Die Konstruktion Ihres Fallschirms auf dem Weg nach unten, Überwindung der organisatorischen Schwerkraft für Klugscheißer

Es ist generell nicht empfehlenswert, während des Flugs ohne Fallschirm aus einem einwandfreien Flugzeug zu springen. Seltsamerweise passiert aber genau das bei vielen Lean/Agile-Umstellungen in Unternehmen. Die Leute springen begeistert ab, genießen den Rausch der plötzlichen Geschwindigkeit und die Begeisterung, Dinge im Team zu erledigen, nur um dann die organisatorische Schwerkraft zu entdecken, wenn sie auf dem Boden aufschlagen. Wenn wir nur wüssten, wie man fliegt. In seinem gefeierten Überlebenshandbuch"Per Anhalter durch die Galaxis" weist Douglas Adams darauf hin, dass das Fliegen eine Kunst, oder besser gesagt, eine Kunstfertigkeit ist. Der Trick besteht darin, zu lernen, wie man sich auf den Boden wirft und ihn verfehlt. Um das zu können, brauchen Sie Kraft. Und dafür müssen Sie ein wenig darüber wissen, wie man sie bekommt. Sie müssen etwas über Politik wissen.

Die politische Ökonomie der schlanken Transformationen

Wenn ich über die politische Ökonomie von schlanken/agilen Transformationen spreche, muss ich immer lächeln. Als politischer Ökonom, der zum Computerprogrammierer, zum Delivery Manager, zum Projektmanager und schließlich zum Unternehmensberater wurde, kann ich stundenlang darüber sprechen, ohne dass es langweilig wird. Keine Sorge, ich fasse es kurz zusammen. Die sehr kurze Zusammenfassung lautet: Alle Politik ist ein Kampf um Macht. Die politische Ökonomie der schlanken/agilen Transformationen befasst sich also mit den Auswirkungen der Umverteilung von Macht in einer Organisation. Macht ist etwas Besonderes. Um mit Rosabeth Moss Kanter zu sprechen: "Macht ist ein schmutziges Wort. Es ist einfacher, über Geld zu sprechen und viel einfacher, über Sex zu sprechen, als über Macht zu sprechen. Menschen, die sie haben, leugnen sie; Menschen, die sie wollen, wollen nicht den Anschein erwecken, dass sie nach ihr hungern; und Menschen, die sich auf ihre Machenschaften einlassen, tun dies im Geheimen." Lassen Sie uns ein wenig über Macht sprechen. Und wenn wir schon dabei sind, lassen Sie uns auch ein wenig über Macht sprechen. Und lassen Sie uns mit dem Ende im Hinterkopf beginnen: Um zu lernen, was Sie über Macht wissen müssen, um ein effektiverer Change Agent zu werden, müssen Sie nicht Machiavelli lesen. Sie müssen nur dieses Buch lesen:"Macht, warum manche Menschen sie haben - und andere nicht" von Jeffrey Pfeffer. In diesem Buch gibt der Stanford-Professor für Organisationsverhalten zehn Tipps, die Ihnen helfen, Ihre Macht wie ein Jedi mit einem Lichtschwert zu nutzen:

• Verteilen Sie Ressourcen.
• Prägen Sie das Verhalten durch Belohnungen und Bestrafungen.
• Vorstoß an mehreren Fronten.
• Machen Sie den ersten Schritt.
• Kooptieren Sie Antagonisten.
• Entfernen Sie Rivalen - wenn möglich auf nette Weise.
• Ziehen Sie nicht unnötig das Feuer auf sich.
• Nutzen Sie die persönliche Note.
• Sorgen Sie dafür, dass wichtige Beziehungen funktionieren - egal was passiert.
• Machen Sie die Vision überzeugend.

Warum sollten Sie etwas über Strom lernen? Sie sollten aus drei Gründen etwas über Macht lernen:

• Erstens: Macht ist ein Werkzeug. Eine geschärfte Säge anstelle einer stumpfen Säge. Wenn Sie über Macht Bescheid wissen, können Sie Organisationen helfen, sich schneller zu verändern, ohne dass die organisatorische Schwerkraft Ihre harte Arbeit zunichte macht. Alle Werkzeuge können sowohl zum Guten als auch zum Bösen eingesetzt werden. So ist es auch mit der Macht. Die meisten von uns, die "nicht gerne Spiele spielen", haben nur Angst zu verlieren. Das ist nicht prinzipientreu. Das ist Feigheit. Der gezielte Einsatz von Macht ermöglicht es Ihnen, den Wandel effektiver zu gestalten. Kämpfen Sie nicht gegen die Macht, ergreifen Sie sie!
• Der zweite Grund, warum Sie etwas über Macht lernen sollten, ist, dass Ihre Gegner gelernt haben, wie man sie einsetzt, um den Status Quo zu schaffen und zu schützen. Seien Sie versichert, dass eine Organisation, in die Sie eintreten, so strukturiert ist, dass sie den Status Quo bewahrt. Das ist ein natürlicher Zustand für Organisationen. Nun ja, irgendwie schon. In Wirklichkeit befinden sich alle Systeme in einem ständigen Wandel. Deshalb wird auch so viel Politik gemacht. Sie ist notwendig, um den Status Quo zu erhalten. Sie ist aber auch notwendig, um ihn zu stürzen.
• Der dritte Grund, warum Sie etwas über Macht lernen sollten, ist die Frage, was mit der Macht bei einer erfolgreichen Lean/Agile Transformation in einem Unternehmen geschieht. Die Umwandlung von Organisationen von einer traditionellen zu einer schlanken/agilen Struktur bringt eine Demokratisierung der Macht in der Organisation mit sich. Vom Management zu den Teams, von der IT zum Geschäft, von oben nach unten. Die Macht wird von der Elite auf die Masse umverteilt. Es ist eine radikale Demokratisierung der Entscheidungsgewalt. Solche Umverteilungen stoßen in der Regel auf eine Kombination aus Begeisterung und Widerstand. Beides ist verständlich.

Aber es gibt noch einen anderen Grund, warum Unternehmen bemerkenswert resistent gegen Veränderungen sind. Das hat mit der organisatorischen Schwerkraft zu tun.

Das Konzept der organisatorischen Schwerkraft

Das Konzept der organisatorischen Schwerkraft stammt von Mike Cohn. In seinem Buch "Succeeding With Agile" beschreibt Cohn die Tendenz einer Organisation, langsam, aber sicher in ihren ursprünglichen Zustand zurückzufallen. Alte Gewohnheiten lassen sich nur schwer ablegen. Organisationen sind so strukturiert, dass sie den Status quo beibehalten. Um dem zu entkommen, müssen Sie viel Macht ausüben. Je größer die Organisation ist, desto mehr Macht müssen Sie ausüben. Wenn Sie nicht genug Macht ausüben, wird alles, was Sie auf den Weg gebracht haben, entweder zusammenbrechen oder bestenfalls die Umlaufbahn erreichen.

Einige Beispiele aus dem wirklichen Leben

Lassen Sie uns kurz über einige Beispiele aus dem wirklichen Leben sprechen. Vor langer Zeit, als ich noch Projektmanager war und darum kämpfte, das Management davon zu überzeugen, dass eine agile Arbeitsweise bessere Ergebnisse bringen würde, wurde ich in das Büro des Leiters des Projektmanagements gerufen. Er zeigte mir einen Brief von einem unserer wichtigsten Kunden. In dem Brief stand, dass wir den Vertrag verlieren würden, wenn wir uns nicht innerhalb von drei Monaten verbessern würden. "Das ist Ihr Auftrag", sagte der Leiter des Projektmanagements zu mir, "tun Sie alles, was nötig ist, um das Problem zu lösen, damit wir den Kunden nicht verlieren. Und das tat ich. Es bedurfte einiger Nachbesserungen beim Teamaufbau und der Einführung einer agilen Arbeitsweise. Innerhalb von sechs Monaten schickte uns der Kunde einen weiteren Brief. Diesmal war es eine unterzeichnete Referenz für Marketingzwecke. Ein dramatischer Umschwung in der Kundenzufriedenheit! Alles dank der Einführung einer agilen Arbeitsweise. Nachdem ich das Unternehmen verlassen hatte, verbesserte es seine Arbeitsweise weiter und genießt heute einen felsenfesten Ruf für die Bereitstellung qualitativ hochwertiger Software für Millionen von Benutzern. Dies ist also ein Beispiel für ein Unternehmen, das die organisatorische Schwerkraft wirklich überwunden hat. Kürzlich habe ich ein Unternehmen beraten, das schnellere, relevantere Software mit höherer Qualität und zu niedrigeren Kosten in die Produktion bringen wollte. Das Unternehmen hatte bereits eine schlanke Transformation durchgeführt und bat uns, auch eine agile Transformation durchzuführen. Das taten wir also. Und es war ein Erfolg! Wir halfen dem Kunden, mehrere agile Teams zu bilden, die gleichzeitig an derselben Technologie arbeiteten, und arbeiteten mit dem Management zusammen, um eine Governance-Struktur einzuführen, die diese Teams mit einem einzigen Unternehmens-Backlog versorgte. Und dann schlug die Finanzkrise zu. Das Unternehmen musste schnell die Kosten senken. Also taten sie das Offensichtliche: Sie baten ihre agilen Teams um Hilfe. Und die Teams rieten der Geschäftsleitung, die Hälfte von ihnen zu entlassen. Und das taten sie! Wie wäre das? Sie fragen den Truthahn, was es zu Weihnachten zu essen geben soll, und er rät Ihnen, Truthahn zu essen! Das war der Grad an Verständnis, den die Teams durch die Einführung einer agilen Arbeitsweise gewonnen hatten. Aber diese Geschichte hat ein trauriges Ende. Der Wechsel von der kontinuierlichen Verbesserung zur Kostensenkung, d.h. von Eastern Lean zu Western Lean, zerstörte die Loyalität der Mitarbeiter gegenüber dem Unternehmen. Die ersten, die sich auf den Weg zu grüneren Weiden machten, waren die Manager und Teammitglieder, die maßgeblich an der ursprünglichen Veränderung beteiligt waren. Dann schlug die organisatorische Schwerkraft voll zu. Das letzte, was ich gehört habe, ist, dass die Teams von der Geschäftsleitung Anweisungen erhalten und aufgehört haben, selbst zu denken. Offensichtlich reicht es nicht aus, die organisatorische Schwerkraft zu überwinden, sondern man muss dranbleiben, um nicht wieder abzustürzen.

Die organisatorische Schwerkraft überwinden

Wie können Sie also die organisatorische Schwerkraft überwinden? Und wie können Sie sicherstellen, dass Sie dranbleiben, um nicht wieder abzustürzen? Geschwindigkeit ist entscheidend. Je schneller Sie vorankommen, desto schneller werden Sie Ergebnisse zeigen. Je mehr Ergebnisse Sie zeigen, desto einfacher ist es, den Schwung beizubehalten und eine echte und dauerhafte Veränderung anzustreben. Außerdem schärft die Geschwindigkeit Ihren Fokus und erleichtert den Flow. Sie schärft Ihre Sinne und verhindert, dass Sie einfach vor sich hin dümpeln, ohne genau darauf zu achten, was Sie tun. Genau wie beim Fahren eines Supersportwagens auf einer Rennstrecke. Das Problem ist, dass Sie sich bei einer Lean/Agile Transformation in einem Unternehmen nicht wirklich auf einer Rennstrecke befinden. Zunächst einmal gibt es normalerweise viel mehr Autos auf der Straße. Und das sind nicht alles Supercars. Sie fahren mit unterschiedlichen Geschwindigkeiten. Schlimmer noch, sie befolgen unterschiedliche Regeln. Schlimmer noch, sie fahren vielleicht nicht in dieselbe Richtung. Eine schlanke/agile Transformation in einem Unternehmen ist also eher so, als würden Sie mit einem Supersportwagen durch den dichten Stadtverkehr fahren. Wenn Sie das mit hoher Geschwindigkeit tun wollen, ist es schwer, ohne Unfälle weiterzufahren. Es ist unmöglich, das zu tun, ohne die Regeln zu brechen. Das Brechen der Regeln ist unerlässlich. Oder besser gesagt, nutzen Sie die Regeln und biegen Sie sie so, dass sie zu Ihren Gunsten wirken. Um in einem Superauto mit hoher Geschwindigkeit durch den Stadtverkehr zu brettern, brauchen Sie nur Blinklichter, eine Sirene und eine Dienstmarke. In einem Unternehmen bedeutet das ein Gefühl der Dringlichkeit, lautstarke Unterstützung durch den Chef und Macht. Wenn Sie jedoch die Regeln zu Ihren Gunsten ausnutzen und verbiegen, sollten Sie einen guten Grund und ein gutes Gespür für die Richtung haben. Andernfalls werden Sie sehr schnell die Unterstützung der Bevölkerung verlieren. Navigation ist entscheidend. Wenn Sie nicht wissen, wohin Sie wollen, führt Sie jede Straße dorthin. Sie müssen also wissen, wo Sie hinwollen. Oder besser gesagt, wo Sie gerade hinwollen. Und dann müssen Sie alle dazu bringen, mitzugehen. Eine großartige und bewährte Methode, um genau das auf allen Ebenen in einem Unternehmen zu erreichen, ist die Anwendung der Toyota Kata:

• Was ist die Zielbedingung?
• Wie ist der aktuelle Zustand?
• Welche Hindernisse hindern Sie daran, den Zielzustand zu erreichen? Welches nehmen Sie jetzt in Angriff?
• Was ist Ihr nächster Schritt?
• Wann können wir gehen und sehen, was wir aus dem nächsten Schritt gelernt haben?

Was wir heute als schlank/agil bezeichnen, ist zu einem großen Teil das Ergebnis der konsequenten Beantwortung dieser fünf Fragen im Laufe der Zeit. Wie Mike Rother in seinem Buch"Toyota Kata" darlegt, liegen die Wurzeln des Erfolgs von Toyota nicht in seinen Organisationsstrukturen, sondern in der Entwicklung von Fähigkeiten und Gewohnheiten seiner Mitarbeiter. Der Wettbewerbsvorteil einer Organisation liegt nicht so sehr in den Lösungen selbst, sondern in der Fähigkeit, die Bedingungen zu verstehen und passende intelligente Lösungen zu schaffen. Dies weist auf einen wichtigen und meiner Meinung nach schmerzlich vermissten Zusatz zum Agilen Manifest hin: Experimentieren statt Implementieren. Tun Sie etwas. Sehen Sie, ob es funktioniert. Wenn ja, machen Sie mehr davon. Wenn nicht, tun Sie etwas anderes. Im Gegensatz zu: Denken Sie an etwas. Reden Sie darüber. Reden Sie noch mehr darüber. Dann reden Sie über etwas anderes. Wenn Sie nicht schnell handeln, die Regeln brechen und wie ein Profi navigieren, werden Sie wahrscheinlich SPLAT! Eine überraschend schmerzhafte schlanke/agile Transformation (SPLAT) zu vermeiden, ist harte Arbeit. Es ist harte Arbeit, das Tempo zu halten. In einem wirklich schlanken/agilen Unternehmen sprinten Sie nicht nur, sondern legen einen Sprint nach dem anderen hin, ohne anzuhalten. Es ist eher wie ein Marathon. Eigentlich ist es eher ein Ultra. Um dazu in der Lage zu sein, müssen Sie es unbedingt wollen. Und Sie müssen trainieren. Sehr viel. Es ist schwer, die Regeln zu brechen. Manchmal kann das dazu führen, dass Sie gefeuert werden. Wie in der Geschichte, die Brian Marick gerne über einen bestimmten Scrum Master erzählt:

• Ein agiles Team wurde gezwungen, in Kabinen zu arbeiten, wie der Rest des Unternehmens.
• Abgesehen von agilen Methoden sind Cubicles die "schlechteste Anordnung von Menschen und Objekten im Raum zum Zweck der Softwareentwicklung".
• Das Team schlug vor, den Arbeitsbereich offen zu gestalten.
• Die Möbelpolizei hat sie abgelehnt.
• Daraufhin ging der Scrum Master über das Wochenende in das Büro. Sie baute die Kabinen ab und änderte die Büroaufteilung in eine offene. Am Montag erklärte sie der Möbelpolizei: "Wenn die Kabinen zurückkommen, werden Sie mich feuern müssen.
• Sie haben nachgegeben.

Aber sie hätten ihr Angebot genauso gut annehmen und sie feuern können. Harte Arbeit, harte Arbeit, harte Arbeit. Gibt es wirklich keine Abkürzungen? Nun, nein, eigentlich nicht. Aber Sie können die Dinge ein wenig beschleunigen. Ziemlich viel sogar. Werfen wir einen Blick auf einige dieser "Wurmlöcher".

Wurmlöcher zur Rettung

Ein Wurmloch oder eine Einstein-Rosen-Brücke ist eine Abkürzung durch die Raumzeit, ähnlich wie ein Tunnel mit zwei Enden an verschiedenen Punkten in der Raumzeit. Beginnen Sie Ihre schlanke/agile Transformation klein, aber wählen Sie unbedingt ein wirklich wichtiges Projekt aus. Vorzugsweise eines mit viel Risiko und hohem Druck. So können Sie damit beginnen, die Organisation aufzubrechen und die verborgenen Energiereserven freizusetzen, die in ihr stecken. Schlagen Sie einen Ship-it-Tag vor, um allen die Kraft der Selbstorganisation zu zeigen. Ship-it-Tage sind eine unterhaltsame Art und Weise, Kreativität zu fördern, den Leuten die Möglichkeit zu geben, sich selbst zu verwirklichen und radikal zu werden. Sie sind auch ein Weckruf für das Management, der ihnen zeigt, was passiert, wenn sie aufhören, die Mitarbeiter zurückzuhalten. Niemand, der bei Verstand ist, sollte etwas gegen die disziplinierte Anwendung des gesunden Menschenverstands haben. Und genau das ist es, was Lean/Agile ausmacht. Mit anderen Worten: Machen Sie es einfach. Wenn Sie also niemanden dazu bringen können, Ihre Lean/Agile-Umstellungsbemühungen zu genehmigen, denken Sie daran, dass es gesegneter ist, um Vergebung zu bitten als um Erlaubnis. Legen Sie los, starten Sie einen nicht enden wollenden Kreislauf der kontinuierlichen Verbesserung und kümmern Sie sich fröhlich um alle Hindernisse, auf die Sie stoßen, wenn Sie etwas erreichen wollen. Ergebnisse lügen nicht! So, und nun bauen Sie Ihren Fallschirm auf dem Weg nach unten, um die organisatorische Schwerkraft zu überwinden. Sie springen ohne Fallschirm ab. Wie vermeiden Sie es, auf dem Boden der Tatsachen aufzuschlagen? Ich habe sieben Tipps für Sie, die Ihnen dabei helfen.

7 Powertipps für Smarties

1. Seien Sie ehrlich zu sich selbst. Sehen Sie die Dinge so, wie sie sind, nicht wie Sie sie gerne hätten. Erkennen Sie Ihre Gefühle an und überprüfen Sie sie dann mit der wissenschaftlichen Methode.
2. Nutzen Sie die Analyse sozialer Netzwerke, um die Verteilung der Macht in einer Organisation darzustellen. Wenn Sie den Fluss der Macht visualisieren, können Sie ihn leicht anzapfen.
3. Verwenden Sie Heatmaps, um die Punkte mit der größten Hebelwirkung in einer Organisation zu identifizieren. Die Visualisierung der Machtverteilung macht es einfach zu erkennen, wo Sie mit der Ölbohrung beginnen sollten.
4. Erstellen Sie eine Machtmatrix, um zu bestimmen, wen Sie beeinflussen wollen.
5. Zeigen Sie echtes Interesse an jedem, den Sie treffen. Sie wissen nie, wo sie später landen werden. Stellen Sie Augenkontakt her, lassen Sie sie zuerst reden, stellen Sie offene Fragen, hören Sie zu.
6. Nutzen Sie die unglaubliche Macht der Sekretärin oder des persönlichen Assistenten. Lernen Sie sie kennen. Behandeln Sie sie so, wie Sie ihre Chefs behandeln würden.
7. Wenn alles andere versagt: Laufen Sie!

Zusammenfassung

Tun Sie Ihrer Sache und sich selbst einen Gefallen und lernen Sie etwas über Macht. Seien Sie sich der organisatorischen Schwerkraft bewusst und nutzen Sie jedes Mittel, um sie zu überwinden, sei es der kluge Einsatz von Macht, die ganz normale harte Arbeit oder eine Abkürzung. Wenn Sie sie nicht besiegen können oder ihnen beitreten und sie dann von innen heraus besiegen, laufen Sie weg! Bewerben Sie sich bei Semco, Google oder Toyota, um nur einige der wirklich schlanken Unternehmen zu nennen. Oder gründen Sie Ihr eigenes. Geben Sie sich nicht mit weniger zufrieden! Sie haben es verdient, in einem großartigen Unternehmen zu arbeiten!