Data Science Dinner 5. November 2015

Am 5. November fand die erste Ausgabe des Data Science Dinner statt. Das Data Science Dinner, eine Initiative von GoDataDriven, zielt darauf ab, Führungskräfte zusammenzubringen, die ein datengetriebenes Unternehmen leiten und/oder für den Übergang zu einer Organisation verantwortlich sind, in der Strategie und Geschäftsentscheidungen auf Daten basieren.

Während des Abends tauschen Führungskräfte Ideen und Best Practices aus und erhalten eine zweite Meinung zu ihren Geschäftsideen.

Dieses Mal präsentierte Frank Derks, Head of Advanced Analytics bei ING Commercial Banking, die 9 Elemente einer erfolgreichen datengesteuerten Umstellung.

Während des Abendessens wurden verschiedene datengetriebene Themen diskutiert, darunter Industrie 4.0, die ideale Organisationsstruktur und Experimentieren.

Industrie 4.0

Rob Dielemans begann mit einer Diskussion über die vierte industrielle Revolution. Traditionell waren die Elemente einer Industrie das Material, die Mittel und die Menschen. Mit der Mechanik (Dampf, Wasser) begann die Industrie mit der Arbeitsteilung und der Einführung der Massenproduktion. Dann hielt die Automatisierung mit IT und Elektronik Einzug in die Industrie. Jetzt verändern Daten und Konnektivität erneut unsere Arbeitsweise.

An den Tischen, an denen wir dies diskutierten, waren einige der Ergebnisse:

• Früher hatten wir Standardisierung, um die Preise niedrig zu halten. Jetzt geht es um Differenzierung und Personalisierung, wobei Daten es ermöglichen, die Kosten niedrig zu halten.
• Daten ohne Kontext sind nutzlos.
• Das Sammeln von Daten nur um des Sammelns willen kann als Verschmutzung der Industrie 4.0 angesehen werden.

  Die ideale Organisation für das Data Driven Enterprise

  Als nächstes Hauptgericht sprach Renald Buter über die ideale Organisationsstruktur. Ist diese fest wie in einem Gefängnis, hierarchisch wie in der Armee oder locker wie in einem öffentlichen Raum? Wir diskutierten die vier Aspekte der Organisationsstruktur: Stark versus schwach strukturiert Disziplinierte versus lose Interaktionen Hierarchisch versus selbstorganisiert Monodisziplinär versus multidisziplinär

An den Tischen haben wir über die ideale Struktur diskutiert und darüber, ob es möglich ist, diese ideale Struktur innerhalb eines Unternehmens oder außerhalb des Unternehmens zu schaffen. Einige Teilnehmer stellten fest, dass der organisatorische Wandel in ihren Fällen aufgrund der Unternehmensgröße (klein) oder der Art des Unternehmens (Regierungsbehörde) nur innerhalb des Unternehmens erfolgen konnte. Auch die Unterstützung durch die Geschäftsleitung ist von entscheidender Bedeutung. Wenn die Geschäftsleitung keine Vision hat, sind die Chancen gering, dass eine externe Struktur zum Erfolg wird. Es ist auch wichtig, die richtigen Leute anzuziehen. Dies geschieht, indem Sie ein attraktives Image als Arbeitgeber schaffen, indem Sie eine Vision teilen, ein inspirierendes Umfeld und Projekte schaffen, die sich direkt auf das Geschäft auswirken. Wenn Unternehmen in der Lage sind, die richtigen Leute anzuziehen, können sie Größenvorteile schaffen: 1 Wissenschaftler ist besser als Dutzende von Analysten. Die richtigen Leute machen es also auch möglich, in kleineren Teams zu arbeiten.

Unternehmen sind nicht in der Lage zu experimentieren. Oder sind sie es doch?

Als Nachtisch diskutierte Friso van Vollenhoven schließlich über das Experimentieren im Unternehmenskontext. Unternehmen sagen, dass sie experimentieren müssen, aber sind sie dazu auch in der Lage oder schränkt die Natur eines Unternehmens, nämlich die Notwendigkeit, Geld zu verdienen, die Möglichkeiten zum Experimentieren ein? Frisos Aussage, dass Unternehmen nicht in der Lage sind, zu experimentieren, führte zu einer richtigen Diskussion über das Experimentieren: Ist ein A/B-Test ein Experiment? Wie kann man aus einem Experiment Innovationen entwickeln? Ein Experiment ist ein erster Schritt, und zuzugeben, dass etwas nicht gut oder erfolgreich ist, kann schwierig sein, obwohl es oft schwieriger ist, dies zu sagen, als zuzuhören, wenn man es hört, solange es auch erfolgreiche Experimente gibt. Die Unterstützung durch die Geschäftsleitung ist gut, aber bei Experimenten ist eine Beteiligung der Geschäftsleitung nicht wünschenswert, da sie das Experiment verunreinigt ("können wir im Voraus sagen, welcher Teil des A/B-Tests der Gewinner sein wird?"). Eine Kultur, in der Scheitern akzeptiert wird, führt zu erfolgreicheren Unternehmen, aber Unternehmen müssen auch Geld verdienen; Sie brauchen erfolgreiche Experimente, um die erfolglosen auszugleichen. Die Schlussfolgerung war, dass Unternehmen sehr wohl in der Lage sind, zu experimentieren. Vielleicht führt der Druck von Seiten des Unternehmens zu einer optimalen Experimentierkultur: in der viele Experimente in kleinem Maßstab durchgeführt werden können, wodurch die erfolglosen eliminiert werden und die erfolgreichen sich entfalten können. Sind Sie daran interessiert, am nächsten Data Science Dinner teilzunehmen, das für das Frühjahr 2016 geplant ist? Senden Sie uns eine E-Mail an info@xebia.com