakeholder-Management. Der Hauptsponsor braucht nicht die gleiche Beziehung wie der technische Leiter, und wenn Sie beide gleich behandeln, wird Ihre Effektivität bei beiden untergraben.

Ungeschriebene Regel 6️⃣: Passen Sie Ihren Beziehungsansatz an die Rolle, die Prioritäten und den Kommunikationsstil der einzelnen Stakeholder an. Was bei dem einen Vertrauen schafft, kann es bei einem anderen untergraben.

Kundenpolitik navigieren, ohne sich zu verbrennen

Kundenorganisationen sind ein politisches Umfeld, und als Berater werden Sie unweigerlich in diese Politik hineingezogen. Die Herausforderung besteht darin, sich darin zurechtzufinden, ohne zum Opfer von Konflikten zu werden, die schon vor Ihrer Ankunft bestanden.

Ich habe einmal an einem Projekt mitgewirkt, bei dem sich zwei Kundenabteilungen einen jahrelangen Revierkampf lieferten. Jede versuchte, unser Team zu benutzen, um die andere Abteilung auszumanövrieren, was uns in eine unmögliche Lage brachte. Wir überlebten, indem wir einige wichtige Richtlinien aufstellten:

1. Bewahren Sie Äquidistanz: Vermeiden Sie es, als Verbündeter einer Fraktion gesehen zu werden
2. Konzentrieren Sie sich auf organisatorische Ziele: Verweisen Sie konsequent auf die umfassenderen Ziele, die über die Interessen der einzelnen Abteilungen hinausgehen.
3. Schaffen Sie neutrale Foren: Richten Sie Arbeitssitzungen mit klaren, objektiven Entscheidungskriterien ein
4. Dokumentieren Sie konkurrierende Anforderungen: Erkennen Sie unterschiedliche Bedürfnisse an, ohne deren Gültigkeit zu beurteilen
5. Eskalieren Sie überlegt: Wissen Sie, wann und wie Sie Senior Sponsoren in die Lösung von Konflikten einbeziehen können

Das wichtigste politische Geschick besteht nicht darin, Situationen zu manipulieren, sondern darin, die menschliche Dynamik zu erkennen und Räume zu schaffen, in denen trotz dieser Dynamik produktive Arbeit geleistet werden kann.

Ungeschriebene Regel 7️⃣: Sie können die langjährige Organisationspolitik nicht lösen, aber Sie können einen vorübergehenden Burgfrieden um Ihr Projekt herum schaffen, indem Sie sich auf gemeinsame Ziele konzentrieren.

Schlussfolgerung: Beziehungen sind Ihr wahrer Gewinn

Technische Produkte haben eine kurze Lebensdauer. Systeme werden ersetzt, Code wird umgeschrieben und Designs werden aktualisiert. Aber Beziehungen überdauern.

Je länger ich berate, desto mehr erkenne ich, dass meine technische Arbeit letztlich durch die Linse der Beziehungen beurteilt wird, die ich aufbaue. Ein makellos ausgeführtes Projekt mit beschädigten Beziehungen ist ein Misserfolg. Ein Projekt, das mit Herausforderungen konfrontiert ist, aber die Beziehungen stärkt, führt auf lange Sicht oft zu mehr Arbeit und besseren Resultaten.

Ihr technischer Ruf wird von Projekt zu Projekt aufgebaut, aber Ihr Ruf als Berater wird von Beziehung zu Beziehung aufgebaut. Ersteres könnte dazu führen, dass man Ihnen Projekte zuteilt, letzteres dazu, dass man Sie namentlich anfragt.

Im nächsten Beitrag dieser Serie werde ich mich mit "Agile in der realen Welt" beschäftigen: Jenseits des Lehrbuchs" - die ungeschriebenen Regeln, die dafür sorgen, dass agile Methoden in Umgebungen funktionieren, die nicht den im Training beschriebenen idealen Bedingungen entsprechen.

Bis dahin denken Sie daran, dass sich die Menschen in der Beratung, wie auch im Leben, selten genau daran erinnern, was Sie getan haben, aber sie erinnern sich immer daran, wie Sie ihnen ein Gefühl gegeben haben.

Welche Lektionen haben Sie in Ihrer Karriere als Berater auf die harte Tour gelernt? Teilen Sie Ihre Erfahrungen unten in den Kommentaren mit!

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Foto von Chris Liverani auf Unsplash