Die fünf Gürtel des Produkteigentümers

[caption id="attachment_19754" align="aligncenter" width="600"] Was ist Ihr Niveau?[/caption]

Eines der coolen Dinge, die die Europäer dem Judo hinzugefügt haben, ist das Gürtelsystem. Japaner sind von Natur aus geduldig, entweder sie tun es oder sie tun es nicht. In der Tat unterscheiden sie nur den schwarzen Gürtel, den man entweder hat oder auf dem Weg dorthin ist. Wir brauchen etwas mehr Anleitung, um zu wissen, dass wir auf dem richtigen Weg sind, daher haben wir die verschiedenen Gürtel (die eigentlich aus dem Billardspiel stammen). Was sind also die fünf verschiedenen Stufen des Produktbesitzes, die wir beobachten können, und was muss sich ändern, bevor wir zur nächsten Stufe übergehen?

Product Owner Level 1 | White Belt

"Ein schwarzer Gürtel ist nur ein weißer Gürtel, der nicht aufgegeben hat" - Unbekannt

White Belts fangen in der Regel jung an. Sie haben wenig Erfahrung mit der Rolle des Product Owners und kennen die Prinzipien von Scrum oder Agile und die zugrunde liegenden Werte oft nicht. Sie wurden einfach in diese Rolle befördert. Das ist keine Schande, wir alle haben als White Belt angefangen und in den meisten Unternehmen ist der Übergang zu Agile eine Reise, die mehrere Jahre dauert, bis sie ihre volle Wirkung entfaltet.

Symptome: Sie sind ein weißer Gürtel, wenn das Management das Ziel und/oder die Vision Ihres Produkts definiert und das Product Backlog stark beeinflusst. Der Product Owner führt lediglich aus und übersetzt die geschäftlichen Anforderungen in die technische Sprache. Es ist nicht überraschend, dass Sie hier traditionelle Business Analysten finden. Sie können hier großartige Fähigkeiten erlernen, indem Sie eng mit dem Team zusammenarbeiten und lernen, Ihre Wünsche so zu formulieren, dass die Teams sie verstehen und in einen Mehrwert für das Unternehmen umsetzen können.

Product Owner Stufe 2 | Yellow Belt

Es ist unvermeidlich, dass der Product Owner mehr über das Unternehmen erfährt und mehr Einblick in das erhält, was er entwickelt und warum. Gleichzeitig muss die Ausbildung oder einfach nur die Erfahrung zu einem grundlegenderen Verständnis der Säulen führen, auf denen Scrum beruht, wie z.B. der Empirie. Dadurch, dass der Product Owner sein Umfeld besser kennt, werden Möglichkeiten für verschiedene Implementierungen deutlicher. Interessanterweise ist dies eine Analogie zum Judo, bei dem die gelbe Farbe eine größere Anzahl von Lösungen anzeigt, aber auch das Bewusstsein dafür, wann was anzuwenden ist.

Symptome: Sie sind ein gelbes Band, wenn Sie die Kontrolle darüber haben, was im Product Backlog steht. Sie verwalten die Stakeholder und übersetzen die Vision des Produkts in Product Backlog-Elemente. Wir bemühen uns um eine Abstimmung mit dem Management, da wir sonst auf die vorherige Stufe zurückfallen würden. Transparenz und der richtige Einsatz von Inspect und Adapt im Entwicklungsprozess werden Ihre Position auf dieser Stufe festigen.

Product Owner Level 3 | Green Belt

"Maximale Effizienz bei minimaler Anstrengung" - JigorŠ KanŠ (Begründer des Judo)

Der grüne Gürtel ist ein anderes Spiel (Judo-Experten wissen, dass ich Orange übersprungen habe.) Es geht nicht mehr um Technik, sondern darum, was funktioniert. Es geht um Geläufigkeit und Effektivität. Auf diesen Stufen dominiert das Ergebnis über den Output. Sie sind bereit, sich dem Management in der immer wiederkehrenden Debatte über Effizienz und Effektivität zu stellen. Traditionell war dies der Bereich des Produktmanagers. Das Produktmanagement ist dafür verantwortlich, eine Brücke zu schlagen zwischen den Bedürfnissen des Marktes, den Möglichkeiten der Technologie und den Beschränkungen des Unternehmens. In Scrum wird dies als Product Owner bezeichnet. Das setzt jedoch voraus, dass der Product Owner weiß, was der Markt braucht, und das bedeutet, dass er mit Benutzern, Käufern und dem Ökosystem des Produkts sprechen muss, und das ist sehr zeitaufwändig. Daher kann diese Stufe nicht nur durch Ihre eigenen Fähigkeiten erreicht werden (die sich seit der vorherigen Stufe definitiv weiterentwickeln müssen), sondern hängt auch von der Reife der Organisation ab. Man wird sich damit abfinden müssen, dass Sie weniger da sind, und das ist gut so! Das bedeutet, dass das Team und die Umgebung über genügend Fachwissen verfügen, um Dinge zu entwickeln, ohne dass Sie sich mit allen Details befassen oder vor internen Interessengruppen verteidigen müssen.

Die Symptome: Die Festlegung des Produktziels ist zu einer gemeinsamen Aufgabe von Product Owner und Management geworden. Das Management ist nicht in das Backlog oder die täglichen Aktivitäten involviert, sondern ebnet dem Produkt den Weg, um zu gedeihen und zu wachsen. Nicht alle Unternehmen erreichen dieses Niveau. Eine suboptimale Lösung ist die Aufteilung der Rollen von Markt (außen) und Entwicklung (innen), aber seien Sie sich bewusst, dass bei der Übersetzung viel verloren geht. In manchen Situationen kann dies zu einem Elfenbeinturm des Produktmanagements und einer Entwicklungsabteilung führen, die den Bezug zu dem Problem, das sie löst, zugunsten der Effizienz verloren hat.

[caption id="attachment_19755" align="aligncenter" width="600"] Das Erreichen der nächsten Stufe ist etwas, auf das Sie besonders stolz sein können[/caption]

Product Owner Level 4 | Blue Belt

Warten Sie, es gibt noch mehr! Mehr Wissen über den Markt führt zu einer tieferen Einsicht in die zusätzlichen Probleme, mit denen die Kunden konfrontiert sind. Der beliebte Pivot aus dem Lean Startup ist nicht etwas, das man aus einer Laune heraus tut, sondern erst nach sorgfältiger Abwägung der Entdeckungen und Einsichten, die man durch diese tiefgreifende Verbindung mit dem Markt gewinnt. In meinem Buch"The Product Samurai" beschreibe ich verschiedene Ansätze, die Sie verfolgen können, um etwas über die unerfüllten Bedürfnisse der Nutzer zu erfahren. Jeder dieser Ansätze bietet die Möglichkeit, das Produkt zu verbessern. Blue ist der Punkt, an dem Sie anfangen, die Führung zu übernehmen und der Rest folgt, da gibt es keinen Unterschied zwischen Judo und Business.

Die Symptome: Der Product Owner schlägt proaktive Ziele für das Produkt vor und bemüht sich um eine Harmonisierung mit dem Management. Die Entscheidungsfreudigkeit des Product Owners steigt. Oder wie das alte Sprichwort sagt: "Erst handeln, dann um Verzeihung bitten". Achtung: wie beim Judo werden Sie irgendwann scheitern. Oder besser gesagt: Sie werden entweder gewinnen oder lernen. Das setzt allerdings voraus, dass das Umfeld eine Kultur des Scheiterns angenommen hat, die in Ordnung ist. Das ist ein enormer kultureller Wandel. Es bedeutet nicht, dass Sie ständig scheitern können, aber es bedeutet, dass das Unternehmen einen analytischeren Ansatz für das Scheitern (und auch für den Erfolg!) wählt, anstatt nur den Erfolg zu loben. Wie bei einem Judokampf bedeutet eine Niederlage nicht direkt, dass Sie ungeschickt sind, sondern dass der andere geschickter war als Sie (oder Glück hatte).

Product Owner Level 5 | Black Belt

Startups sind sehr, sehr beliebt und wir sehen, dass immer mehr Unternehmen eine Startup-Mentalität annehmen. Diese Unternehmen sind mit einem Umfang, Ressourcen und einer Marke gesegnet, von denen Startups nur träumen können. Tatsächlich hat ein Intrapreneur in vielerlei Hinsicht bessere Chancen, erfolgreich zu sein, als ein Unternehmer außerhalb eines großen Unternehmens. Was wir brauchen, sind Menschen, die ihr Produkt wie ein Startup führen. Black Belts sind das Äquivalent eines Startups innerhalb eines Unternehmens. Das Management verhält sich eher wie ein Risikokapitalgeber, der mehrere Wetten absichert und die Product Owner herausfordert und coacht. Die Startbahn wird in Budget oder Geduld ausgedrückt. Wenn das Produkt am Ende der Startbahn nicht abhebt, wird es systematisch getötet, um Platz für neue Projekte zu schaffen.

Die Symptome: Der Product Owner hat eine ungetrübte Vision und kann über das aktuelle Produktziel hinausblicken. Er wird zum Problem Owner, indem er Probleme auf dem Markt entdeckt und Produkte zur Lösung dieser Probleme entwickelt. Der Product Owner antizipiert, wo es nötig ist, wir suchen immer noch die Rücksprache mit dem Management, sind aber fest in der Position. Der Product Owner geht kalkulierte Risiken ein, realisiert 'fail fast' und aktiviert die Umgebung. Niemand hat behauptet, dass es einfach sein würde, aber die Rolle des Product Owners ist die beste Rolle im Scrum-Prozess, lassen Sie uns das Beste daraus machen!

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