Ist ein firmeneigener GIC das Richtige für Sie?

Co-Innovation eignet sich hervorragend für Produktinnovationen in einer vernetzten Landschaft

Aufgrund der jüngsten Reisebeschränkungen, die ausländische IT-Fachleute daran hindern, in den USA, Großbritannien und anderen westlichen Ländern zu arbeiten, steht die Rolle der indischen IT-Dienstleister im Mittelpunkt. Es gibt viel Händeringen und Rhetorik über die angeblichen Bedrohungen für die Weltwirtschaft und den freien Handel. Denjenigen, die verunsichert sind, rate ich, tief durchzuatmen, denn dies ist nicht mehr als ein vorübergehender Sturm. Diese Schutzmaßnahmen können zwar vorübergehend die Zuwanderung von Menschen verhindern, aber sie können westliche Unternehmen nicht davon abhalten, weltweit nach Talenten zu suchen. Der phänomenale Erfolg der Global In-house Centers (GICs) mit Sitz in Indien ist ein Beleg für diesen Trend.

Status der indischen GICs

In den letzten zwei Jahrzehnten haben zahlreiche westliche Unternehmen dank des reichlichen Angebots an qualifizierten Fachkräften und der offensichtlichen Kostenvorteile ihre firmeneigenen Entwicklungs- und Lieferzentren in Indien eingerichtet, die als Global In-house Centers (GICs) bekannt wurden. Ein aktueller Bericht des Beratungsunternehmens Bain & Co und des Branchenverbands NAASCOM über den Status der indischen GICs gibt einen Einblick in die Größe der indischen GICs:

• Anzahl der indischen GICs > 1100
• Anzahl der Beschäftigten > 800.000
• Erzielte Einnahmen > $ 23 Milliarden USD

Wie Sie aus den obigen Zahlen ersehen können, ist die schiere Größe der Branche ein Beweis dafür, dass die indischen GICs erfolgreich sind:

• Zugang zu einem großen Pool an Talenten
• Erhebliche Kosteneinsparungen und ein beeindruckendes Wachstum
• Enormen Reichtum schaffen

Die Mehrheit der Fortune 1000-Unternehmen, darunter die meisten großen Technologieunternehmen sowie Unternehmen mit umfangreichen IT-Aktivitäten, haben ihre eigenen Captives in Indien gegründet. Google, Facebook, Amazon, IBM, Apple und eine Reihe anderer bekannter Unternehmen haben von ihren indischen Niederlassungen erheblich profitiert. Doch es ist nicht alles gut an dieser Front. Der oben zitierte Bericht gibt einige interessante Einblicke in das, was gut funktioniert, und in die sich ändernden Prioritäten in einer digitalen Landschaft.

Gründe für die Gründung von indischen GICs

Einige interessante Erkenntnisse, die von globalen CXOs und leitenden Angestellten der GICs geteilt wurden:

• 90% gaben Kosteneinsparungen und 70% den Zugang zu hochqualifizierten Talenten als strategische Gründe für die Gründung indischer GICs an
• 70% gaben an, dass sie erwarten, dass ihre indischen GICs in Zukunft eine größere Rolle spielen werden
• 60% gaben an, dass sie eine Zunahme der Größe und des Umfangs der von ihren indischen Captives bearbeiteten Aufträge erwarten
• Die Mehrheit gab an, dass sie wollen, dass sich ihre Captives auszeichnen und mehr hochwertige Arbeit erledigen, insbesondere im Bereich der neuen Technologien und der Unterstützung von Initiativen zur digitalen Transformation

Faktoren für den Erfolg

Der oben zitierte Bericht hat viele unserer langjährigen Ansichten über das Potenzial indischer GICs, eine entscheidende Rolle bei der Unterstützung der globalen Aktivitäten ihrer Muttergesellschaften zu spielen, bestätigt. Betrachtet man die Landschaft und die Erfolgsbilanz der erfolgreichen GICs mit Sitz in Indien, fallen einige Fakten auf:

• Die überwältigende Mehrheit ist im Besitz großer, westlicher multinationaler Unternehmen
• Finanzielle Ressourcen für Investitionen in die richtigen Mitarbeiter, Prozesse und Infrastruktur
• Großes Unternehmen mit einer Größe und einem Umfang, der es rechtfertigt, die Führungsspitze in Indien zu haben
• Die Fähigkeit, eine vollwertige juristische Person in Indien zu gründen, zusammen mit der Management- und Organisationsbandbreite, um verteilte Operationen im globalen Maßstab zu verwalten
• Management auf höchster Ebene vom Hauptsitz aus
• Langfristige Perspektive und ausreichend Zeit für die Integration

Faktoren für das Scheitern

Im Laufe des letzten Jahrzehnts sind wir auf zahlreiche kleine und mittelgroße GICs gestoßen, insbesondere im Bereich der Produktentwicklung, die ihren Auftrag nicht erfüllt haben und weit unter ihrem Potenzial geblieben sind. Wir können die Gründe für ihr Scheitern wie folgt zusammenfassen:

• Machtkämpfe und politische Fragen werden dem Wachstum abträglich
• In einer kleineren Einrichtung wird die Kapazität des lokalen Zentralkopfes zu einem begrenzenden Faktor
• Schwierigkeiten beim Aufbau der Markenbekanntheit und Unfähigkeit zur Skalierung
• Widersprüchliche Prioritäten zwischen wachsendem Personalbestand und der Erfüllung von Liefererwartungen
• Unfähigkeit, kulturelle Unterschiede zu überwinden, was zu der irrigen Auffassung führt, dass eine andere Kultur eine schwierige Kultur ist
• Mangel an adäquater Aufsicht durch das Management in der Zentrale
• Versäumnis, eine lokale, nachhaltige Managementstruktur zu entwickeln, was zu operativen Silos führt
• Mangel an ausgereifter Unternehmensführung, was die Muttergesellschaft dazu zwingt, sich mehr auf das operative Management als auf das Liefermanagement zu konzentrieren
• Die Perspektive, dass das indische GIC eine Kostenstelle ist, die enormen Druck ausübt, um fortlaufende Investitionen in Menschen, Prozesse und Infrastruktur zu rechtfertigen

Objektive Kriterien für die Gründung einer firmeneigenen GIC

Dies bringt uns zu der entscheidenden Frage, nach welchen Kriterien Unternehmen eine fundierte Entscheidung treffen können, ob sie eine firmeneigene GIC einrichten sollen oder nicht. Unserer Meinung nach können Unternehmen ihre eigene GIC einrichten, wenn ihre Situation den folgenden Kriterien entspricht:

• Wenn es einen strategischen Bedarf für den Aufbau globaler Lieferkapazitäten gibt
• Erfahrung im Management verteilter Operationen
• Bereitschaft, in den Aufbau einer Marke und die Förderung des lokalen Senior Managements zu investieren
• Risikobereitschaft, um die operativen und regulatorischen Aspekte des Betriebs einer eigenen juristischen Person zu bewältigen
• Mittel- bis langfristiger Plan zur Aufstockung, um die finanziellen Aufwendungen zu rechtfertigen
• Bereitschaft, sich nicht auf die Erfüllung kurzfristiger Erwartungen zu konzentrieren, sondern sich auf die Zukunft vorzubereiten

Verwaltete GIC

Wenn man von den oben genannten Kriterien ausgeht, ist die Einrichtung einer konzerneigenen GIC für kleine und mittlere softwareorientierte Unternehmen eine höchst riskante und unrentable Option. Wenn aus offensichtlichen Gründen die Zusammenarbeit mit externen Offshoring-Anbietern für diese Unternehmen keine Option ist, was ist dann die Alternative zu firmeneigenen GICs?

Mit unseren Erkenntnissen und Erfahrungen bei der Förderung des Wachstums und des Erfolgs einer breiten Palette von softwarebasierten Unternehmen in verschiedenen Bereichen und unserem ausgeprägten Verständnis für die Feinheiten der Skalierung haben wir ein kooperatives Modell des Managed GIC entwickelt. Die wichtigsten Merkmale und Vorteile eines Managed GIC sind wie folgt

• Ein Kooperationsmodell, bei dem ein maßgeschneidertes und dediziertes GIC eingerichtet wird, das vollständig dem Kunden gehört und von ihm kontrolliert wird
• Ein Modell, das auf gemeinsam genutzten Diensten und einer gemeinsamen Infrastruktur basiert und zu erheblichen Kosteneinsparungen und einer schnellen Amortisierung der Investitionen führt
• Der Kunde kann das Branding von coMakeIT nutzen, um erstklassige Talente zu rekrutieren und zu binden, ohne in den teuren und zeitaufwändigen Aufbau einer Marke investieren zu müssen.
• Die Loyalität des Teams gilt vom ersten Tag an dem Kunden
• Schnelle Einrichtung und flexible Skalierbarkeit je nach den sich entwickelnden Geschäftsanforderungen des Kunden
• Keine Notwendigkeit, eine eigene juristische Person zu gründen, und gleichzeitig die Flexibilität, dies zu einem beliebigen Zeitpunkt zu tun
• Kein Spielraum für politische Fragen oder Führungsstreitigkeiten, da der Fokus der leitenden und geschäftsführenden Angestellten ausschließlich auf der Bereitstellung und dem Technologiemanagement liegt
• Bei einem Shared-Services-Modell muss der Kunde nicht in seine eigene Infrastruktur investieren.
• Notwendigkeit, nur in Opex und nicht in Capex zu investieren
• Keine Belastung durch operative Fragen und das Management der lokalen Zentren, so dass sich die Führung auf strategische Geschäftsfragen konzentrieren kann
• Die Interessen von coMakeIT (strategischer Partner) sind vollständig auf die des Kunden ausgerichtet und seine Loyalität gilt dem Erfolg der Partnerschaft

Innovative Unternehmen wie Planon, MPO, Keylane, Chevin, DeakinPrime, GAC und viele andere softwareorientierte Unternehmen aus den Niederlanden, Großbritannien und Australien haben von unserem strategischen Partnerschaftsmodell profitiert und ihre Managed GICs eingerichtet, die in ihrer Größe von 15 bis 100 + variieren. Jedes GIC ist auf den Kunden zugeschnitten, und die Organisationsstruktur, die Prozesse und die Werkzeuge sind auf seine Bedürfnisse zugeschnitten. Wir sind sehr stolz darauf, dass unsere Kunden im Durchschnitt mehr als 5 Jahre mit uns zusammenarbeiten, was ein Beweis für den Erfolg unseres Kooperationsmodells ist.

Wir möchten noch einmal betonen, dass kleine und mittlere softwareorientierte Unternehmen am besten mit einem kooperativen und gemanagten GIC-Modell bedient werden, das Kostenvorteile, Zugang zu Talenten und Skalierbarkeit bietet, ohne die mit einem kaptiven GIC verbundenen Risiken.