Beim Produkt-Outsourcing ist Core vs. Context ein Ablenkungsmanöver

Die Wachstumsbedürfnisse eines Produktunternehmens lassen sich nicht mit einer projektzentrierten Denkweise befriedigen, wie sie traditionelle IT-Dienstleister anbieten.

Vor kurzem bin ich auf einen Blogbeitrag eines führenden IT-Dienstleisters gestoßen, in dem vorgeschlagen wird, dass IP-Kernentwicklung (für Softwareprodukte) im eigenen Haus verbleiben sollte und nur die nicht zum Kerngeschäft gehörenden und kontextbezogenen Aktivitäten für ein Outsourcing in Betracht gezogen werden sollten.

In dem Blog wurde eine 2x2-Matrix verwendet, um die Geschäftskritik (von nicht kritisch bis kritisch) und die internen Fähigkeiten (von niedrig bis hoch) darzustellen , und es wurde vorgeschlagen, dass jede Aktivität, die bei diesen Faktoren hoch eingestuft wird, als Kernaktivität betrachtet werden muss, und weiter erklärt:

"Der Kern ist etwas, das einen Wettbewerbsvorteil bringt, indem es die relativen internen Fähigkeiten des Teams nutzt. Alles andere könnte als Kontext betrachtet werden. Manches kann sogar wichtig sein und einen hohen Stellenwert haben, aber es könnte als Kontext betrachtet werden, wenn es keine Differenzierung oder keinen Wettbewerbsvorteil schafft.

Ich bin mit dieser kurzsichtigen Sichtweise ganz und gar nicht einverstanden, denn sie ist bestenfalls eine eigennützige Behauptung, die nicht nur den echten Bedürfnissen von Softwareproduktunternehmen grob Unrecht tut, sondern auch die innovativen Fähigkeiten und den Reifegrad der zahlreichen Weltklasseanbieter in diesem Industriesegment abwertet.

Ich möchte die Ansichten, die in dem oben zitierten Blogpost geäußert werden, pointiert widerlegen und einen alternativen Rahmen anbieten, den Softwareunternehmen nutzen können, um strategische und fundierte Entscheidungen zu treffen, um ihre Geschäftsziele zu erreichen.

Kern-IP muss vom Geschäftswert diktiert werden, nicht von internen Fähigkeiten

Vorbei sind die Zeiten, in denen man ein Produkt oder eine Funktionalität anbieten konnte, die sich von anderen abhob, und den First-Mover-Vorteil nutzen konnte. Wir leben heute in einer schnelllebigen Welt, in der ein flinker Konkurrent oder eine bahnbrechende Technologie selbst etablierte Marktführer verdrängen und sie im Handumdrehen irrelevant machen kann. In der vernetzten Landschaft von heute ist der zentrale Kunden- oder Geschäftswert nicht mehr statisch, sondern dynamisch und entwickelt sich ständig weiter.

Der Markt verlangt Spitzenleistungen jenseits von IP

Selbst ein flüchtiger Blick auf die derzeitige Technologielandschaft zeigt, dass es für das Überleben eines Produktunternehmens nicht ausreicht, nur über geistiges Eigentum zu verfügen, sondern dass Spitzenleistungen in allen Bereichen, die zur Schaffung von Kundennutzen beitragen, eine Voraussetzung für den Erfolg sind. Wie mein Kollege Gurava Induri kürzlich in einem ausgezeichneten Artikel über Wachstumsstrategien für Softwareproduktunternehmen dargelegt hat:

"In den letzten zwei Jahrzehnten haben erfolgreiche digitale Einhörner wie Facebook, Amazon und Google eindrucksvoll bewiesen, dass es möglich ist, in allen Wertedisziplinen - operative Exzellenz, Kundennähe und Produktführerschaft- zu glänzen. In der Tat hat die unablässige Konzentration auf die Schaffung von Geschäftswert durch eine Kombination von Wertdisziplinen ihnen geholfen, die Marktführerschaft in einer enorm wettbewerbsintensiven Geschäftslandschaft zu erlangen und zu erhalten.

In der vordigitalen Ära wurde allgemein angenommen, dass ein Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu sein, in allen drei Wertedisziplinen kompetent sein muss (die Mindestschwelle), aber um ein Marktführer zu sein, muss ein Unternehmen in nur einer Disziplin hervorragend sein. Wie wir in der jüngsten Vergangenheit gesehen haben, sind diese Zeiten vorbei. Im digitalen Zeitalter reicht es nicht mehr aus, in nur einer Wertedisziplin herausragend zu sein, sondern Exzellenz in allen Wertedisziplinen ist eine notwendige Voraussetzung für den Erfolg eines Produktunternehmens.

Kern vs. Kontext ist ein Ablenkungsmanöver

In dem bereits zitierten Blog wurde auch darauf hingewiesen, dass bestimmte Aktivitäten wie Produktsicherung und nichtfunktionale Aspekte eines Produkts als kontextbezogen und nicht zum Kerngeschäft gehörend angesehen werden können und daher ausgelagert werden können.

Dieser Versuch, zu definieren, was Kern und was kontextabhängig ist, ist ein Ablenkungsmanöver, da es sich um eine Debatte handelt, bei der Kontrolle das bestimmende Merkmal ist und die keinen Bezug zu Kompetenz oder Wert hat. Und wenn es darum geht, einen Mehrwert zu bieten, ist alles an einem Produkt entscheidend.

Wir leben heute in einer zunehmend globalen Wirtschaft mit einer noch nie dagewesenen Freiheit für den Verkehr von Menschen, Kapital, Ressourcen und Dienstleistungen. Wenn die Kontrolle im Vordergrund steht, kann sie durch geeignete Maßnahmen zum Schutz des geistigen Eigentums und des Marktzugangs gesichert werden. Der richtige Rahmen für diese Debatte sollte die Frage sein, wer für welche Tätigkeit am besten geeignet ist und welche spezifischen Fähigkeiten/Fachkenntnisse er besitzt.

Traditionelles Offshoring ist passé

Ich denke, die Ursache für diese verworrene Aussage(Kern vs. Kontext) ist der Kokon, in dem die traditionellen IT-Dienstleister agieren. Sie verkaufen ein anachronistisches Modell, das für die IT-Bedürfnisse eines Unternehmens entwickelt wurde, an Produktunternehmen, die versuchen, in einer dynamischen Geschäftslandschaft zu konkurrieren, die von Innovation, Geschwindigkeit und Flexibilität lebt.

Ja, die IT-Offshoring-Branche hat sich in den letzten Jahrzehnten weiterentwickelt, ist gereift und exponentiell gewachsen und hat sich in der Tat zu einer der wichtigsten Triebkräfte des globalen Wirtschaftswachstums entwickelt. Aber sie hat auch viele unappetitliche Praktiken zugelassen, die eine existenzielle Bedrohung darstellen könnten. Wie mein Kollege Kiran in einem aufschlussreichen Blog, Threats to traditional offshoring, zum Ausdruck gebracht hat:

"Wir können nicht die Werkzeuge von gestern benutzen, um die Probleme von morgen zu lösen. Ich habe keinen Zweifel daran, dass die Software-Offshoring-Branche sterben wird, wenn sie am derzeitigen Geschäftsmodell der Gewinnmaximierung auf Kosten der Kunden festhält. Die Branche muss sich wandeln, ein Geschäftsmodell annehmen, das auf Zusammenarbeit und verteilter Innovation basiert, und wirklich ein integraler Bestandteil der Wertschöpfungskette des Kunden werden.

OPD = Produkte als Projekte entwickeln

Ich bin auch der Meinung, dass die inhärenten Mängel des traditionellen Offshoring-Modells exponentiell zunehmen, da sie völlig unzureichend sind, um den echten Bedürfnissen von Produktunternehmen gerecht zu werden. Selbst die Dienstleister für ausgelagerte Produktentwicklung (OPD) arbeiten weitgehend mit der Einstellung, Produkte als Projekte zu entwickeln.

Das ist der Kern des Problems, denn die Produktentwicklung darf nicht als ein Projekt behandelt werden. Die Produktentwicklung ist nicht nur ein kontinuierlicher und iterativer Prozess, sondern hat auch einen evolutionären Charakter. Die sich schnell verändernde Marktdynamik, der Wettbewerbsdruck, die sich wandelnden Kundenerwartungen und disruptive Technologien - sie alle haben einen kumulativen Einfluss auf den Verlauf und die Entwicklung eines Produkts.

Lektionen aus dem Toyota Weg

Die Welt der Technologie kann viel von Pionierherstellern wie Toyota lernen, wenn es um den Aufbau langfristiger, vertrauensvoller Partnerschaften mit (Komponenten-)Lieferanten/Anbietern geht. Durch sein einzigartiges Toyota Produktionssystem (TPS) hat Toyota viel Zeit und Ressourcen investiert, um alle seine Tier-1-Zulieferer (wie Denso, Aisin und Araco) zu schulen und seine DNA praktisch zu replizieren, um ein vergleichbares Qualitäts- und Produktivitätsniveau sowie eine kontinuierliche Kultur des Lernens und der Verbesserung zu erreichen. Die Art und Weise, wie das Ökosystem der Zulieferer (einschließlich der Tier-2- und Tier-3-Zulieferer) reagierte und Toyota half, die Krise eines schweren Brandunfalls zu überwinden(fabelhaft festgehalten in Die Toyota-Gruppe und das Aisin-Feuer) und den reibungslosen Betrieb der Fließbänder aufrechtzuerhalten, ist ein Beweis für die Wirksamkeit von Investitionen in den Aufbau langfristiger, zuverlässiger Partnerschaften.

Produktunternehmen brauchen Co-Innovationspartner, um kontinuierlichen Wert zu schaffen

Produktunternehmen müssen erkennen, dass es in ihrem langfristigen Interesse liegt, in den Aufbau strategischer Beziehungen zu innovativen Partnern zu investieren, die einen kontinuierlichen Geschäftswert liefern können. Sie sollten sich nicht in die Falle begeben, eine künstliche Wahl zwischen Core und Context zu treffen, die in einer Landschaft, die ganzheitliche, mit Software angereicherte Benutzererfahrungen verlangt, katastrophale Folgen haben kann. Produktunternehmen müssen traditionelle IT-Service-Modelle ablehnen und sich um Co-Innovationsmodelle bemühen, die Folgendes bieten:

• Eine strategische, langfristige Partnerschaft, die auf Vertrauen, Transparenz und Zusammenarbeit basiert
• Ein Engagement-Rahmen, der ihnen(dem Produktunternehmen) die Kontrolle über die Ergebnisse gibt
• Ein Partnerschaftsmodell, das benannte Ressourcen und engagierte Teams zur Verfügung stellt, um Fachwissen und Wissenskontinuität zu erhalten, die für die Produktentwicklung entscheidend sind
• Ein Modell, das Flexibilität, Skalierbarkeit und Risikoverteilung bietet

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