ISVs müssen den Sprung von Softwareprodukten zu digitalen Plattformen schaffen

Es wurde bereits viel über die Auswirkungen der sich beschleunigenden digitalen Technologien auf verschiedene Unternehmen und Branchen geschrieben, und vielleicht nähert sich die Digitale Transformation dem Höhepunkt der überzogenen Erwartungen im klassischen Gartner-Hype-Zyklus.

Die Frage, die oft nicht gestellt wird, ist: Was bedeutet das für Softwareprodukte und noch mehr für Softwareunternehmen (Independent Software Vendors)? Als jemand, der sein ganzes Leben mit der Entwicklung von Softwareprodukten und dem Wachstum von softwarebasierten Unternehmen verbracht hat, möchte ich einige Einblicke in die konkreten Auswirkungen der digitalen Disruption auf ISVs geben und meine Ansichten darüber darlegen, wie sie sich transformieren können, um die neue digitale Geschäftslandschaft zu bedienen.

Wachstumsstrategien für ISVs in der vordigitalen Ära

Traditionell haben ISVs Produkte zur Unterstützung entwickelt:

• eine vertikale Branche oder einen Bereich
• eine enge Funktion in einem Bereich
• ein granularer Prozess (zur Unterstützung einer Funktion)

Da die Komplexität der Geschäfte in den wichtigsten Branchen wie Fertigung, BFSI, Gesundheitswesen und Logistik usw. exponentiell zunahm, stieg die Nachfrage nach Technologien und Geschäftslösungen der Unternehmensklasse sprunghaft an, was zum Aufstieg von ERP-Produkten und -Dienstleistungen führte. Große und komplexe ERP-Systeme entstanden, um die Bedürfnisse des gesamten Unternehmens-Ökosystems zu erfüllen, d.h. von Kunden, Partnern und Mitarbeitern. In der vordigitalen Ära verfolgten die ISVs konventionelle Wachstumsstrategien, von denen einige im Folgenden beschrieben werden:

• In der Startup-Phase gehen Sie mit einem innovativen Produkt oder einer Dienstleistung mit einer Nischenlösung für ein Marktproblem auf den Markt.
• Verfolgen Sie in der Skalierungsphase (Wachstumsphase) eine Produktstrategie, die sich auf die Erweiterung der Lösungsbasis konzentriert.

• Setzen Sie auf Unternehmensebene mehrere Strategien ein, um das Produktwachstum voranzutreiben, darunter:
  • Ausweitung der geografischen Präsenz
  • Nachhaltige und vorhersehbare Produktpläne, um die sich ständig weiterentwickelnden Markt- und Kundenanforderungen zu erfüllen
  • Portfolio an professionellen Dienstleistungen

Das traditionelle ISV-Geschäftsmodell basierte weitgehend auf einer Kombination der oben genannten Strategien. Die typischen Produktmanager konzentrierten sich auf die Erfüllung der Kundenbedürfnisse und verschafften sich durch ein differenziertes Produkt oder eine Dienstleistung einen Wettbewerbsvorteil.

Traditionelle ISVs konzentrierten sich auf die Entwicklung von Produkten mit generischen Funktionen, die als gemeinsamer kleinster Nenner verkauft werden, oft als On-Premise-Lizenzen mit hohen Vorlaufkosten. Dies führte zu einem erheblichen Aufwand für den Kunden in Bezug auf Implementierungen und Anpassungen.

Auswirkungen der digitalen Beschleunigungstechnologien auf ISVs

In den letzten zehn Jahren hat ein perfekter Sturm der digitalen Disruption die Technologie- und Unternehmenslandschaft in nie dagewesener Weise verändert. Die Auswirkungen der digitalen Beschleunigungstechnologien wie SMAC, Internet der Dinge (IoT), maschinelles Lernen (ML) und künstliche Intelligenz (KI) usw. auf ISVs lassen sich wie folgt zusammenfassen:

• Alles ist digitalisiert, und Software ist die Hauptantriebskraft für die Verbindung von intelligenten Produkten, Geräten und Dienstleistungen.
• In dieser digitalen und vernetzten Landschaft ist jedes Unternehmen ein digitales Unternehmen
• Jedes Produkt wird als Service geliefert und genutzt (SaaS und Enterprise SaaS), und das Produkt ist zu einem Mittel geworden, um einen Service zu liefern
• Der Produktfokus muss sich von einem Stand-Alone-Modus auf die Bedürfnisse digitaler Plattformen (Business und Technologie) verlagern
• Noch nie dagewesene Verbraucherfreundlichkeit und das Potenzial für eine Massenanwendung
• Digitales Tempo und rasanter technologischer Wandel sowie Innovation der Geschäftsmodelle

Zusammenfassend lässt sich sagen, dass die sich beschleunigenden digitalen Technologien die Voraussetzungen für einen exponentiellen Wandel geschaffen haben und zu neuen Produkt- und Geschäftsmodellen wie Enterprise SaaS und digitalen Plattformen geführt haben, die den Anforderungen des digitalen Business-Ökosystems gerecht werden.

Digitale Plattformen für digitale Unternehmen

Quelle: Gartner

Da sich jedes Unternehmen in ein digitales Unternehmen verwandelt, gibt es zwei Hauptelemente für den digitalen Transformationsprozess - Geschäftsmodellinnovation und Technologieinnovation. In dieser Landschaft reicht es nicht mehr aus, dass ISVs eine bestimmte Funktion oder einen bestimmten Prozess bedienen, sondern sie sollten sowohl das Geschäftsmodell der Kunden als auch technologische Innovationen unterstützen.

Digitale Unternehmen sehen sich mit der neuen Realität konfrontiert, dass ihr gesamtes Ökosystem, einschließlich der Kunden, die sie bedienen, Partner, Mitarbeiter und eine Vielzahl intelligenter Geräte (Dinge), ständig vernetzt ist, wodurch die Unterscheidung zwischen der physischen und der digitalen Welt vielleicht für immer verschwindet. Auch wenn die Auswirkungen dieser beispiellosen Konnektivität von Branche zu Branche unterschiedlich sein werden, werden die meisten digitalen Unternehmen mehrere Technologieplattformen und -funktionen benötigen, um das vernetzte Ökosystem zu bedienen, wie in der Abbildung oben dargestellt.

Plattform ist ein sehr weit verbreitetes Wort, das in verschiedenen Kontexten unterschiedlich interpretiert wird. Ich persönlich bevorzuge die Definition von Gartner, die in dem einflussreichen Bericht Building a Digital Business Technology Platform beschrieben wird :

" Plattform bedeutet, dass der Bereich auf dienstbasierten Prinzipien und einer Architektur aufgebaut ist. Das Ziel ist es, eine interoperable Reihe von Diensten zu schaffen, die zur Erstellung von Anwendungen, Apps und Workflows zusammengeführt werden können. So entsteht eine symbiotische Sammlung von technologischen Fähigkeiten und Komponenten, die eine Plattform bilden "

Wichtige Designüberlegungen für digitale Plattformen

Die Verbreitung intelligenter Geräte, die vernetzte Landschaft und die Vielzahl digitaler Plattformen, die zur Unterstützung eines digitalen Geschäftsökosystems erforderlich sind, stellen insgesamt einige einzigartige Herausforderungen dar und bieten ISVs einige Möglichkeiten.

Herausforderungen: Das Design und die Entwicklung für eine oder mehrere Plattformen anstelle eines eigenständigen Produkts ist vielleicht die größte Herausforderung für einen ISV, die eine völlig neue Denkweise in Bezug auf Produktinnovationen erfordert. Die Entwicklung von Produkten für eine Plattform erfordert einen dienstleistungsorientierten Ansatz und nicht eine anwendungsorientierte Denkweise. ISVs müssen darauf abzielen, die digitale Plattform mit einer Reihe von lose gekoppelten Diensten zu unterstützen, die leicht integriert und kombiniert werden können, um Anwendungen zu erstellen, die die sich ständig weiterentwickelnden Geschäftsmodelle unterstützen.

Chancen: Die digitale Geschäftslandschaft bietet eine noch nie dagewesene Möglichkeit, direkt mit dem Endnutzer/Verbraucher in Kontakt zu treten, und das Potenzial, Teil mehrerer Geschäftsmodelle und Plattformen zu sein, was zu neuen Einnahmequellen führt. Die riesigen Datenmengen, die von vernetzten Geräten und aus der Produktnutzung in Echtzeit generiert werden, bieten Potenzial für Systeme zur Entscheidungsunterstützung, neue Geschäftsmodelle und unerwartete Wege zur Monetarisierung.

Überlegungen zum Design: Um die Herausforderungen zu meistern und die Chancen zu nutzen, die sich aus der Bedienung eines digitalen Geschäftsökosystems ergeben, müssen ISVs bei der Entwicklung von Produkten und Dienstleistungen für eine digitale Plattform einige der folgenden Designaspekte berücksichtigen:

• Unterstützung von Interoperabilität, Integration und Datenaustausch durch APIs und Dienste
• Unterstützen Sie ein kanalübergreifendes Kundenerlebnis
• Unterstützung für intelligente Geräte und vernetzte Produkte
• Datenerfassung und -analyse für Echtzeit-Entscheidungshilfesysteme
• Skalierung für den Massenmarkt, Sicherheit, Datenschutz und Unterstützung mehrerer Geräte

Produktmanager müssen sich zu Geschäftsmodellmanagern wandeln

In gewissem Sinne sind die grundlegenden Voraussetzungen für das Produktmanagement gleich geblieben, d.h. Geschäft und Regulierung sind die treibenden Kräfte, und die Technologie ist ein Wegbereiter. Was sich jedoch geändert hat, sind das Tempo des Wandels und die Art und Weise, wie die Inputs verarbeitet werden. Dies hat erhebliche Auswirkungen auf die Rolle der traditionellen Produktmanager, wie im Folgenden beschrieben:

• • Eines der wichtigsten Unterscheidungsmerkmale der digitalen Plattformlandschaft ist die Tatsache, dass ein Produkt oder eine Dienstleistung Teil mehrerer Plattformen und Geschäftsmodelle sein kann, z. B. können Versicherungsunternehmen dasselbe Produkt auf unterschiedliche Weise zur Unterstützung verschiedener Geschäftsmodelle nutzen.

• Der Business Model Manager (Produktmanager im digitalen Zeitalter) muss über die direkten Nutzer der Plattform hinausblicken, aus der Perspektive des Endnutzers denken, sich ständig weiterentwickelnde Geschäftsmodelle, Kundenerfahrungen und verschiedene Möglichkeiten der Monetarisierung berücksichtigen.
• Der Business Model Manager muss in der Lage sein, seine (Produkt-/Dienstleistungs-) Geschäftskomponente als integralen Bestandteil des Geschäftsmodells seines Kunden zu visualisieren. Die aktuellen Geschäftsmodell-Tools unterstützen diese Visualisierung oft nicht.
• Business Model Manager müssen Produkte entwickeln, die Konfigurierbarkeit und Personalisierung unterstützen, um mehrere Geschäftsmodelle als Teil verschiedener Plattformen zu bedienen. An dieser Stelle wird servicebasiertes Denken und die Abbildung mehrerer Customer Journeys mit einer minimalen Anzahl von anpassungsfähigen Services unverzichtbar.
• In einem schnelllebigen und dynamischen Geschäftsumfeld müssen ISVs bei der Entwicklung zukunftssicherer Produkte einen vernünftigen Ansatz verfolgen, indem sie modulare Lösungen aufbauen, die Vielfalt mit offenen Technologien unterstützen und bereit sind, einige Dienste jederzeit aufzugeben und neue Dienste von Grund auf neu zu entwickeln. d.h. der Sonnenuntergang muss für Dienste und nicht für ein Produkt oder eine Plattform sein.

Die Produktstrategie im digitalen Zeitalter sollte von einer Perspektive der Plattforminnovation (Geschäft und Technologie) getragen werden und muss die Agilität und Flexibilität besitzen, um mehrere Geschäftsmodelle als Teil verschiedener Plattformen zu unterstützen und die sich ständig weiterentwickelnden Kundenerfahrungen zu erfüllen. ISVs müssen darauf vorbereitet sein, den Sprung von der Entwicklung traditioneller Softwareprodukte zu kompletten Anbietern digitaler Plattformen zu schaffen.