Agile skalieren? Halten Sie es einfach, Scaler!

Das Versprechen von Agile ist eine kurzzyklische Wertschöpfung mit der Fähigkeit zur Anpassung. Dies wird erreicht, indem man sich auf die Menschen konzentriert, die Werte schaffen, und die Art und Weise, wie sie arbeiten, optimiert. Scrum bietet ein Rahmenwerk, das eine begrenzte Anzahl von Rollen und Artefakten bereitstellt und einen einfachen Prozessrahmen bietet, der bei der Umsetzung der agilen Werte und der Einhaltung der agilen Prinzipien hilft. Ich habe viele Organisationen dabei unterstützt, Agile als Denkweise und Kultur zu übernehmen. Was mich verwundert, ist, dass viele größere Organisationen der Meinung zu sein scheinen, dass Scrum in ihrem Kontext nicht ausreicht und dass sie etwas Größeres und Komplizierteres brauchen. Infolgedessen beginnen immer mehr agile Transformationen mit der Skalierung von Agile, um es an den jeweiligen Kontext anzupassen, und versuchen dann, die Dinge weniger komplex zu machen. Während die verschiedenen Skalierungs-Frameworks für Agile viele nützliche und leistungsstarke Werkzeuge enthalten, die in Situationen, die sie erfordern, angewendet werden können, verhindert die Anwendung eines kompletten Agile-Skalierungs-Frameworks auf eine Organisation von Anfang an oft die wirklich notwendige Veränderung der Kultur und der Denkweise. Mit ein wenig Kreativität kann die bereits vorhandene Organisationsstruktur leicht auf die von vielen Skalierungs-Frameworks vorgeschlagene Struktur abgebildet werden. Die meisten Frameworks erklären das erforderliche Verhalten in einer agilen Umgebung, aber diese Erklärungen werden oft ignoriert oder falsch interpretiert. Aufgrund der (langatmigen) Beschreibungen von Rollen und Verantwortlichkeiten neigen die Menschen dazu, nicht mehr selbst darüber nachzudenken, was am besten funktionieren würde, sondern sich darauf zu konzentrieren, wer welche Rolle spielt und wofür jemand anderes zuständig ist. Es besteht die Tendenz, sich auf die Zeremonien zu konzentrieren und nicht auf den Wert, der von dem/den Team(s) in Bezug auf das Produkt oder die Dienstleistung erbracht werden sollte. Meine Meinung zur Einführung von Agile wäre, einfach anzufangen. Verwenden Sie ein agiles Rahmenwerk, das nur sehr wenig vorschreibt, wie Scrum oder Kanban, um das Lernen und Erleben zu fördern. Aus diesem Lernen und Erleben werden sich Änderungen in der Organisationsstruktur ergeben, um die agilen Werte und Prinzipien bestmöglich zu unterstützen. Die Mitarbeiter werden Positionen finden oder schaffen, in denen ihr Mehrwert den größten Einfluss auf den Wert hat, den die Organisation schafft, und sie werden, wenn nötig, Positionen und Strukturen abbauen, die die Schaffung dieses Wertes verhindern.Ein weiterer Effekt eines einfachen Starts ist, dass die Mitarbeiter sich nicht durch Regeln und Vorschriften eingeschränkt fühlen und so ihre Kreativität, Erfahrung und Fähigkeiten leichter einsetzen können. Oftmals wird durch weniger Regeln mehr Energie erzeugt.Wie auch von anderen gesagt wurde, sind einige Produkte oder Werte mit einfachen Systemen nur schwer zu schaffen. Wie Dave Snowden beobachtet und in seinem Cynefin-Rahmenwerk festgehalten hat, kann zu viel Einfachheit zu Chaos führen, wenn diese Einfachheit auf komplexe Systeme angewendet wird. Um in komplexeren Systemen Werte zu schaffen, sollten Sie so wenig wie möglich von den Werkzeugen des Skalierungsrahmens verwenden, um Chaos zu vermeiden und die Vorteile zu nutzen, die einfachere Systeme bieten. Lösungen zur Behebung von Problemen in komplexen Systemen lassen sich am besten finden, wenn man die Komplexität erlebt und herausfindet, was am besten funktioniert, um damit umzugehen. Der Versuch, das Auftauchen von Problemen zu verhindern, könnte eine Organisation zu sehr lähmen, um den größtmöglichen Wert zu schaffen. Also: Konzentrieren Sie sich darauf, in kurzen Zyklen Werte zu schaffen, passen Sie sich bei Bedarf an und fügen Sie so wenig Tools und/oder Prozesse wie möglich hinzu, um die Kommunikation und die Wertschaffung zu optimieren.