Falsche Fristen sind tödlich für das Erreichen von Ergebnissen

Hatten Sie schon einmal Fristen, die eingehalten werden mussten, so dass kurzfristige Entscheidungen getroffen werden mussten? Haben Sie schon einmal mit Ihrem Team zu lange gearbeitet, um eine wichtige Frist einzuhalten, nach der das gelieferte Produkt einige Wochen lang nicht verwendet wurde? Ich glaube, wir alle kennen diese Beispiele, in denen dem Team aus fragwürdigen Gründen Fristen auferlegt werden. Dennoch sind Fristen Teil der Realität und wir müssen mit ihnen umgehen. Sicherlich hat die Einhaltung von Fristen einen geschäftlichen Nutzen, aber sie sind auch mit Kosten verbunden.

Die unendliche Geschichte der sich verschiebenden Termine.....

Vor einiger Zeit war ich an einem Projekt beteiligt, bei dem es darum ging, personalisierte Werbung auf Mobiltelefonen zu schalten. Damals war das ziemlich revolutionär und wir wussten nicht, wie der Markt reagieren würde. Also stellten wir ein Team aus erfahrenen Ingenieuren und Marketingfachleuten zusammen und machten uns daran, innerhalb von ein paar Monaten einen Prototyp zu entwickeln und ihn im wirklichen Leben zu testen, d.h. mit echten Telefonen und im Mobilfunknetz. Das war ein Erfolg und wir bekamen den Auftrag, daraus ein kommerzielles Produkt der Version 1.0 zu machen. Zu diesem Zeitpunkt gab es noch keinen zahlenden Kunden für das Produkt, und wir bauten es gezielt für mehrere potenzielle Kunden auf. Damit sich die Investition lohnt, wurde die Frist für die Lieferung der Version 1.0 auf 8 Monate festgelegt. Der Prototyp funktionierte gut, aber wie erreicht man ein robustes Produkt, wenn das Produkt auf Millionen von Abonnenten und Tausende von Anzeigen pro Sekunde skaliert wird? Welche Architektur sollten wir verwenden? Sollten wir auf dem Prototyp aufbauen oder ihn wegwerfen und mit dem erworbenen Wissen ganz von vorne beginnen? Eine neue Architektur erforderte den Einsatz einer neuen Technologie, für die wir geschult werden mussten und Zeit brauchten, um uns mit ihr vertraut zu machen. Zeit, die wir nicht hatten, da der Termin nur noch 8 Monate entfernt war. Wir haben uns zweimal vergewissert, dass die Frist auf ein späteres Datum verschoben werden kann. Das war natürlich nicht möglich, da es den Business Case ungültig machen würde. Wir beschlossen, den Prototyp nicht wegzuwerfen, sondern ihn weiter zu verbessern. Als die Frist näher rückte, wurde klar, dass wir kein Produkt 1.0 liefern würden. Dafür gab es mehrere Gründe: Die Architektur des Prototyps passte nicht ganz zu den Anforderungen von 1.0, der Umfang änderte sich im Laufe der Zeit, da das Marketing neue Erkenntnisse aus dem sich verändernden Markt gewann, das Team wurde größer und die Integration in andere Netzwerkkomponenten nahm ebenfalls Zeit in Anspruch. Also wurde die Frist um weitere 6 Monate verlängert. Die Frist wurde noch 2 weitere Male verschoben. Das fühlte sich wirklich schlecht an. Ich hatte das Gefühl, dass wir sowohl das Unternehmen als auch den Produktverantwortlichen im Stich gelassen hatten, weil wir nicht rechtzeitig geliefert hatten. Wir hatten die besten Leute im Team und verfügten bereits über einen funktionierenden Proto-Typ. Warum waren wir nicht in der Lage zu liefern? Was war passiert? Was könnten wir tun, um zu verhindern, dass dies ein drittes Mal passiert? Dann sollte das neue Produkt auf einer großen Telekommunikationskonferenz vorgestellt werden. Das war es, was das Produkt (und das Team) brauchte. Wir hatten immer noch eine Frist, aber diesmal war mit der Frist ein klares Ziel verbunden, nämlich eine Demoversion, um erste Kunden zu gewinnen! Außerdem gab es nur ein kleines Zeitfenster für die Lieferung des Produkts. Wenn wir die Frist verpasst hätten, wäre eine wichtige Chance vertan worden, was schwerwiegende Auswirkungen auf den Business Case gehabt hätte. Diesmal haben wir die Frist eingehalten. Die Konferenz war ein Erfolg und wir haben unsere ersten Kunden gewonnen. Natürlich folgten neue Fristen, diesmal mit klaren Zielen, die sich auf die Bedürfnisse bestimmter Kunden bezogen.

Die Wirkung von Fristen

Rückblickend betrachtet, was immer einfach ist, hätten wir das Produkt viel früher fertigstellen können, wenn die ursprüngliche Frist auf einen viel späteren Zeitpunkt festgelegt worden wäre. Sicherlich war es von Vorteil, ein Produkt sehr schnell liefern zu können, d.h. kurzfristige Fristen zu haben. Andererseits waren mit diesen kurzfristigen Terminen auch Kosten verbunden:

• Probleme mit neuen Technologien, die dadurch entstehen, dass man sich nicht die Zeit nimmt, die notwendigen Schulungen zu absolvieren und Erfahrungen zu sammeln,
• mit einer Architektur zu arbeiten, die nicht ganz passt, was zu weiteren Workarounds führt,
• relativ einfache Aufgaben, die mit der Zeit immer komplexer werden.

In diesem Fall setzt die kurzfristige Deadline das Team unter Druck, in kurzer Zeit zu liefern, was dazu führt, dass das Team auf dem Weg dorthin Abkürzungen nimmt, die zu Verzögerungen und späterem Refactoring führen. Im Laufe der Zeit werden weniger Ergebnisse geliefert. Was dieses Muster schwer zu beheben macht, ist die Tatsache, dass die Auferlegung einer Frist kurzfristige Ergebnisse liefert und eine gute Idee zu sein scheint, um Ergebnisse vom Team zu erhalten. Dieses Muster ist als 'Shifting the Burden' bekannt und wird unten dargestellt. Im vorherigen Beispiel liegt die Ursache darin, dass Sie dem Team nicht zutrauen, die Arbeit zu erledigen. Dieses Misstrauen wird durch die Vorgabe eines Termins behoben, um das Team zur Leistung zu zwingen.  Die Ausgleichsschleife (B) an der Spitze ist die kurzfristige Lösung für das Problem, Ergebnisse vom Team zu erhalten. Die "Angst" vor mangelndem Fokus und damit fehlenden Ergebnissen führt dazu, eine Frist zu setzen und damit den Fokus (und die Ergebnisse) des Teams zu erhöhen. Das Problemsymptom geht zwar zurück, aber es taucht wieder auf und führt zu einer "Sucht" nach der Schleife, in der Fristen gesetzt werden. Die grundlegende Lösung, dem Team zu vertrauen, Prioritäten zu setzen und ihm Ziele zu setzen, wird oft übersehen. Auch diese grundlegende Lösung ist weniger offensichtlich und kostet die Organisation Energie und Mühe, sie umzusetzen. Die kurzfristige Lösung hat unerwünschte Nebeneffekte, die sich auf lange Sicht - Pfeil abgeschlagen - negativ auf die Teamergebnisse auswirken. Im obigen Beispiel bestand die grundlegende Lösung darin, das Ziel einer erfolgreichen Demo auf der Konferenz festzulegen und Prioritäten zu setzen. Das funktionierte, weil es ein kurzfristiges und realistisches Ziel war. Außerdem war dem Team die Dringlichkeit klar: Es würde keine zweite Chance geben, falls dieser Termin verpasst würde. Ein weiteres Beispiel In der Praxis treffe ich auch auf die Situation, dass Fristen auferlegt werden, weil es dem Team an Fokus zu fehlen scheint. Das zugrunde liegende Problem ist das Fehlen einer (geschäftlichen) Vision und von Zielen. Das Symptom, das die Organisation wahrnimmt, ist das Fehlen von konkreten Ergebnissen. In der Tat arbeitet das Team hart, aber es arbeitet an mehreren Zielen gleichzeitig. Hier helfen klare Ziele und die Festlegung von Prioritäten für die Arbeit, die zuerst erledigt werden muss.  Auch in diesem Beispiel hat die Maßnahme, eine Frist zu setzen, um das Problem zu "lösen", den unbeabsichtigten Nebeneffekt, dass das zugrunde liegende Problem nicht angegangen wird. Dadurch wird das Problem, dass das Team keine Ergebnisse liefert, wieder auftauchen.

Ziele und Fristen

In den Beispielen des vorherigen Abschnitts bezeichne ich die Fristen als Scheinfristen. Wenn in der Praxis eine Frist gesetzt wird, impliziert dies in der Regel auch einen festen Umfang und ein festes Datum. Fristen Fristen sollten sich auf den Geschäftsfall beziehen und bei Nichteinhaltung hohe Kosten verursachen. Bei den Fristen in den obigen Beispielen ist dies nicht der Fall. Beispiele für Fristen, die bei Nichteinhaltung mit hohen Kosten verbunden sind, sind:

• in Verbindung mit einem kleinen Zeitfenster für die Einführung eines Produkts (oder einer Reihe von Funktionen); die Kosten für das Verpassen des kleinen Zeitfensters sind sehr hoch,
• die mit den Terminen für die Umsetzung von Gesetzen verbunden sind; auch hier schadet das Verpassen dieser Fristen dem Unternehmen erheblich,
• Hardware, die das Ende ihrer Lebensdauer erreicht,
• unterstützen Verträge das Ende.

Ziele In der obigen Geschichte betrug die "echte" Frist tatsächlich 2 Jahre statt der 8 Monate. In diesem Fall wurde die Frist wahrscheinlich mit guten Absichten als Managementinstrument eingesetzt, um das Team dazu zu bringen, sich auf die Erzielung von Ergebnissen zu konzentrieren. Tatsächlich führte sie aber dazu, dass das Team Abkürzungen nahm, um die Frist einzuhalten. Um Teams zu fokussieren, muss man ihnen ein Ziel vorgeben: eine Reihe von Unterzielen, die zum Endziel führen[Bur13]. Legen Sie eine Vision fest und leiten Sie eine Reihe von (Unter-)Zielen ab, um die Vision zu verwirklichen. Beziehen Sie diese Ziele auf den Business Case. Das Story Mapping ist eines der Werkzeuge, die zur Definition von Zielserien zur Verfügung stehen[Lit].

Fazit

Vermeiden Sie die Festlegung von Fristen als Mittel, um Ergebnisse von einem Team zu erhalten. Kurzfristig wird dies zu Ergebnissen führen, aber langfristig wirkt es sich negativ auf die Ergebnisse aus, die das Unternehmen erreichen möchte. Reservieren Sie Termine für Ereignisse, deren Verpassen sehr hohe Kosten verursacht, d.h. die Kosten für das Verpassen des Termins sind sehr hoch. Legen Sie stattdessen eine Vision fest (sowohl für die Organisation als auch für das Produkt), die mit der grundlegenden Lösung übereinstimmt. Legen Sie außerdem eine Reihe von Zielen fest und setzen Sie Prioritäten, damit sich das Team auf das Erreichen der Ergebnisse konzentrieren kann. Zur Ableitung einer Reihe von Zielen können verschiedene Techniken wie Story Mapping und Goal-Impact Mapping verwendet werden.

Referenzen