Fragen mit einer Lizenz zum Töten in der Sprint Review

Ein von mir gecoachtes Team hielt eine Sprint-Besprechung ab, um zu zeigen, was es erreicht hatte, und um Feedback von den Beteiligten zu erhalten. Dazu gehörten Manager, andere Teams, Unternehmensarchitekten und andere interessierte Kollegen. Im vergangenen Sprint hatten sie die Automatisierung eines Teils der Continuous Delivery-Pipeline entwickelt und umgesetzt. Das war ein ziemlich großer Erfolg für das Team. Das Unternehmen hatte schon seit geraumer Zeit darum gekämpft, dies zum Laufen zu bringen, und das Team hatte es in ein paar Sprints geschafft! Team -"Hat jemand Fragen oder möchte mehr wissen?" Stakeholder - "Vielen Dank für die Demo. Wie geht die gezeigte Lösung mit 'X' um?" Das Team antwortete mit einer direkten Antwort auf diese relativ einfache Frage. Stakeholder -"Ich habe weitere Fragen zu der vorgestellten Lösung und Bedenken auf Unternehmensebene, aber dies ist wahrscheinlich nicht der richtige Zeitpunkt, um ins Detail zu gehen." Was ist gerade passiert und wie hat das Team reagiert?

Lassen Sie mich zunächst beschreiben, wie der Dialog weiterging. Mannschaft - "Nehmen wir uns jetzt Zeit, denn es ist wichtig. Was haben Sie auf dem Herzen? " Stakeholder - "Auf Unternehmensebene ist die Lösung Y so definiert, dass sie die Bedenken des Unternehmens in Bezug auf die Einhaltung von Z berücksichtigt. Ich frage mich, wie Ihre Lösung damit umgehen wird. Bitte erläutern Sie dies. " [Jeder in der Organisation weiß, dass die Einhaltung von Z im vergangenen Jahr ein heißes Thema war]. Team - "Wir haben über mehrere Alternativen nachgedacht, um dieses Problem zu lösen. Eine davon ist eine Kopplung mit einem anderen System, das für die Einhaltung der Vorschriften sorgt. Wir sehen auch Möglichkeiten, die ..... zu verändern. Stakeholder - "Das andere System hat Probleme, damit umzugehen und ist nicht für das geeignet, was Sie von ihm erwarten. Welche Pläne haben Sie, um damit umzugehen?" Das Team antwortete mit weiteren Details, woraufhin der Stakeholder noch detailliertere Fragen stellte.... Wie hat sich das Team aus dieser Situation befreit? Nach einer Reihe von Fragen und Antworten antwortete das Team mit "Sehen Sie, die Organisation kämpft schon seit geraumer Zeit um eine funktionierende Lösung und hat es nicht geschafft. Deshalb versuchen wir einen neuen und anderen Ansatz. Da dieser Ansatz neu ist, haben wir noch nicht alle Antworten parat. Die nächsten Schritte werden sich mit Ihren Bedenken befassen." Team - "Vielen Dank für Ihr Feedback und wir sehen uns alle bei der nächsten Demo!

Eine gute Idee zerstören

In dem obigen Dialog zwischen dem Team und einem Stakeholder während des Sprint-Reviews stellte der Stakeholder immer wieder Detailfragen zu bestimmten Aspekten der Lösung. Er bezog diese auch auf bekannte Unternehmensthemen, deren Bedeutung jedem klar war. Damit schüchterte er - bewusst oder unbewusst - die Zuhörer ein, ob der vom Team gewählte Ansatz gut ist und vielleicht aufgegeben werden sollte.Dies kann besonders gefährlich sein, wenn nicht angemessen damit umgegangen wird. So könnten sich beispielsweise Manager, die die (gute) Idee zunächst unterstützten, gegen den Ansatz wenden, obwohl die Idee gut ist.

Der Umgang mit diesen und anderen schwierigen Fragen

In seinem Buch'Buy-in - Wie Sie Ihre gute Idee vor dem Abschuss bewahren' beschreibt John Kotter 4 grundlegende Arten von Angriffen:

1. Panikmache
2. Tod durch Verzögerung
3. Verwirrung
4. Lächerlich machen

Angriffe können eine dieser vier Arten oder eine beliebige Kombination aus ihnen sein. Der obige Angriff ist ein Beispiel für eine Kombination aus 'Angstmacherei' (in Bezug auf die Befürchtung, dass wichtige organisatorische Belange nicht angemessen berücksichtigt werden) und 'Verwirrung' (Fragen zu vielen Details, die noch nicht geklärt sind). Darüber hinaus beschreibt Kotter 24 grundlegende Angriffe. Der oben beschriebene Angriff ist ein Beispiel für Angriff Nr. 6. Machen Sie sich keine Sorgen. Sie brauchen sich nicht alle 24 Antworten zu merken; sie folgen alle einer sehr einfachen Strategie, die Sie anwenden können:Schritt 1: Laden Sie den/die Stakeholder ein, ihre Fragen zu stellen,Schritt 2: Respektieren Sie die Person, die die Frage stellt, indem Sie ihren Standpunkt ernst nehmen,Schritt 3: Reagieren Sie angemessen und prägnant.Das Team hat gut daran getan, den Stakeholder einzuladen, seine Fragen zu stellen. Das ist ein gutes Marketing für die anderen Stakeholder: Es zeigt, dass das Team an die Idee (seine Lösung) glaubt und sich zutraut, auf jede (kritische) Frage zu antworten.Zweitens reagierte das Team auf respektvolle Weise und nahm die Frage als berechtigtes Anliegen ernst. Das Team tat dies, indem es auf prägnante und vernünftige Weise antwortete. Wie Kotter erklärt, geht es nicht darum, den einen kritischen Stakeholder zu überzeugen, sondern darum, den Rest der Stakeholder nicht zu verlieren!

Referenzen

"Buy-In - Damit Ihre gute Idee nicht abgeschossen wird" - John P. Kotter & Lorne A. Whitehead, Buy-In: Saving Your Good Idea from Getting Shot Down "24 Angriffe & Antworten" - John P. Kotter & Lorne Whitehead, 24-attacks-and-24-responses