Die Lösung für die agile Portfolioplanung für Lawns 'R' Us

Die agile Portfolioplanung ist ein großartiges Werkzeug für (Chief) Product Owner, um Initiativen über verschiedene Teams hinweg zu planen und zu verfolgen. Die Umsetzung kann mitunter schwierig und mühsam sein. In diesem Beitrag geht es um den wichtigsten Erfolgsfaktor für die richtige Agile Portfolio-Planung: die ergebnisorientierte Entscheidungsfindung. Ergebnisziele sind wertvoll, um Ihre Agile Portfolio-Planung zu rationalisieren und die beteiligten Personen einzubinden. Wenn diese Ziele klar sind, können Sie alle Initiativen und Ideen auf der Grundlage ihres Beitrags zu diesen Zielen beurteilen. Das schafft Fokus und Klarheit. Für die Produktverantwortlichen bedeutet dies, dass es einfacher ist, anderen zu erklären, wo und wann an bestimmten Ideen gearbeitet wird, und dass Sie irrelevante Ideen ablehnen können. Einfache Zwei-mal-Zwei-Rahmen können Ihnen dabei helfen, die Details und die Vorgehensweise zu klären, ganz gleich, ob es sich um ein direktes Produkt handelt oder um eine Idee, die Sie nur am Rande betrifft.

Lawns 'R' Us Lawns 'R' Us, oder kurz LRU, ist einer der größten Online-Händler für Rasenmäher in Europa. Das Wachstum im Laufe der Jahre bedeutete eine Zunahme der IT-Entwicklung und eine Spezialisierung des Unternehmens auf die Optimierung und das Wachstum der gesamten Branche. Zu einem bestimmten Zeitpunkt beschloss LRU, von seiner traditionellen PRINCE2-Projektorganisation zu einer agilen Arbeitsweise überzugehen. Das hat auf Teamebene hervorragend funktioniert. Die Teams waren in der Lage, pünktlich zu liefern, die Qualität verbesserte sich und die Kosten gingen zurück. Aber es gab immer noch Probleme bei der Produktentwicklung. Obwohl die Teams schneller arbeiteten als zuvor, wurden die Rückstände immer länger und länger. Das lag daran, dass sich das Geschäft zusammen mit dem Marktwachstum veränderte. Mehr Gesetze, mehr Optimierung, mehr Lokalisierung, Kanäle, Produktkategorien und kundenspezifische Projekte. Zu allem Überfluss war alles für die Stakeholder gleich wichtig, die alle um die "Weltherrschaft" wetteiferten (das war die vom CEO von LRU vorgegebene Unternehmensmission). Als Reaktion auf diese Entwicklungen erstellten die Product Owner den LRU Agile Portfolio Plan. Ihr Ziel war es, sich auf die Wertschöpfung auszurichten, um angesichts der begrenzten Entwicklungskapazitäten so viel Fortschritt wie möglich in Richtung Weltherrschaft zu erzielen. Die LRU-Lösung für die agile Portfolioplanung Die agile Portfolioplanung ist eine Möglichkeit, alle arbeitsbezogenen Initiativen den entsprechenden Teams zuzuordnen. Dies geschieht oft auf großen Diagrammen an der Wand, damit die Stakeholder einen einfachen Überblick darüber erhalten, welches Team an welchem Thema arbeitet. Den Stakeholdern gefiel die Wand auch, weil sie sehen können, ob der Portfolio-Plan den allgemeinen Prioritäten entspricht und Abhängigkeiten oder Probleme diskutieren können. Den Teams gefiel es, weil sie ein wenig in die Zukunft blicken und sehen können, worauf sie zusteuern. Eine so genannte "Portfoliowand" sieht etwa so aus wie in Abbildung 1 unten. Wie Sie auf dem Bild sehen können, sind die aktuellen Sprints detaillierter geplant als die Punkte im nächsten Quartal und im restlichen Jahr. Damit soll die Flexibilität erhalten bleiben und nicht zu viel Zeit und Mühe auf relativ unsichere Arbeiten verwendet werden.

Abbildung 1: Grundlegender Aufbau eines agilen Portfolioplans Obwohl die Theorie einfach ist, ist es die Umsetzung (und Einhaltung) in der Praxis nicht. Das liegt daran, dass der Zustrom von Arbeit zu den Teams nicht (ausreichend) stabil ist. Projekte und Initiativen scheinen wie vom Himmel gefallen zu sein, kollidieren und wirken sich auf Produkte und die dafür verantwortlichen Teams aus. Abstriche machen Da wir nicht in der Lage waren, alle Anfragen zu erfüllen, gerieten die Produktverantwortlichen bei LRU unter Druck, was zu einem unangenehmen Verhalten auf der Ebene der Beteiligten führte. Alle Projekte wurden nach ihrem eigenen Verdienst priorisiert und es fehlte an gemeinsamen Zielen. Die Stakeholder hatten keinen Anreiz, zusammenzuarbeiten. Das Ergebnis waren Schwarzmarkt-Praktiken der Stakeholder und die Betonung der eigenen Anliegen und Interessen. Die Product Owner versuchten, angemessen auf die sich ständig verändernde Projekt- und Stakeholder-Arena zu reagieren, anstatt das Portfolio proaktiv zum gewünschten Ergebnis zu führen. Dies wirkte sich auf die Effektivität der Portfolioplanung bei LRU aus, denn die sich ändernden Erwartungen waren so sprunghaft, dass es fast unmöglich war, eine stabile Planung selbst in den Sprint +1/+2-Spalten aufrechtzuerhalten. An diesem Punkt gaben sie zu, dass sie etwas ändern mussten. So hat LRU das Problem gelöst. Ergebnisziele LRU hat seine Portfolioprobleme gelöst, indem es ergebnisorientierte Ziele hinzugefügt hat. Ergebnisorientierte Ziele waren wichtig, um konkrete Schritte auf dem Weg zum Ziel von LRU zu setzen und ermöglichten flexible Kursanpassungen auf dem Weg dorthin. Ergebnis ist etwas anderes als Output. Output-Ziele sind darauf ausgerichtet, Dinge zu tun: billiger, besser, schneller. Outcome sagt etwas darüber aus, warum wir etwas erreichen wollen und nicht wie (Output). Nun gibt es einen bedeutenden Unterschied zwischen den beiden, nämlich dass Ergebnisziele viel ansprechender sind, wenn sie von einer inspirierenden Strategie und Vision begleitet werden. Die Formulierung und Festlegung dieses gemeinsamen Ziels mit den Stakeholdern machte die Bewertung des Fortschritts bei LRU sowohl einfach als auch ansprechend. LRU formulierte sein Ergebnisziel durch Hinzufügen von Strategie- und Produktzielen. Sie legten ihren strategischen Ausblick dar und formulierten begleitende Ziele für LRU als Ganzes: Wachstum im Business-to-Consumer-Bereich, Beibehaltung unserer Position in wichtigen Business-to-Business-Segmenten und erfolgreiche Einführung von 2 neuen Produktlinien. Als nächstes versuchten sie, ihre Ziele SMART zu formulieren: 2016 wollen wir unseren Marktanteil bei B2C-Gartenprodukten von 30% auf 50% steigern. Wie sollte LRU das erreichen, werden Sie sich fragen? Das war der Punkt, an dem die Produktplanung ins Spiel kam. Produktplanung Es gibt viele verschiedene Techniken für die Produktplanung, aber die von LRU am meisten geschätzte ist die klassische Boston Consultancy Group (BCG) Matrix (siehe Abbildung 2). Sie war einfach, leicht zu verstehen und bot einen ganzheitlichen Überblick über das Produktportfolio. Ich werde hier nicht die Details der Matrix erläutern, aber im Grunde haben Sie vier Quadranten und dazu passende Strategien. Das Einzige, was sie tun mussten, war: ihre Produkt-/Marktkombinationen zu identifizieren (LRU hatte verschiedene Kundensegmente, für die sie spezifische Produktlösungen anboten) und ihre jeweilige Marktposition zu analysieren. Abhängig von den Ergebnissen: Cash Cows ernten und schützen" Sie. Hunde "veräußern" Sie. Stars, in die Sie "investieren und wachsen" und Fragezeichen, die Sie versuchen, in das Geschäft von morgen zu "validieren".

Abbildung 2: BCG-Matrix Stellen wir also fest, dass "große Rasenmähroboter" eine Star-Produktmarktkombination für LRU ist. Welche Initiativen könnte LRU für diese PMC ergreifen, um den Gesamtmarktanteil um 20% zu steigern? Ich bin sicher, Sie können sich einige großartige Ideen dafür vorstellen, und das ist genau der Punkt. Klare Ziele geben die Richtung vor und lenken die Autonomie in die richtige Richtung. Der Entscheidungsfindungsrahmen von LRU Die Produktverantwortlichen von LRU können nun die Eignung jeder Initiative im Kontext der gesetzten Ziele bewerten. Wird die Initiative einen Beitrag leisten und wenn ja, wie viel und zu welchen Kosten? Eine weitere 2-mal-2-Matrix half ihnen bei der Visualisierung und der Entscheidung für eine Vorgehensweise (siehe Abbildung 3). Jeder Quadrant schlägt eine andere Vorgehensweise vor. Initiativen mit geringen Kosten und hoher Wirkung sollten zuerst durchgeführt werden (Sie können eine detailliertere Analyse der Ideen in diesem Quadranten durchführen, um eine Priorisierung vorzunehmen). Es gibt auch Initiativen, bei denen es sich lohnen könnte, sie zu überdenken, um mehr Wirkung zu erzielen oder sie intelligenter zu gestalten, damit sie weniger kosten. Die Stakeholder, die Ideen in der unteren linken Ecke vorgebracht haben, erhalten von nun an ein einfaches, altes "Nein".

Abbildung 3: Der Quadrant der einfachen Entscheidungsfindung Aber was ist mit den nicht produktbezogenen Projekten von LRU? Es gab auch Initiativen und Projekte innerhalb von LRU, die sich auf unternehmensweite Operational Excellence-Bemühungen oder verbindliche Rechtsvorschriften bezogen, die scheinbar ohne Rücksicht auf alles andere durchgeführt werden mussten. Was die Initiativen zur operativen Exzellenz anbelangt, so bestand die Antwort der Produktverantwortlichen darin, zu begründen, wie die operative Exzellenz dem Ergebnisziel von LRU zugute kommen würde. Angenommen, Sie wären ein B2B PMC-Produktverantwortlicher. Würde eine Initiative für operative Exzellenz unserem strategischen Ziel zugute kommen, unsere Marktposition im B2B-Bereich zu halten? Ich denke, das könnte sie. Dank besserer Qualität und niedrigerer Produktions- und Servicekosten könnten wir gegenüber unseren Konkurrenten die Oberhand gewinnen. Die Gesetzgebung erwies sich als schwieriger, aber LRU könnte auch hier je nach PMC differenzieren. Die Aufrechterhaltung der Cash Cows bedeutete, mehr in die Lizenzierung und in externe Audit-Funde zu investieren. Cash Cows trieben die Investitionen in die "Weltherrschaft" an; LRU musste diese schützen. Andererseits konnte die Arbeit mit Stars zur gleichen Zeit bedeuten, dass man die Prioritäten bei der Gesetzgebung zurückschraubte, um ein kalkuliertes Risiko für eine bessere Marktposition einzugehen. Letzten Endes ging es bei LRU genau darum: um Unternehmertum. Was wäre, wenn Sie ein Produktverantwortlicher für ein internes Produkt bei LRU wären? Dann würden Sie immer noch auf Ergebnisziele hin rationalisieren. Vielleicht sind Sie für einen Back-Office-Prozess wie den Kundensupport verantwortlich. Wie würden Sie Ihren Net Promoter Score gerne sehen? Warum ist das wichtig für die Weltherrschaft? Zusammenfassung: Und so hat Lawns 'R Us seine agile Portfolioplanung gelöst. Ergebnisziele sind wertvoll für die Straffung Ihrer agilen Portfolioplanung und die Einbindung der beteiligten Personen. Wenn diese Ziele klar sind, können Sie alle Initiativen und Ideen auf der Grundlage ihres Beitrags zu diesen Zielen beurteilen. Das schafft Fokus und Klarheit. Für Produktverantwortliche bedeutet dies, dass es einfacher ist, anderen zu erklären, wo und wann jemand an bestimmten Ideen arbeiten wird, und auch, dass sie irrelevante Ideen ablehnen können. Einfache Zwei-mal-Zwei-Rahmen können Ihnen dabei helfen, die Details und die Vorgehensweise zu klären, egal ob es sich um direkt produktbezogene oder umfassendere Initiativen handelt.