5 Gründe, warum digitale Transformationen scheitern

Im Jahr 2011 behauptete Marc Andreessen im Wall Street Journal: "Software frisst die Welt auf". Er sagte voraus, dass der Aufstieg der Software jede Branche und jeden Sektor der Welt, wie wir sie kennen, digital verändern würde. Zehn Jahre später gibt es nichts weiter zu sagen als: Er hatte Recht. Software hat unser Leben völlig verändert und damit auch jedes Unternehmen und jede Organisation auf diesem Planeten. Sie hat die Unterhaltungsindustrie mit Netflix und Spotify grundlegend verändert. Sie hat das Reise- und Gastgewerbe mit AirBnB und Booking verändert. Sie hat unsere Städte mit Scootern, öffentlichen Verkehrsmitteln und Parkplätzen, die Sie in Sekundenschnelle mit Ihrem Telefon buchen können, verändert. Jedes Unternehmen wird zu einem Softwareunternehmen, denn die Geschäftsmodelle wandeln sich vom Verkauf von Produkten zur Schaffung von Erlebnissen.

Das bedeutet, dass Unternehmen sich ändern müssen. Nicht nur ihr Geschäftsmodell - sondern auch die Art und Weise, wie sie arbeiten, wie sie organisiert sind und wie sie die IT-Ressourcen nutzen. Diese Transformation hat viele Namen. Wenn wir über die Änderung des Geschäftsmodells sprechen, sprechen wir von digitaler Transformation. Wenn wir über die Arbeitsweise sprechen, sprechen wir von DevOps-Transformationen. Und wenn wir über die Transformation der IT sprechen, sprechen wir von Cloud-Transformation. Aber sie sind alle Teil der gleichen Geschichte. Sie können nur erfolgreich sein, wenn Sie alle drei beherrschen. Der schwierige Teil ist nicht digital, DevOps oder Cloud - der schwierige Teil ist die Transformation.

Häufige Fallstricke - Warum Transformationen scheitern

Viele Transformationen scheitern - und viele Unternehmen brauchen mehr als einen Versuch, um es richtig zu machen. Aber in den meisten gescheiterten Versuchen können wir die gleichen Muster erkennen. Wenn Sie mit Ihrer digitalen Transformation erfolgreich sein wollen, sollten Sie diese fünf häufigen Fallstricke vermeiden:

Angenommen, Ihr Unternehmen oder Ihre Branche ist besonders

Viele Kunden, die ich treffe, glauben, dass sie etwas Besonderes sind, aber sie sind es nicht. Und ich muss leider sagen, dass es Ihr Unternehmen oder Ihre Branche wahrscheinlich auch nicht ist. Zumindest nicht, wenn es um die digitale Transformation geht. Könnte Ihr Produkt Menschen töten, wenn es einen Fehler hat? Das gilt für Autos, Flugzeuge, Lastwagen, medizinische Geräte und so weiter. Und das Gleiche gilt für alle Teile, die für diese Produkte hergestellt werden. Sie sind nichts Besonderes. Müssen Sie bestimmte Standards einhalten? Stellen Sie militärische Produkte her? Sind Sie börsennotiert? Arbeiten Sie für Regierungen? Was auch immer Sie denken, was Ihr Unternehmen besonders macht, die Chancen stehen gut, dass es viele Unternehmen gibt, die vor den gleichen Herausforderungen stehen wie Sie. Für sie gelten die gleichen Regeln wie für Sie, wenn es um Ihre digitale Transformation geht.

Wenn Sie sich die Studien zu DevOps-Transformationen ansehen, werden Sie feststellen, dass sie auf alle Unternehmen zutreffen: von kleinen Start-ups bis hin zu großen Unternehmen und von innovativen Internetfirmen bis hin zu stark regulierten Branchen wie dem Finanzwesen, dem Gesundheitswesen und der Regierung.¹

Und das ist eigentlich eine gute Sache. Das bedeutet, dass viele der Probleme, mit denen Sie während Ihrer eigenen Transformation konfrontiert sind, bereits von anderen gelöst wurden. Sie können von deren Fehlern lernen und müssen sie nicht selbst erleben.

Kein Gefühl für Dringlichkeit haben

Das größte Hindernis für Veränderungen ist Selbstzufriedenheit. Wenn die Menschen in Ihrem Unternehmen selbstzufrieden sind, neigen sie dazu, sich dem Wandel zu widersetzen und so weiterzumachen wie bisher.

Sie müssen den Menschen ein echtes Gefühl der Dringlichkeit vermitteln, damit sie kritische Dinge jetzt angehen. Dringlichkeit bedeutet in diesem Fall nicht, dass das Management Druck ausübt, der Ängste auslöst. Echte Dringlichkeit sollte die Menschen dazu bringen, sich mit einer tiefen Entschlossenheit zu verändern, um zu gewinnen - und nicht mit der Angst, zu verlieren. ²

Ohne ein Gefühl echter Dringlichkeit werden sich die Menschen gegen Veränderungen sträuben und eher ihre alten Verhaltensweisen beibehalten. Beachten Sie, dass ein Gefühl der Dringlichkeit aus völlig unterschiedlichen Gründen auf verschiedenen Ebenen Ihres Unternehmens entstehen kann. Das Management könnte den Druck des Marktes und die mangelnde Flexibilität spüren, mit häufigen Veröffentlichungen zu reagieren. Die Ingenieure spüren vielleicht den Druck der technischen Schulden und das Problem, aufgrund veralteter Prozesse und Tools Talente zu gewinnen und zu halten. Es ist wichtig, diese Geschichten mit Hilfe einer klaren Vision auf eine gemeinsame Ursache auszurichten. Wenn es Ihnen gelingt, die verschiedenen Dringlichkeitsgefühle auf eine einzige Kraft auszurichten, die in dieselbe Richtung drängt, können Sie sicherstellen, dass sich die verschiedenen Kräfte nicht selbst aufheben.

Keine klare Vision haben

Es ist leicht, Tools, Prozesse und Rollen zu ersetzen, aber es ist schwer, Verhalten, Kultur und Geschichten zu ändern. Ohne eine klare Vision wird die Umstellung nicht die gewünschten Ergebnisse bringen.

Wenn ich von Kunden höre, dass wir nicht Microsoft oder Google sind oder dass wir kein innovatives Internetunternehmen sind, sagt mir das, dass sie keine klare Vision haben. Wenn Ihre Vision klar besagt, dass Sie der digitale Marktführer in Ihrer Branche werden oder sich von einem Produkt- zu einem Dienstleistungsunternehmen wandeln wollen, werden die Leute es nicht wagen, Dinge zu sagen, die dem widersprechen.

Eine gute Vision, die den Wandel vorantreibt, ist eine klare und überzeugende Aussage darüber, wohin Ihr Wandel führt.³

Ich glaube, es ist erwähnenswert, dass Transformationen nicht immer vom oberen Management vorangetrieben werden. Ich kenne viele Unternehmen, in denen die Transformation von einzelnen Abteilungen oder sogar Teams vorangetrieben wird. Nichtsdestotrotz gelten die gleichen Regeln - Sie brauchen eine klare Vision für die Mitglieder Ihres Teams oder Ihrer Abteilung und müssen ein Gefühl der Dringlichkeit schaffen, um sicherzustellen, dass die Transformation erfolgreich ist.

Lassen Sie Hindernisse Ihren Fortschritt blockieren

Wenn Sie eine Transformation beginnen, werden viele Hindernisse Ihre Transformation blockieren. Gute Beispiele, die ich oft erlebe, sind bestimmte Vorschriften in bestimmten Branchen. Viele Vorschriften, wie ISO26262 oder GxP, schlagen das V-Modell für die Softwareentwicklung vor. Das V-Modell basiert auf dem Wasserfallmodell und widerspricht damit im Grunde allem, was wir in vielen Jahren der Forschung gelernt haben. Wenn Sie darauf bestehen, das Wasserfallmodell beizubehalten, wird Ihre Transformation höchstwahrscheinlich an Ihrer internen Interpretation der Vorschriften scheitern. Wenn Sie sich die Vorschriften genauer ansehen, werden Sie feststellen, dass sie lediglich auf Best Practices bestehen. Wenn Ihre Praktiken besser sind als die empfohlenen, können Sie das rechtfertigen und trotzdem ein Audit bestehen.

Die meisten Hindernisse, auf die Sie stoßen werden, sind durch Ihre Organisation bedingt, z.B. durch Ihre Organisationsstruktur, enge Stellenkategorien, Prozesse oder Grabenkämpfe zwischen Betriebsrat und Management. Lassen Sie nicht zu, dass diese Hindernisse Ihre Transformation blockieren.

Keine Hilfe bekommen

Berater haben in vielen Unternehmen einen schlechten Ruf, meist aufgrund schlechter Erfahrungen.

Oft wird ihr Erscheinen mit Entlassungen und anderen harten Entscheidungen in Verbindung gebracht. Aber wenn Sie eine neue Sportart erlernen wollen, kaufen Sie nicht einfach die Ausrüstung und schauen sich ein paar Videos auf YouTube an. Sie treten einem Verein bei, der Ihnen einen professionellen Trainer zur Seite stellt, oder suchen sich einen Coach, der Sie anleitet. Beim Sport geht es nicht nur um Wissen und Werkzeuge - es geht darum, Fähigkeiten zu entwickeln. Und ohne einen erfahrenen Trainer ist es schwer oder unmöglich, in bestimmten Sportarten erfolgreich zu sein.

Dasselbe gilt für den Aufbau neuer Fähigkeiten und Fertigkeiten in Ihrem Unternehmen. Es ist keine Schande, sich Hilfe von jemandem zu holen, der mehr Erfahrung hat und Sie durch den Wandel führen kann. Die Chancen stehen gut, dass diese Hilfe billig ist, wenn man bedenkt, was Sie an Zeit und Mühe sparen, ganz zu schweigen von den Kosten eines Fehlschlags.

Wie Sie mit Ihrer digitalen Transformation erfolgreich sind

Beginnen Sie mit dem WARUM

Damit eine Transformation erfolgreich ist, brauchen Sie eine klare Vision und ein Gefühl der Dringlichkeit. Die Vision sollte präzise, überzeugend und kurz sein und die Menschen inspirieren, ihr zu folgen. Um die Vision zu vermitteln, können Sie dem Goldenen Kreis folgen ⁴ und kommunizieren von innen nach außen (siehe Abbildung 1).

Ein Bild mit Text, iPodDescription automatisch generiert. Abbildung 1: Die Kommunikation einer Vision sollte mit dem WARUM beginnen?  

Lassen Sie uns die Schichten des Kreises genauer betrachten:

• WARUM?: Der Grund, warum Ihr Unternehmen die Umstellung vornehmen wird. Das gibt dem Ganzen einen Sinn und vermittelt ein Gefühl der Dringlichkeit. Warum sollte das jemanden interessieren?
• WIE?: Wie wollen Sie den Transformationsprozess erfolgreich gestalten?
• WAS?: Die eigentliche Sache, die Sie umwandeln möchten. Was tun Sie oder machen Sie?

Eine zielgerichtete Mission

Unterschätzen Sie nicht die Macht der Vision! Wenn Sie ein Hersteller von Autos mit Verbrennungsmotor sind, wird Ihnen die Umstellung auf Elektroautos nicht leicht fallen. Es wird Widerstand geben. Die Menschen werden Angst haben, die Macht ihres Arbeitsplatzes zu verlieren.

Um erfolgreich zu sein, brauchen Sie eine klare Vision und müssen das WARUM? kommunizieren. - wie der Volkswagen Konzern in seinem goTOzero-Leitbild im Jahr 2019, das sich auf vier Hauptaktionsfelder konzentriert: Klimawandel, Ressourcen, Luftqualität und Umwelt-Compliance. Bis 2050 will der gesamte Volkswagen Konzern bilanziell CO2-neutral werden. Bis 2025 will das Unternehmen den CO2-Fußabdruck seiner Flotte über den gesamten Lebenszyklus um 30 Prozent im Vergleich zu 2015 reduzieren ⁵ . Das erklärt perfekt das WARUM?, stellt die Dringlichkeit her und passt in die aktualisierte Gesamtvision , diese Welt zu einem mobilen, nachhaltigen Ort zu machen, der allen Bürgern zugänglich ist. Ebenso hat Mercedes-Benz in seiner Erklärung Ambition 2039 aus dem Jahr 2019 erklärt, dass das Unternehmen in den nächsten 20 Jahren eine kohlenstoffneutrale Fahrzeugflotte und Produktion anstrebt. ⁶

Und so ist es auch, wenn Sie ein Produktunternehmen in ein Software- oder Dienstleistungsunternehmen umwandeln. Selbst wenn Sie nur von einer Wasserfallorganisation zu einer DevOps-Organisation wechseln, werden die Mitarbeiter Angst vor der Veränderung haben und es wird Widerstand geben, wenn Sie kein Bild von einer wünschenswerten Zukunft zeichnen und nicht erklären können , warum Sie den Wandel vollziehen müssen.

Etablierung einer Ingenieurskultur

Eine zielgerichtete Vision wird Ihnen dabei helfen, während Ihrer Transformation eine Ingenieurskultur zu etablieren: eine integrative und sichere Organisationskultur, die Talente fördert und von Teilen und Gleichheit geprägt ist. Meine Kollegen haben darüber im XPRT Magazine #12 geschrieben. ⁷

Dies ist eine Kultur, in der sich die Menschen sicher fühlen, ihre Meinung zu sagen, wenn sie das Gefühl haben, dass etwas nicht in Ordnung ist. Eine Kultur, in der sich die Menschen sicher fühlen, ohne Angst zu experimentieren und kreativ zu sein, und eine Kultur, in der sich jeder willkommen und sicher fühlt - unabhängig von Herkunft, Geschlecht oder Religion.

Die Kultur einer Organisation ist eine Reihe von gemeinsamen Annahmen, die das Verhalten innerhalb der Organisation bestimmen. ⁸ . Deshalb ist es auch so schwer, sie zu ändern. Die Erstellung von PowerPoint-Folien mit Werten und Leitbildern kann die Kultur zwar beeinflussen, aber vielleicht nicht in der Weise, wie das Management es beabsichtigt.

Als Ingenieur fragen Sie sich vielleicht, warum die Kultur des Unternehmens für Sie wichtig ist. Ist das nicht eine Aufgabe für das Management? Die Kultur ist jedoch das Ergebnis der Annahmen und des Verhaltens jeder einzelnen Person im System - und das bedeutet, dass jede einzelne Person sie verändern kann. Als Ingenieur sollten Sie sich Ihrer Kultur bewusst sein und sie ansprechen, wenn Sie sehen, dass etwas nicht stimmt. Fangen Sie an, die richtigen Dinge zu tun und die richtigen Geschichten zu erzählen.

Kultur lässt sich am besten durch kleine Zitate und Prinzipien, die eine tiefere Bedeutung haben, in das Unternehmensverhalten einbinden. Sie sind leicht zu merken und ermutigen die Menschen, die richtigen Dinge zu tun. Hier sind einige Beispiele, die Sie oft in Unternehmen mit einer großartigen Ingenieurskultur hören werden:

• Bitten Sie um Vergebung, nicht um Erlaubnis: Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, das Richtige zu tun, auch wenn es gegen die geltenden Regeln oder Prozesse verstößt.
• Sie bauen es, Sie betreiben es: Legen Sie die End-to-End-Verantwortung und das Eigentum für die gebauten Dinge fest.
• Scheitern Sie früh, scheitern Sie schnell, scheitern Sie oft (oder scheitern Sie schnell, rollen Sie vorwärts): Versuchen Sie, früh und schnell zu scheitern, anstatt alles 100%ig kugelsicher zu machen.
• Akzeptieren Sie das Scheitern: Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, zu experimentieren und Risiken einzugehen, und sorgen Sie dafür, dass sie aus Misserfolgen ohne Tadel lernen. Übernehmen Sie Verantwortung und geben Sie nicht anderen die Schuld.
• Arbeiten Sie zusammen, nicht konkurrieren oder arbeiten Sie zusammen, nicht gegeneinander: Fördern Sie die Zusammenarbeit - über Unternehmensgrenzen hinweg und auch mit Kunden und Partnern.
• Reparieren Sie: Ermutigen Sie Ihre Mitarbeiter, die Dinge selbst in die Hand zu nehmen und in Ordnung zu bringen, anstatt sich nur zu beschweren, aber Sie müssen sicherstellen, dass Innovationen nicht unterdrückt werden. Stellen Sie sicher, dass die Mitarbeiter auch in der Lage sind, die Dinge, über die sie sich beschweren, wirklich zu beheben.
• Behandeln Sie Server wie Vieh, nicht wie Haustiere: Ermutigen Sie die Leute, alles zu automatisieren.
• Wenn es weh tut, machen Sie es öfter: Motivieren Sie Menschen dazu, Dinge zu üben, für die es schwierig ist, die nötigen Fähigkeiten zu entwickeln. Dieser Satz wird oft im Zusammenhang mit der Freigabe oder dem Testen von Anwendungen verwendet.

Dies sind nur ein paar Beispiele. Weitere Geschichten und Sprüche werden entstehen, wenn Sie Ihre Kultur verändern und ein digitales Unternehmen werden.

Eine großartige Ingenieurskultur liegt nicht nur in der Verantwortung des Managements. Sie müssen es geschehen lassen und die Vision vorgeben, aber die beste Kultur wird dann von den Mitarbeitern selbst während der Transformation geschaffen.

Datengesteuerte Transformation

Wenn Sie wollen, dass Ihre Umstellung erfolgreich ist, ist es entscheidend, die richtigen Kennzahlen zu messen und zu beweisen, dass die Umstellung wirklich bessere Ergebnisse bringt als das alte System. Jede Kennzahl oder jeder Key Performance Indicator (KPI), den Sie messen, hat Auswirkungen auf das Verhalten. Deshalb ist es wichtig, Kennzahlen zu messen, die von Bedeutung sind 9 die es Ihnen ermöglichen, zuerst die richtigen Dinge zu optimieren und kleine Erfolge zu erzielen, die Ihnen helfen, alle Mitarbeiter zu motivieren, mit der Transformation fortzufahren. Die Messung der richtigen Daten sollte immer am Anfang einer Transformation stehen.

Etwas zu optimieren, das keine Einschränkung darstellt, ist eine Verschwendung von Ressourcen und kann sogar negative Auswirkungen haben. Ziele und Schlüsselergebnisse(OKR) ¹⁰ ist ein flexibler Rahmen zur Definition und Verfolgung von Zielen und deren Ergebnissen. Es wird von vielen digitalen Unternehmen verwendet, darunter Google, Microsoft, Twitter und Uber. OKR hilft Organisationen, eine hohe Übereinstimmung mit strategischen Zielen zu erreichen und gleichzeitig ein Höchstmaß an Autonomie für Teams und Einzelpersonen zu bewahren. Deshalb ist es ein guter Rahmen für die Unterstützung Ihrer digitalen Transformation.

Eine daten- und kI-gestützte Transformation ist kein Big-Bang-Projekt, das für ein festes Enddatum geplant werden kann. Der Wandel ist ein langer Prozess - Ihre digitale Transformation ist also eher ein Weg als ein Ziel. Angeführt von der digitalen Vision - dem WARUM - kann die Transformation in 3 Phasen unterteilt werden (siehe Abbildung 2):

Abbildung 2: Phasen einer datengesteuerten digitalen Transformation

 

• Digitale Strategie: Beginnen Sie mit der Definition einer Cloud-, KI- und DevOps-Strategie. Sammeln Sie Unternehmens- und Marktbenchmarks.
• Menschen, Prozesse und Kultur: Bauen Sie Ihre ersten funktionsübergreifenden Teams auf, die sich an den Bedürfnissen der Kunden orientieren. Befähigen Sie sie, einen Mehrwert zu liefern, und passen Sie die dazugehörigen Prozesse an.
• Skalieren und optimieren Sie: Bilden Sie mehr Teams rund um Customer Journeys und stellen Sie sicher, dass Sie messen, ob die Transformation erfolgreich ist und die erwarteten Ergebnisse liefert.

Adoption und Change Management sind eine wichtige Säule, die den gesamten Veränderungsprozess begleiten.

Zusammenfassung

"Veränderungen sind schwierig, weil die Menschen den Wert dessen, was sie haben, überschätzen und den Wert dessen, was sie gewinnen können, wenn sie es aufgeben, unterschätzen." - James Belasco und Ralph Stayer

Veränderungen sind immer schwierig und das ist der Grund, warum viele Unternehmenstransformationen scheitern - nicht nur die digitale Umstellung. Es gibt jedoch einige typische Fallstricke, die vermieden werden können. Wenn Sie glauben, dass eine dieser Fallen auf Ihr Unternehmen zutrifft, sollten Sie einen Neustart wagen und mit einer klaren Vision und einer guten Strategie beginnen. Und es ist keine Schande, sich von jemandem helfen zu lassen, der Sie anleiten und coachen kann. Suchen Sie sich einen Partner, dem Sie vertrauen und der Erfahrung damit hat, anderen Kunden bei ihrer Transformation zum Erfolg zu verhelfen.

Dieser Artikel ist in XPRT#14 erschienen .

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1. Forsgren N., Humble, J., & Kim, G. (2018). Accelerate: The Science of Lean Software and DevOps: Building and Scaling High Performing Technology Organizations (1st ed.) [E-Book]. IT Revolution Press. Seite 22.︎
2. John P. Kotter (2008), A Sense of Urgency, Harvard Business Review Press︎
3. John P. Kotter (2012), Leading Change, Harvard Business Review Press︎
4. Simon Sinek (2011), Start With Why - How Great Leaders Inspire Everyone to Take Action, Penguin, S.38︎
5. Volkswagen (2019): Volkswagen mit neuem Unternehmensleitbild Umwelt "goTOzero": https://www.volkswagenag.com/en/news/2019/07/goTOzero.html︎
6. Mercedes-Benz Group Media (2019): "Ambition2039": Unser Weg zur nachhaltigen Mobilität: https:// group-media.mercedes-benz.com/marsMediaSite/ko/de/43348842︎
7. de Vries, M., & van Osnabrugge, R. (2022): Gemeinsam bauen wir eine Ingenieurskultur auf. XPRT Magazin #12: https://xebia.com/together-we-build-an-engineering- kultur/︎
8. Ravasi, D., & Schultz, M. (2006). Die Reaktion auf die Bedrohung der Unternehmensidentität: Erforschung der Rolle der Organisationskultur. Academy of Management Journal. ︎
9. Michael Kaufmann (2022). Beschleunigen Sie DevOps mit GitHub: Verbessern Sie die Leistung der Softwarebereitstellung mit GitHub Issues, Projects, Actions und Advanced Security. Packt Publishing. P. 14.︎
10. Doerr, J. (2018). Messen Sie, worauf es ankommt: OKRs: Die einfache Idee, die das 10-fache Wachstum antreibt. Portfolio Penguin︎