Die 4 Herausforderungen für agile Kompetenzzentren und wie man sie überwindet

Unternehmen, die agil arbeiten, ernennen oft einen oder mehrere agile Experten, die die Teams coachen und ihnen helfen, ihre Arbeitsweise kontinuierlich zu verbessern. Gemeinsam bilden diese Personen eine Gruppe, die von einem Manager geleitet wird, besser bekannt als Kompetenzzentrum. Die Zusammenführung aller Spezialisten in einem Team fördert den Wissensaustausch und macht es einfacher, die Transformation zu steuern und die Konsistenz und Qualität zu überwachen. Wenn Sie jedoch Coach oder Manager in einem solchen Zentrum sind, wissen Sie, dass dies nicht immer ein Spaziergang ist und dass eine Gruppe von Experten nicht automatisch ein leistungsstarkes Team bedeutet.  

Dieser Artikel beschreibt die vier größten Herausforderungen, mit denen Agile Kompetenzzentren konfrontiert sind, und mögliche Wege, sie zu überwinden. 

Was ist ein agiles Kompetenzzentrum?

Ein Agile Center of Expertise ist eine Gruppe von Experten, die für (einen Teil) der agilen Transformation des Unternehmens verantwortlich ist. Das Zentrum kann direkt dem Management oder der Personalabteilung unterstellt sein oder zum Beispiel Teil des PMO sein. Das Zentrum ist unabhängig, wird aber bei Bedarf eng mit anderen Teams zusammenarbeiten.  

Es ist wichtig, das agile Zentrum, von dem wir sprechen, nicht mit einer Enterprise Transition Community (ETC) oder einem Lean-Agile Center of Excellence (LACE, in SAFe verwendet) zu verwechseln. Ihre Rolle bei einer Transformation kann sich zwar überschneiden, aber der Hauptunterschied besteht darin, dass dieses Zentrum oft nicht temporär ist. Es besteht aus Mitarbeitern des Unternehmens, die die Rolle des Agile Coaches übernehmen und oft von externen Experten unterstützt werden.  

Ein weiterer Unterschied ist, dass das Zentrum in der Praxis nicht die volle Verantwortung für die Transformation übernehmen kann. Schließlich sind wichtige Stakeholder, wie Chefs und Führungskräfte, nicht daran beteiligt. Im Gegensatz zu einer LACE, die die volle Verantwortung für die Transformation übernehmen kann.

Herausforderung 1: Derjenige, der zahlt, gibt den Ton an? Nun, in diesem Fall nicht!  

Vor allem in größeren Organisationen gehören Agile Center zu den Stabsabteilungen und nicht direkt zu den hierarchischen Budgetlinien der Abteilungen, denen sie helfen. Das bedeutet, dass sie nicht von den Teams, die sie betreuen, bezahlt werden. Stattdessen werden sie aus einem zentralen Budget finanziert.  

Da die Teams nicht für die Trainer bezahlen, gibt es wenig finanzielle Anreize, ihre Dienste in Anspruch zu nehmen. Wenn etwas nicht rechtzeitig passiert, kann sich der Coach ja etwas länger Zeit nehmen, oder? Und wenn er eine Zeit lang nichts zu tun hat, ist das auch kein Problem!  

Aufgrund der mangelnden finanziellen Verantwortung wird den Plänen der Organisation wenig Priorität und Dringlichkeit eingeräumt, insbesondere wenn es um die schmerzhafteren Veränderungen geht. Dies verzögert nicht nur den Wandel, sondern kann sich auch negativ auf den Coach auswirken. Da die Nichtinanspruchnahme eines Coaches keine direkten Auswirkungen auf das Budget hat, kann es passieren, dass er vergessen wird, wodurch dem Coach die Möglichkeit genommen wird, einen Mehrwert zu schaffen. Zum Beispiel könnten Sie unter großem Druck stehen. In diesem Fall kann ein Coach eine hervorragende Hilfe sein. Aber nur, wenn er darüber Bescheid weiß.  

Und wenn das Management den Wert von Agile noch nicht erkannt hat, wird es sich eher auf die Führung des Unternehmens und die Bewältigung des Alltagsstresses konzentrieren als auf den Wandel. Die Teams werden dann folgen. Sie werden der operativen Arbeit den Vorrang geben und ihre Bemühungen um Veränderungen auf das absolute Minimum beschränken. Wenn es keine starke intrinsische Motivation für Veränderungen gibt, werden sie gerade genug tun, um sich aus Schwierigkeiten herauszuhalten. Das ist eine schwierige Situation für den Coach und das Agile Kompetenzzentrum.

Wie kann man diese Herausforderung meistern? 

Die Antwort ist zweifach. 

Einerseits ist es wichtig, das Kompetenzzentrum näher an seine Budgetlinie heranzuführen und den Budgetverantwortlichen durch regelmäßige Evaluierungssitzungen einzubeziehen. Ziel ist es, den Budgetverantwortlichen in die Entscheidungen über den Wert einzubeziehen. Schaffen wir den größten Mehrwert? Und konzentrieren wir uns auf die Dinge, die wichtig sind?

Andererseits sollten Agilität und ihre kontinuierliche Verbesserung nicht etwas sein, das man nebenbei macht. Agilität braucht ständige Aufmerksamkeit und ist nie "fertig", genau wie die operative Leistung (die durch agiles Arbeiten positiv beeinflusst werden sollte).  

Sie sollten Agile und Operational Performance als die ineinander verschlungenen Gegensätze von Yin und Yang betrachten. Unternehmen müssen Ziele, Ergebnisse und KPIs für Agilität in einem angemessenen Verhältnis zu allen anderen KPIs setzen. Mit anderen Worten: Agiles Coaching sollte in die Wertschöpfungsketten eingebettet sein und nicht als externe Dienstleistung angeboten werden.

Das agile Kompetenzzentrum kann dann immer noch existieren, aber es wird ein Ort sein, an dem agile Fähigkeiten erlernt, geteilt oder weiterentwickelt werden können.

Herausforderung 2: Wir sind ein Team, aber wir sind es auch nicht.

Für einen Agile-Coach ist ein Kompetenzzentrum ein wunderbarer (und komfortabler) Ort mit gleichgesinnten Kollegen. Ein eingespieltes Team, das sich gegenseitig unterstützt. Oder doch nicht?

In der Realität sind die Coaches oft über verschiedene Abteilungen verstreut, die alle Unterstützung benötigen. Das ist eine bewusste Entscheidung, denn die Unternehmen wollen vermeiden, dass das Agile Team an einer Stelle zu sehr stört. Folglich formuliert jeder Coach seine eigene Aufgabe, was dazu führt, dass die Ziele innerhalb der Expertengruppe nicht geteilt werden.  

In der Praxis bedeutet dies zwei Dinge.

Die erste ist, dass Trainer in Konflikte geraten können: Was hat Vorrang? Das vom Team geforderte Treffen? Oder das Treffen mit Ihren Trainerkollegen, um sich auf Ihr gemeinsames Wachstum zu konzentrieren?

Zweitens: Wenn sich die Aufgaben zu sehr unterscheiden, haben die Coaches weniger Gemeinsamkeiten, und der Zusammenhalt der Gruppe ist geringer. 

Die Lösung?

Auch hier gibt es ein paar Möglichkeiten, diese Herausforderung zu meistern.

Wenn die Coaches über das gesamte Unternehmen verstreut sind, könnte das Zentrum davon profitieren, sich auf den Wissensaustausch zu konzentrieren, diesen, wenn möglich, mit realen Situationen zu verknüpfen und Peer Reviews zu einer Routineaktivität zu machen.

Eine andere Möglichkeit besteht darin, Produkte zu erstellen, die alle Coaches nutzen können, wie z.B. Trainingskurse, Beurteilungen, Workshops, Informationsfolien oder Wikis, Prinzipien und Richtlinien. 

Noch besser ist es, diesen Problemen vorzubeugen, indem Sie die Trainer nicht über die gesamte Organisation verteilen! 

Alternativ können Sie auch eine begrenzte Anzahl von Veränderungszielen festlegen, die Sie gemeinsam in einem begrenzten Rahmen erreichen. Erreichen Sie zuerst dieses Ziel und gehen Sie dann zum nächsten Ziel oder zur nächsten Abteilung über. So verhindern Sie, dass die Gruppe auseinanderdriftet.  

Außerdem können die Coaches auf diese Weise lernen, so dass die gleichen Fehler nicht zweimal gemacht werden. Und schließlich sorgt dieser Ansatz dafür, dass die Arbeitsabläufe nicht zu sehr gestört werden und das Coaching nicht als zu störend empfunden wird.

Herausforderung 3: Balance zwischen Stabilität und Wandel

Als Agile Coach in einem Kompetenzzentrum verkörpern Sie oft die formale Rolle des Coaches in einer Organisation, die sich ständig verändert (und daher gecoacht werden muss). In der Praxis ist dies jedoch unrealistisch und manchmal sogar unerwünscht. Denn 'Coaching' ist nicht immer nur Coaching. Vor allem zu Beginn von Transformationen wird der Agile Coach auch die Rolle eines Moderators übernehmen.  

Beim Coaching ist es wichtig, sicherzustellen, dass Ihr Kunde in der Lage und bereit ist, Folgefragen zu stellen und so seinen Prozess zu gestalten. 

Zu Beginn sind die Menschen in den neuen agilen Rollen oft noch nicht kompetent und der Coach muss sie anleiten. Irgendwann beherrscht die Person eine Rolle, sie hat sie erkundet und kann ausdrücken, was sie für den nächsten Schritt hält. Und genau dann wird es für einen Coach schwierig. Was gibt es noch zu lehren? Welches Wachstumstempo kann die Person bewältigen? Und werde ich weiterhin genug Arbeit als Coach haben? Das ist besonders wichtig, wenn der Coach nur für eine Abteilung arbeitet. Schließlich sind alle Stellen bereits besetzt. In einem solchen Fall könnte der Coach versucht sein, die folgenden Schritte zu skizzieren - nur um einen neuen Weg zu schaffen.  

Was ist zu tun? 

Um diese Herausforderung zu meistern, müssen sich die Coaches der verschiedenen Intensitätsstufen (stärker) bewusst sein. Einige Anfragen erfordern eine höhere Coaching-Intensität und eine längere Vorlaufzeit, z. B. die Einführung von Portfoliomanagement oder DevOps oder das Erlernen der Arbeit mit neuen Tools. Sobald dies jedoch erledigt ist und reibungslos funktioniert, liegt der Schwerpunkt auf der Gewährleistung und Umsetzung kleinerer Änderungen (weniger intensiv).  

In diesen Phasen ist es wichtig, dass das Kompetenzzentrum seine 'Spiegelfunktion' erfüllt und die Umsetzung der neuen Praktiken gegenüber der Organisation hinterfragt, während es gleichzeitig seine eigenen Instrumente aktualisiert, um der Organisation angesichts der neuen Situation eine Selbstprüfung zu ermöglichen.

Darüber hinaus können Sie große neue Veränderungen mit schrittweisen Verbesserungen kombinieren, um den Kontrast zwischen ihnen zu verringern. Wie bereits erwähnt (Herausforderung 2), können Sie etwas Neues in kleinerem Maßstab einführen, damit sich die Veränderung viel kleiner anfühlt.  

Denken Sie daran, dass das Kompetenzzentrum stets innovativ sein und sich verbessern sollte, um den Mehrwert, den es bietet, noch weiter zu steigern. 

Herausforderung 4: Nicht genug Flexibilität

Diese Herausforderung ergibt sich auch aus der Bindung des Trainers an eine bestimmte Abteilung.

Als Coach bauen Sie zunächst Beziehungen zu den Menschen auf, mit denen Sie eng zusammenarbeiten. Dann entwickeln Sie diese Beziehungen weiter zu einer vertrauensvollen Beziehung, so dass auch komplexere oder heikle Themen besprochen werden können. Das ist zwar positiv, hat aber auch eine Kehrseite. Stellen Sie sich zum Beispiel vor, der Coach würde in einer anderen Abteilung dringend gebraucht. Wie bereit wären sie, diese Beziehungen aufzugeben? Und wie bereit sind die Coaches, ihre Erfahrungen mit ihrer Abteilung mit anderen Coaches zu teilen? Könnte weniger Flexibilität zu einem geringeren Wissensaustausch führen?  

Unserer Meinung nach sind beide Situationen nachteilig und schaffen zusätzliche Komplexität, die es dem Kompetenzzentrum erschwert, einen Mehrwert zu schaffen.

Wie können Sie flexibler werden? 

Sie können die Flexibilität erhöhen, indem Sie die Regeln für Coaching und Verfügbarkeit ändern. Zum Beispiel, indem Sie Hilfe auf Pull- statt auf Push-Basis anbieten.  

Darüber hinaus können Sie jeder Abteilung einen Ansprechpartner zuweisen. Je nach Anfrage kann diese Person die Hilfe selbst anbieten oder einen Kollegen bitten, dies zu tun. Denn wenn es um neue Werkzeuge geht, ist ein Vertrauensverhältnis nicht so wichtig. Aber es ist schön, mit jemandem zu sprechen, den man kennt, wenn man persönlichere Angelegenheiten besprechen möchte.

Ein zusätzlicher Vorteil dieser Arbeitsweise ist, dass die Coaches leichter Aufgaben für andere übernehmen können. Dadurch, dass Sie sich nicht mehr nur auf Ihre Einheit konzentrieren müssen, ist der Erfolg des organisatorischen Wandels nun eine Teamleistung.  

Fazit

Vielleicht gibt es andere Möglichkeiten, die oben genannten Herausforderungen zu meistern. Und vielleicht gibt es auch clevere Möglichkeiten, das Coaching so zu organisieren, dass Sie sie gar nicht erst erleben müssen.

Die wichtigste Erkenntnis ist jedoch, dass Sie weiter miteinander reden sollten. Seien Sie offen darüber, wie die Dinge laufen und was Sie verbessern können. Wie können Sie sich gemeinsam auf den Wert konzentrieren? Müssen Sie ein Team sein? Wann ist gut, gut genug? Und was passiert, wenn Sie (Trainer) nicht mehr gebraucht werden?

Wenn Sie von dem Agile-Wissen der Experten profitieren und ihnen Kontinuität und Karrierechancen bieten wollen, müssen Sie diese Herausforderungen meistern. Und wie Sie das tun, ist letztlich egal. Wichtig ist nur, dass Sie bereit sind, an ihnen zu arbeiten!  

Wenn Sie nach der Lektüre mehr über Agile Kompetenzzentren erfahren möchten oder Hilfe beim Aufbau eines solchen Zentrums in Ihrem Unternehmen benötigen, nehmen Sie bitte Kontakt mit uns auf. 

Wir bei Xebia sind Experten auf diesem Gebiet und teilen gerne unsere Erfahrung und unser Wissen.