Die Wahrheit über agiles Management - und wie es Ihnen helfen kann

Die Wahrheit über agiles Management ist, dass es zu wenig davon gibt. Und zwar so wenig, dass manche glauben, es gäbe sie gar nicht. Oder schlimmer noch, dass es nicht existieren sollte.

Viele Unternehmen stellen auf einen agilen Ansatz um. Dies hat zur Folge, dass eine Welle nach der anderen von agilen Transformationen das Herz des klassischen Reduktionismus trifft. Einige werden absorbiert, andere nur zerstreut oder reflektiert.

Wenn eine Organisation agil ist, dann versteht sie das Konzept der kontinuierlichen Verbesserung wirklich. Das Streben nach Perfektion, um Wege zu finden, sich immer weiter zu verbessern. Für diese Unternehmen lautet die Frage nie: "Wie agil sind wir?" Sie fragen sich: "Was kommt als Nächstes?" Sie strukturieren und restrukturieren sich entsprechend. Je nach Experiment wenden sie eine Reihe von Praktiken an, um die Chance auf ein positives Ergebnis zu maximieren. Manchmal erfordert dies weniger Management, manchmal mehr.

Beispiele für wirklich agile Unternehmen sind Semco, Google und Toyota. Sie unterscheiden sich stark in ihrem spezifischen Managementansatz, der von praktisch nicht vorhanden bis zu unglaublich durchdringend reicht. Aber sie haben eines gemeinsam. Alle drei Unternehmen streben bei allem, was sie tun, unermüdlich nach Perfektion und sind fest davon überzeugt, dass die Menschen, die für sie arbeiten, entscheidend für ihren Erfolg sind.

Die meisten Unternehmen nehmen agile Methoden jedoch nicht auf, sondern zerstreuen sie eher. Sie fangen an, agil zu arbeiten, anstatt es zu werden. Das ist der Punkt, an dem Scrum-aber die Oberhand gewinnt. Es gibt immer einen Grund, Ihren Prozess zu optimieren. Manchmal ist es sogar ein guter Grund. Es gibt jedoch nie einen guten Grund, Ihren Prozess in Stein zu meißeln. Und genau das passiert in den meisten Unternehmen, die agile Methoden durch Verzettelung übernehmen. Sie übernehmen die Praktiken, nicht die Philosophie. Und es ist die Philosophie, die zu den Praktiken führt, nicht umgekehrt.

Einige Organisationen reflektieren agile Methoden sogar oder lenken sie eher ab. Manchmal weisen sie auf die Tatsache hin, dass es ihrer Meinung nach kaum wissenschaftliche Beweise für die Behauptung gibt, dass agile Methoden besser funktionieren als die Alternativen. Ich bin schon oft in diese Falle getappt. Ich habe den Neinsagern zahlreiche wissenschaftliche Berichte geschickt, in denen kleine, multidisziplinäre Teams, kein Multitasking, Schätzung und Planung durch das ganze Team und iterative Entwicklung befürwortet werden. Alles vergeblich. Es geht nicht um die Beweise. Es geht um den Glauben. Wenn wichtige Führungskräfte nicht daran glauben, dass agile Methoden für das Unternehmen funktionieren können, werden sie es auch nicht.

Meiner Erfahrung nach ist die Unterstützung durch die Geschäftsleitung unerlässlich, wenn ein Unternehmen agile Methoden effektiv nutzen will.

Damit Semco zu dem kommunalistischen Unternehmen werden konnte, das es heute ist, bedurfte es großer Anstrengungen seitens des Chief Executive, Ricardo Semler. Um Google zu dem Internetriesen zu machen, der es heute ist, stellten die Gründer einen erfahrenen Manager ein, um das Unternehmen zu führen. In ähnlicher Weise hat Toyota, um zu dem Inbegriff der kontinuierlichen Verbesserung zu werden, der es heute ist, stark in effektivere Managementpraktiken investiert und tut dies auch weiterhin.

Ob Sie es mögen oder nicht, wir brauchen das Management. Und wir brauchen ein Management, das in der Lage ist, Agilität zu absorbieren, anstatt sie zu zerstreuen oder abzulenken. Um dies zu erreichen, müssen Manager Komplexität und nicht-lineares Denken akzeptieren.

Organisationen sind im Wesentlichen Sammlungen von Strukturen und Strategien. Sie sind dynamische Netzwerke von Interaktionen, die dazu neigen, sich selbst zu organisieren oder sich aufgrund von Ereignissen zu verändern. Als solche können sie als komplexe adaptive Systeme kategorisiert werden. Um sie zu verstehen, muss man in der Lage sein, nicht-linear zu denken, denn in dieser Art von Systemen sind Ursache und Wirkung nicht selbstverständlich, und die Ergebnisse sind nicht von Natur aus wiederholbar. Mit anderen Worten: In den meisten Unternehmen könnte man genau dasselbe zweimal tun und würde ein anderes Ergebnis erhalten. Für Manager der alten Schule ist das frustrierend. Sie versuchen, dies zu ändern, indem sie die Organisation nicht als komplexes System, sondern als geordnetes System betrachten. Für agile Manager ist dies offensichtlich. Sie arbeiten mit der Organisation als einem komplexen System, das sie erforschen, wahrnehmen und auf ihren Weg zum Erfolg reagieren.

Damit das Management effektiv auf den Wellen der agilen Transformation surfen kann, müssen die Manager selbst agiler werden.

Um selbst agiler zu werden, müssen Manager die Kluft der kognitiven Dissonanz zwischen klassischem Reduktionismus und modernem Holismus im Managementdenken überbrücken. Wenn hierarchische Manager Komplexität und nicht-lineares Denken annehmen, werden sie tatsächlich zu agilen Managern.