Wachstumsstrategien für Softwareproduktunternehmen im digitalen Zeitalter

Produktinnovation im Zeitalter der vernetzten Produkte und Dienstleistungen

Es ist eine unbestreitbare Tatsache, dass wir in einer der umwälzendsten Perioden der Menschheitsgeschichte leben und jeder Aspekt unseres Lebens einem exponentiellen Wandel unterliegt. Die Auswirkungen dieses Wandels sind weithin spürbar, in den verschiedensten Bereichen und Regionen. Unternehmen kämpfen mit den doppelten Herausforderungen der Störung von Geschäftsmodellen und der technologischen Störung durch digitale Beschleunigungstechnologien wie IoT, SMAC und AI. Vielleicht ist diese Herausforderung in der Softwareproduktbranche am deutlichsten zu spüren, da sie von Natur aus anfällig für Innovationen und technologische Veränderungen ist. Traditionelle, eigenständige Softwareprodukte werden mit Mikrodiensten umgestaltet und entweder als SaaS für Unternehmen oder als Teil eines Plattform-Ökosystems positioniert.

Da sich Produktunternehmen mit diesen tektonischen Verschiebungen auseinandersetzen müssen, stellt sich die zentrale Frage: Was sollten die Treiber für die Softwareproduktstrategie in einem derart dynamischen und schnelllebigen Geschäftsumfeld sein? Auf der Grundlage meiner umfassenden Kenntnisse und Erfahrungen, die ich bei der Förderung des Wachstums zahlreicher Unternehmen im Bereich Softwareprodukte gesammelt habe, bin ich zu folgendem Schluss gekommen:

"Entgegen der landläufigen Meinung haben die erfolgreichen Einhörner (viele von ihnen bieten Softwareprodukte oder -dienstleistungen an) der letzten zwei Jahrzehnte eindeutig bewiesen, dass es nicht mehr ausreicht, nur in einer Wertedisziplin herausragend zu sein, sondern dass Exzellenz in allen Wertedisziplinen eine notwendige Voraussetzung dafür ist, ein Einhorn zu werden

In diesem Blog möchte ich die Gründe für die oben zitierte Schlussfolgerung näher erläutern und Wachstumsstrategien (basierend auf Elementen der Value-Discipline-Modellierung und der Growth-Share-Matrix) für Softwareproduktunternehmen skizzieren.

Wert-Disziplinen-Modell

Es ist fast ein Vierteljahrhundert her (ca. 1993), dass der bahnbrechende Artikel Customer Intimacy and Other Value Disciplines von Michal Treacy und Fred Wiersema in der Harvard Business Review veröffentlicht wurde. Auf der Grundlage der Ergebnisse einer 3-Jahres-Studie mit 40 Unternehmen, die die Leistungserwartungen von Unternehmen ähnlicher Größe bei weitem übertroffen haben, formulierten Treacy und Wiresema das Modell der Wertedisziplinen. Dieses Modell besagt, dass sich Unternehmen auf 3 verschiedene Bereiche oder Wertedisziplinen konzentrieren müssen, und zwar:

• Operative Exzellenz - ein strategischer Ansatz eines Unternehmens zur Herstellung und Lieferung von Produkten und Dienstleistungen zu branchenführenden Preisen und mit hohem Komfort durch schlanke und effiziente Abläufe
• Intimität mit dem Kunden - eine Strategie, die Produkte und Dienstleistungen kontinuierlich an eine immer feinere Definition des Kunden anpasst und gestaltet
• Produktführerschaft - eine Strategie, die darauf abzielt, durch Innovation und Kreativität einen kontinuierlichen Strom modernster Produkte und Dienstleistungen zu erzeugen

Tracey und Wiersema schlugen vor, dass ein Unternehmen, um wettbewerbsfähig zu sein, in allen drei Disziplinen kompetent sein muss (die Mindestschwelle), aber um ein Marktführer zu sein, muss ein Unternehmen in nur einer Disziplin hervorragend sein. Da jede der Wertedisziplinen dazu führt, dass der Kunde das Unternehmen auf unterschiedliche Weise bewertet, schlägt das Modell vor, dass Unternehmen eine wichtige strategische Entscheidung darüber treffen müssen, welche Wertedisziplin sie auswählen und auf die sie sich konzentrieren.

"Ein Unternehmen kann sich nicht in allen drei Wertedisziplinen auszeichnen, da die grundlegende Unternehmenskultur, die Strukturen, die Mitarbeiter, die Einrichtungen, die Prozesse und die Geschäftsmodelle, die zu Spitzenleistungen in einer Disziplin führen, nicht mit dem Erreichen von Spitzenleistungen in den anderen Disziplinen vereinbar sind

Tracey und Wiersema haben den phänomenalen Erfolg von Unternehmen wie Home Depot, Staples, WalMart, Nike usw. als Beweis dafür angeführt, dass Spitzenleistungen in einer der Wertedisziplinen, d.h. operative Spitzenleistungen oder Kundennähe oder Produktführerschaft , ein Unterscheidungsmerkmal im Wettbewerb sein und zu dauerhaften Spitzenleistungen führen können.

Wachstum-Anteil-Matrix

Die Growth-Share-Matrix (auch als BCG-Matrix bekannt) war ein beliebtes Diagramm, das 1970 eingeführt wurde und von Unternehmen häufig als Analyseinstrument für das Portfoliomanagement und die Zuweisung von Ressourcen verwendet wird.

Die Geschäftsbereiche oder Produktlinien eines Unternehmens werden auf der Grundlage ihres Marktanteils und ihrer Wachstumsraten in einem Streudiagramm dargestellt, das in 4 verschiedene Segmente aufgeteilt ist:

• Cash Cows sind Produktlinien oder Geschäftsbereiche mit einem hohen Marktanteil, die beständig mehr Umsatz generieren als die dafür aufgewendeten Ausgaben, aber nur langsam wachsen. Dies sind Vermögenswerte, die mit geringen oder gar keinen Investitionen kontinuierlich gemolken werden können.
• Hunde sind Produktlinien oder Geschäftsbereiche mit geringem Marktanteil in einem wachstumsschwachen Markt und geringer Umsatzgenerierung. Diese sind in der Regel eine Belastung für das Geschäft.
• Fragezeichen sind Produktlinien oder Geschäftsbereiche, die einen geringen Anteil an einem schnell wachsenden Markt haben. Das können Bereiche sein, die das Potenzial haben, sich zu zukünftigen Stars und Cash Cows für das Unternehmen zu entwickeln, oder die, wenn sie nicht erfolgreich sind, als Spielverderber enden und zu einer Belastung werden.
• Stars sind Produkte oder Unternehmen mit einem hohen Marktanteil in einem wachstumsstarken Markt. Wenn Fragezeichen mit der richtigen Investition und Strategie unterstützt werden, können sie zu Stars werden. Stars brauchen hohe Investitionen, um die Wachstumsrate aufrechtzuerhalten und die Konkurrenz abzuwehren. Wenn sich die Wachstumsrate der Branche verlangsamt, können Stars aufgrund ihres relativ hohen Marktanteils als Cash Cows enden.

Die Befürworter der Growth-Share-Matrix erklärten:

"Nur ein diversifiziertes Unternehmen mit einem ausgewogenen Portfolio aus Stars, Cash Cows und Fragezeichen kann seine Stärken nutzen, um seine Wachstumschancen wirklich auszuschöpfen

Exzellenz in allen Wertedisziplinen ist eine notwendige Bedingung

Als das Value-Discipline-Modell 1993 zum ersten Mal veröffentlicht wurde, gab es die zukünftigen digitalen Einhörner wie Amazon, Google und Facebook noch nicht. Amazon war ein Jahr entfernt, Google 5 Jahre und Facebook ein gutes Jahrzehnt in der Zukunft angesiedelt. In den letzten zwei Jahrzehnten haben viele erfolgreiche Einhörner(die meisten von ihnen bieten entweder ein Softwareprodukt oder eine Dienstleistung an) bewiesen, dass es möglich ist, in allen Wertedisziplinen der operativen Exzellenz, der Kundennähe und der Produktführerschaft zu brillieren. Die unablässige Konzentration auf die Erzielung von Geschäftswert hat ihnen geholfen, in einem enorm wettbewerbsintensiven Umfeld die Marktführerschaft zu erlangen und zu halten.

Unternehmen, die Softwareprodukte herstellen, müssen erkennen, dass es nicht mehr ausreicht, in einer einzigen Wertedisziplin herausragend zu sein und in anderen Disziplinen nur kompetent zu sein. Flinke Konkurrenten aus allen Ecken der Welt können selbst etablierte Marktführer verdrängen, wenn sie sich in allen Bereichen ihres Geschäfts auf hervorragende Leistungen konzentrieren. Wie in jedem anderen wettbewerbsintensiven Geschäft ist auch für Softwareunternehmen Exzellenz bei der Bereitstellung eines kontinuierlichen Geschäftswerts eine notwendige Voraussetzung für das Überleben.

Softwareunternehmen müssen ein vernünftiges Portfolio an Produkten und Dienstleistungen anbieten

Softwareproduktunternehmen können viel von den erfolgreichen digitalen Einhörnern des letzten Jahrzehnts lernen und die Wertedisziplinen und die Wachstumsanteilsmatrix nutzen, um ihre Wettbewerbsstrategie und Roadmap zu formulieren. Es ist eine Tatsache, dass Softwareunternehmen über ein Produktportfolio verfügen, das mehrere Versionen umfasst und verschiedene Geschäftsfunktionen und Branchen abdeckt. Softwareunternehmen müssen die Stars und potenziellen zukünftigen Stars mit Bedacht auswählen, um ihre Investitionen auf den richtigen Produkt- und Portfoliomix zu lenken. Softwareunternehmen können mit Hilfe der folgenden Strategien Wertdisziplinen einführen:

• Produkt-Idee oder die Neuerfindung digitaler Produkte bis hin zu SaaS- und Plattform-Geschäftsmodellen für Unternehmen, die sich beschleunigende Technologien zunutze machen
• Verteilte Software-Fabriken fürOperational Excellence
• Professionelle Dienstleistungen fürCustomer Intimacy

Ich werde jede dieser Wachstumsstrategien in einer Reihe von Blogs näher erläutern. Bleiben Sie dran. [contact-form-7 id="21085" title="Produktinnovation im Zeitalter der vernetzten Produkte und Dienstleistungen"]