Produktführerschaft für die dritte Welle

Willkommen bei der dritten Welle der Agile-Einführung - ein Zeitalter, in dem Organisationen sich rund um Scrum neu erfinden, und wenn es gut gemacht ist, sickert die Macht nach unten an die Menschen. Das sind die Menschen, die das Wissen haben, um die besten Entscheidungen zu treffen, aber das hat eine neue Art von Problem aufgedeckt. (Dieser Artikel wurde in Agile NXT veröffentlicht).

Das Problem mit der Rolle des Product Owner
Als Ken Schwaber und Jeff Sutherland Scrum ins Leben riefen, stellten sie sich eine andere Art von Führungskraft vor. Einer, dem das Produkt "gehört", der seinen Wert kennt und der es zusammen mit dem Scrum Master und dem Entwicklungsteam auf den Markt bringt. Sie mochten das Wort "Manager" nicht, das aus dem Lateinisch-Französischen stammt und frei übersetzt "der, der die Pferde schneller laufen lässt" bedeutet.   Stattdessen haben sie einen neuen Begriff für diese Rolle geprägt: "Product Owner".

Das überarbeitete Konzept und die Rolle versprachen, alles zu verbessern - anstelle von leitenden Managern würden wir inspirierende Führungskräfte bekommen, die sich für die Probleme begeistern, die ihre Produkte für ihre Kunden lösen. Kunden. Wir würden großartige  Visionäre, die entdeckten, wie um Produkte zu schaffen, die wichtig sind. "Versammeln Sie das Team! Das wird ein Spaß!", lautete das Versprechen. Es gab nur ein Problem - niemand wusste wie.  Unterm Strich ist das die Schönheit von Scrum. Es ist ein einfaches Framework für die effektive Zusammenarbeit im Team bei  komplexe Produkte, nicht mehr und nicht weniger. Es sagt Ihnen nicht, wie Sie Teams inspirieren oder leiten sollen. Stattdessen überlässt es Ihnen, selbst herauszufinden, wie.

Vertrauen und Sicherheit
In den letzten Jahren haben wir beobachtet, dass die meisten Produktverantwortlichen die Empirie und Techniken wie Geschäftsmodell-Akquise, kontextbezogene Anfrage, Datenanalyse, Pflege eines geordneten Backlogs und Erklärung des Wertes. Doch ganz gleich, wie hoch motiviert, klug und qualifiziert einige Produktverantwortliche sind, sie machen einen  Auswirkungen, während andere keine haben. Und warum? Die Antwort könnte darin liegen, wie das Gehirn funktioniert. Auf biochemischer Ebene scannt das menschliche Gehirn ständig die Umgebung mit einer einzigen Frage: "Bin ich sicher?" Wenn sich die Antwort auf diese Frage wie ein "Nein" anfühlt, können wir nicht mehr durchatmen oder einen Schritt nach vorne machen. Da der Produktverantwortliche eine Führungspersönlichkeit ist, die die Menschen in Bewegung bringen muss, ist dies eine wichtige Erkenntnis. Die Mitarbeiter werden sich erst dann auf die Vision oder das Ziel des Produktverantwortlichen zubewegen, wenn sie sicher sind, dass sie sicher sind.
Der Unterschied zwischen erfolgreichen und erfolglosen Produktverantwortlichen liegt in ihrer Fähigkeit, Vertrauen und ein sicheres Umfeld zu schaffen. Das Vertrauen hängt von der Glaubwürdigkeit und Zuverlässigkeit des Produktverantwortlichen ab und davon, wie viel er oder sie mit dem Team teilt. Spiegelt ihre Vision den echten Wunsch wider, dem Kunden zu helfen oder ihre Karriere voranzutreiben? Produktverantwortliche, die die richtige Mischung finden, sind wesentlich effektiver.  

Dieser Artikel ist in Agile NXT erschienen. Agile NXT ist ein neues Magazin voller Inspiration für Fachleute, die sich auf dem Weg zu Agile befinden. Es fordert Sie dazu auf, anders zu denken und sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen jeden Tag ein bisschen mehr zu verbessern. 

Widerstandsfähigkeit
Ein weiterer entscheidender Unterschied ist die wie erfolgreiche Produktinhaber Widerstand in Engagement. Dies sind die Führungskräfte, die sich proaktiv mit dem Team auseinandersetzen.  Mitglieder und Interessenvertreter, die kein Problem sehen, und schaffen ein Bewusstsein. 

Der Verstand ist wie ein Fallschirm - er funktioniert besser, wenn er offen ist. Menschen können erst dann motiviert werden, ein Problem zu lösen oder eine Chance zu ergreifen, wenn sie neue Informationen annehmen und verstehen können. Die besten Produktverantwortlichen erkennen dies und fördern ein Umfeld, das das Lernen begünstigt. Anstatt Inspirationen wie Samen in der Gegend herumzuwerfen, sorgen sie dafür, dass sie Wurzeln schlagen.

Stakeholder Management
"Mit großer Macht kommt große Verantwortung", so sagen Churchill, Roosevelt und Spiderman. Die Aussage stammt eigentlich aus einer Reihe von Dekreten, die auf dem französischen Nationalkonvent im Jahr 1793 festgelegt wurden: "Große Verantwortung folgt untrennbar mit großer Macht verbunden." Wenn also Produktverantwortliche zu Produktführer sind sie mehr wie der Mini-CEO eines Produkts. Das bedeutet, dass der Gewinn und der Verlust ihres Produkts auch auf ihre Schultern. Ironischerweise gilt: Je mehr "Macht" sie haben, desto weniger haben sie  verwenden können. 

"Die sechs Führungsstile für Effektive Teamleistung" von Daniel Goleman ist ein großartiges Ressource für Produktverantwortliche, die auf dieser CEO-Ebene arbeiten und mühelos zwischen Führungsstile nach den Stakeholder-Bereich, die Dringlichkeit oder die Wichtigkeit. Diese Produktverantwortlichen bauen Beziehungen auf und konzentrieren sich auf  Entscheidungen in Zusammenarbeit zu treffen. Sie coachen auch das Entwicklungsteam, damit es seinen Spielraum erweitert, indem sie ihm mehr Autonomie geben. In einer Krise wissen sie, wann sie einen stärkeren Ansatz anwenden oder die Ärmel hochkrempeln und das Tempo vorgeben müssen. Produktmanager der dritten Welle müssen wissen, wann sie welchen Stil auf individueller und Gruppenebene anwenden müssen.

Über Produktführerschaft
In vielerlei Hinsicht ist die Führung eines Produkts ist in vielerlei Hinsicht wie das Üben von Kampfsportarten. Es geht nicht darum, eine Sammlung von Techniken zu beherrschen, sondern um das Zusammenspiel zwischen ihnen - zu wissen, wann man was anwendet, zu prüfen, was funktioniert, und sich dann anzupassen, um sich zu verbessern. 

Das Scrum-Framework wird oft kritisiert kritisiert, dass es den Produktverantwortlichen nicht genügend Werkzeuge für das Bereich des Produktmanagements. Doch ähnlich wie ein Dojo (der Raum, in dem Kampfsportarten praktiziert werden) bietet Scrum die perfekten Voraussetzungen, um auf seinem Weg zu wachsen. 

Bei der Produktführerschaft in der dritten Welle geht es nicht darum, die Leute schneller zu machen, sondern darum, zu lernen, wie man das Produkt selbst in die Hand nimmt und es zur Entfaltung bringt.

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