Wir Agilisten sind extrem ergebnisorientiert: dem Kunden so schnell wie möglich einen Mehrwert zu liefern ist die Achse, um die sich unsere Arbeit und unsere Vision drehen. Das kann uns helfen, aber auch behindern, wenn wir Agile in einer nicht-agilen Umgebung einführen. Wenn wir uns dessen bewusst sind, kann es uns bereits helfen, Veränderungen auf effektive Weise herbeizuführen. Die Frage, ob es sich um eine Organisation handelt, die sich schnell oder langsam verändert, sollte ein ausdrücklicher Bestandteil Ihrer Analyse sein. Seien Sie geduldig!
Als Agile-Berater oder -Coach bekommen Sie viele Unternehmen zu sehen, in denen die Softwareentwicklungsprozesse oder vielmehr die gesamte Kette zwischen Geschäftsidee und Systemimplementierung in ernsten Schwierigkeiten stecken. Sie hätten keinen Coach gebraucht, wenn dem nicht so wäre. Als erfahrener Experte in dieser Branche kann man die Hauptproblemquellen recht schnell analysieren und identifizieren und einen präzisen Plan erstellen, um große Schritte zur Verbesserung zu machen. Dann packen wir den Stier bei den Hörnern und wollen den Plan umsetzen. RICHTIG, Fangt an, DUDES, GEHT, GEHT, GEHT, UND MACHT ES SCHNELL!!! Agilisten sind per Definition Typen, die ihre Ärmel hochkrempeln. Na toll, oder? Erzielen Sie schnell Ergebnisse, verbessern Sie den Prozess in wenigen Wochen! Oder etwa nicht? Err.... Nein...
Schnelles Auffinden der wunden Punkte ist von großem Wert. Nach diesem ersten Schritt
zu schnell zu handeln, ist eine riesige Falle für Agile Change Consultants. Warum ist das so? Es gibt mehrere Gründe, warum Sie nicht zu schnell vorgehen sollten, dazu komme ich gleich noch. Zunächst eine Vorbemerkung. Wenn Sie in einem Unternehmen ankommen, das ein junges, frisches, eifriges, williges Team hat, das zwar eine Mentalität hat, die es schaffen kann, aber einfach nicht strukturiert, diszipliniert, konzentriert oder was auch immer ist, DANN kann es eine sehr gute Idee sein, genau das zu tun, was ich oben beschrieben habe. Steigen Sie ein, pumpen Sie sie auf, tun Sie die richtigen Dinge und schon sind Sie in wenigen Wochen optimiert. Das sind die "einfachen" Fälle, die Ausnahmen von der Regel.
Normalerweise kommen Sie in eine Organisation, in der alte Prozesse herrschen, in der sich die Kultur daran gewöhnt hat, dass es Probleme gibt und nur traditionelle Lösungen zugelassen werden. Wo der Handlungsspielraum des Einzelnen Stück für Stück geschrumpft ist und wo Hierarchie, Übergaben, Schuldzuweisungen, rüpelhaftes Verhalten und fehlende persönliche Verantwortung für das Gesamtergebnis ("nicht MEIN Problem") allgegenwärtig sind.
Wenn Sie sich dort zu schnell bewegen, lassen Sie alle zurück. Ja, ich sage es noch einmal: Wenn Sie sich zu schnell bewegen, werden Sie alle zurücklassen. Sie werden nichts ändern, den ganzen Schwung und Enthusiasmus verlieren, den Sie aufbringen konnten, und sogar kontraproduktiv sein und nur noch mehr Enttäuschung und Frustration erzeugen, wenn Sie weg sind.
Die große Frage ist hier WARUM? Würde man nicht erwarten, dass die Menschen, sobald klar wird, was zu tun ist, um ihre Situation zu verbessern, die Verbesserungen bereitwillig annehmen würden?
Veränderung ist beängstigend.
Wie der gute alte Niccoló Machiavelli ("Il Principe") treffend feststellte, hat jede Veränderung erbitterte Gegner und bestenfalls lauwarme Befürworter. Egal wie schrecklich und ineffizient der derzeitige Prozess ist, egal wie viel Frustration und überflüssige Arbeit und Mühe für minimale Ergebnisse aufgewendet wird, es ist immer noch IHR PROZESS. Das ist es, womit sie derzeit Geschäfte machen, daran haben sie sich gewöhnt. Obwohl es also schlecht ist, ist es zumindest "bewährt". Sie werden denken: "Woher weiß ich, dass dieser neue Ansatz unsere Sachen überhaupt liefern wird? Wir haben zwar lange Zyklen, aber wir halten unsere Fristen jetzt ein. Ok, die Qualität ist mies, aber der Kunde akzeptiert sie jetzt. Wie können wir vorhersagen, was mit all diesen neuen Ideen passieren wird?" Vielleicht
denken sie das nicht einmal bewusst, aber sie spüren es zumindest.
Darüber hinaus besteht in einem Umfeld von Hierarchie und Misstrauen ein enormes Risiko, vom Hauptpfad abzuweichen, denn wenn Sie innerhalb des Pfades scheitern, wird dies als "Standardversagen" anerkannt, aber wenn Sie mit einem unkonventionellen Ansatz scheitern, werden Sie als unverantwortlich angesehen, weil Sie die Verfahren nicht befolgt haben. Die Mitarbeiter sind nicht bereit, solche Risiken einzugehen, nur weil ein hochkarätiger externer Berater diese verrückten neuen Ideen anpreist, selbst wenn sie plausibel klingen. Oder sogar schon irgendwo anders bewiesen wurden.
Höher gelegen
Dann gibt es noch die höheren Ebenen. Diese Leute waren für die Gestaltung und Umsetzung genau der Prozesse verantwortlich, die Sie jetzt in den Sand setzen. Das ist verständlicherweise keine Botschaft, die mit großem Jubel aufgenommen wird, es sei denn, Sie machen es ihnen leicht. Agiles Arbeiten ist mit Verantwortung und Eigenverantwortung von unten nach oben verbunden, was zunächst auch als Bedrohung für die Verwaltbarkeit gesehen wird, so dass die Befürworter bestenfalls lauwarm sind, wenn überhaupt.
Kunden
Und vergessen wir nicht die Kunden. Wahrscheinlich sind sie am leichtesten zu überzeugen, weil sie naturgemäß die größten Probleme mit der Qualität des bestehenden Prozesses haben werden. Für sie wird es einen erheblichen Mehraufwand geben, da von den Product Ownern (um einen Scrum-Begriff zu verwenden, egal welche agile Methode Sie anwenden) erwartet wird, dass sie sich direkt in das Projekt einbringen, so dass es sie viel Zeit und Arbeit kosten wird. Aber es ist nicht unwahrscheinlich, dass sie sich darauf einlassen, wenn die Probleme mit den aktuellen Prozessen groß genug sind. Wenn Sie sich jedoch zu schnell um ihre Unterstützung und Begeisterung bemühen, wird die langsame Reaktion der Lieferorganisation sie verärgern und die Kundenzufriedenheit wird
sinken, selbst wenn Sie etwas bessere Ergebnisse als zuvor erzielen, denn dann
geht es ihnen nicht schnell genug. Riskant!
Wir könnten noch weiter über die Wartungsabteilungen, die Entlarvung schlechter Leistungsträger in selbstverwalteten Teams, die Notwendigkeit einer enorm gesteigerten Disziplin, die nicht immer angenehm ist, usw. usw. sprechen, aber das Bild ist klar.
Was zu tun ist.
Der Wandel funktioniert am besten, wenn er als etwas erlebt wird, das von den Menschen selbst ausgeht. Es muss
ihre Sache sein, sonst wird es auf Widerstand stoßen.
Was Sie also tun müssen, ist, mit all diesen Beteiligten des Prozesses zu sprechen (das haben Sie bereits während Ihrer Analyse getan) und sie herausfinden zu lassen, was ihre beiden größten (ja, nur zwei) Probleme sind. Dann helfen Sie ihnen, die Ursache herauszufinden (natürlich können
Sie auf einen Blick wissen, was es ist, aber Sie sagen es ihnen nicht unbedingt einfach so, sondern
helfen ihnen, es herauszufinden). Wenn Sie ihnen helfen, es herauszufinden, wird es "ihre Sache" sein und sie werden sich viel stärker engagieren. Wenn sie erst einmal involviert sind, werden sie eher bereit sein, eine Lösung anzunehmen. Sie schlagen einige kleine Änderungen vor, um ihr Hauptproblem zu verbessern. Natürlich haben Sie auch Ihre eigene Prioritätenliste, die auf Ihren Erfahrungen und Analysen beruht, und Sie werden versucht sein, sie auf Ihre eigenen Top-N-Probleme zu lenken. Unterschätzen Sie jedoch nicht, wie wichtig es ist, die beiden wichtigsten Probleme anzusprechen, auch wenn Sie nicht glauben, dass dies der effektivste Weg zur Umsetzung von Verbesserungen ist. Nehmen Sie es ernst und verhandeln Sie vielleicht ein wenig. Dann geben Sie der Umsetzung etwas Zeit, aber nicht zu viel Zeit, denn Sie werden den Umfang der Veränderung so wählen, dass sie klein genug ist, um den aktuellen Prozess nicht zu sehr zu stören, und groß genug, um einen messbaren Unterschied zu bewirken.
Seien Sie nicht selbstgefällig. Diese Leute sind nicht dumm, sie haben sich nur an Prozesse gewöhnt, die verbessert werden können. Versuchen Sie, so gut es geht, wie diese Menschen zu denken, sich in ihre Lage zu versetzen und sich zu fragen: Warum verhält er sich so und wie kann ich ihm helfen zu erkennen, dass es einen anderen Weg gibt. Sehen Sie jeden, der ein Problem hat, als einen Freund mit einem Problem.
GEDULDEN und gleichzeitig unermüdliche Energie. Säen Sie die Samen. Gießen Sie die Pflanzen. Stupsen Sie. Streicheln. Lenken. Leiten. Lassen Sie die Teams in die Veränderung hineinwachsen. Machen Sie Verbesserungen sichtbar. Mit Ausnahme des letzten Punktes widerspricht dies unserem angeborenen Drang, schnell Ergebnisse zu erzielen. Aber lassen Sie sich nicht täuschen. In dieser Art von Unternehmen bedeutet "schnell Ergebnisse erzielen", dass Sie in einem halben Jahr überhaupt irgendeine Veränderung durchgeführt haben. Anstatt also in acht Wochen den gesamten Prozess auf einen durchgängig agilen Ansatz umzustellen ("Hey, wir wissen doch, was wir tun müssen, was ist schon dabei, machen Sie es einfach") und frustriert zu sein, wenn alles zum Stillstand kommt, sollten Sie lieber froh sein, dass Sie die Produktivität und Qualität messbar verbessern und nach, sagen wir, sechs Monaten und mehr den Beginn der Begeisterung und Akzeptanz für die agile Kultur geweckt haben. WAS? SECHS MONATE?! Ja. Finden Sie sich damit ab. Das gehört zum Job.
