Wählen Sie Ihre Manager mit Bedacht aus; sie haben Cookies auf der dunklen Seite

In meiner täglichen Arbeit treffe ich auf zahlreiche Managementstile, von Personalmanagern, die das operative Management übernehmen und umgekehrt, bis hin zu Managern, die denken, dass "Teile und herrsche" eine Phrase ist, die von einem Manager geschrieben wurde und auf Gruppen von Mitarbeitern anwendbar ist. Ich sage nicht, dass alle Manager schlecht in ihrem Job sind, ganz sicher nicht. Ich sage nur, dass Management eines der Berufsfelder ist, in das man relativ leicht einsteigen kann, in dem es aber extrem schwer ist, gute Arbeit zu leisten.

Irgendwie ist es in den Niederlanden ziemlich üblich, dass eine Person, die in ihrer Abteilung die beste ist (im operativen Sinne), auch die Abteilung leiten darf. Das konnte mir allerdings noch niemand erklären; warum wird Ihr bester Programmierer/Business Analyst/etc. zu einem guten Manager? Die Qualitäten, die sie zu den Besten in ihrem Bereich machen, sind meist nicht die Qualitäten, die für einen guten Manager erforderlich sind. Sie gewinnen nicht nur einen potenziell schlechten Manager, sondern verlieren auch Ihren besten operativen Mitarbeiter; das klingt für mich nach einer Verlierer-Situation.

Interessant ist, dass viele Fachleute, die in eine Führungsposition wechseln, lieber den Job behalten, den sie vor dem Wechsel ausgeübt haben. Es gibt verschiedene Gründe, warum Menschen von einem Job, den sie eigentlich gerne machen und in dem sie gut sind, zu einem Job wechseln, der ihnen vielleicht weniger gefällt. Die folgende Liste ist ungeordnet und es gibt wahrscheinlich Forschungsarbeiten, die dieses Thema behandeln und eine Reihenfolge (oder mehr Optionen) vorgeben

• Eine neue Herausforderung
• Die meisten Menschen mögen es, von Zeit zu Zeit etwas Neues zu tun. Das Problem ist, wenn man zum Management wechselt; es ist normalerweise ziemlich schwer, wieder zurück zu wechseln.
• Das ist eigentlich eine gute Motivation für Menschen, in eine Führungsposition zu wechseln, solange sie die Möglichkeit haben, zurück zu wechseln, wenn es ihnen nicht gefällt oder sie nicht fähig genug sind, die neue Rolle zu erfüllen.
• Die Fähigkeit, den Job besser zu machen als der aktuelle Manager
• Eine häufige Geschichte ist die von Menschen, die glauben, dass ihr Vorgesetzter nicht über die nötigen Fähigkeiten verfügt und sie selbst für die Stelle besser geeignet wären.
• Die Motivation ist nicht per se schlecht, aber viele Menschen tappen schnell in die gleichen Fallen wie der Manager, den sie für nicht kompetent halten.
• Das Geld
• Manager verdienen in den Niederlanden mehr als der beste operative Mitarbeiter, ich habe immer noch nicht herausgefunden, warum.
• Wenn ich dies als Motivationsgrund höre, lenke ich das Gespräch in der Regel auf ein Vertragsgespräch über die derzeitige Position des Mitarbeiters. Ich halte es für ein großes Tabu, dass Menschen nur wegen des Geldes wechseln.
• Der Status
• Irgendwie denken die Leute immer noch, dass man als Manager einen besseren sozialen Status hat als ein Angestellter.
• Dies ist für mich der absolute No-Go-Grund für Menschen, die in eine Führungsposition wechseln. Die Personen, die dies als "wahren Grund" für einen Wechsel angeben, neigen in der Regel dazu, Menschen von oben nach unten zu kontrollieren, und haben die Fähigkeit, die Motivation und den Geist eines Teams zu ihrem eigenen Vorteil zu zerstören.
• Die Motivation, Menschen zu helfen
• Das ist für mich die eigentliche Essenz des Managerdaseins. Sie stellen sich selbst an die zweite Stelle der Interessen der Stakeholder (des Unternehmens, des Kunden, des Betriebspersonals usw.).
• Die Menschen mit diesem Motiv haben in der Regel das Potenzial, in ihrer Rolle schnell zu wachsen und werden in der Regel Teil der (kurzen) Liste der guten Manager.

Aber wie kommen Sie an die "wahre" Motivation der Menschen heran, wenn sie sagen, dass sie eine Führungsposition anstreben? Meiner Erfahrung nach ist das ganz einfach. Fragen Sie sie einfach, setzen Sie das Gespräch fort, stellen Sie die Frage auf eine andere Art und Weise und versuchen Sie, einige persönliche Eigenschaften aufzudecken, die ebenfalls gute Indikatoren sind. Wie tickt die Person? Aber neben dem Fragen, das nicht immer die wahre Antwort liefert, haben sich für mich in der Vergangenheit Bewertungen und verschiedene Fragetechniken als nützlich erwiesen.

Okay, Sie haben also Ihren Manager ausgewählt, eine motivierte Person mit hervorragenden Fähigkeiten. Er hat einen 5-tägigen Managementkurs absolviert, ein Ziel gesetzt und nun ist es Tag 1 in seiner neuen Rolle. Der Manager hält eine Besprechung ab, in der er sich in seiner neuen Rolle vorstellt, die Pläne erläutert, seine Sichtweise dazu darlegt und der Gruppe die Möglichkeit gibt, Fragen zu stellen. Danach beginnen sie, alle Dokumente zu lesen, die jetzt verfügbar und wichtig sind, und schütteln ihren neuen Kollegen aus anderen Abteilungen die Hände. Dann ist es Tag 2, eine Deadline innerhalb einer Woche, und der Manager hört, dass etwas nicht pünktlich erledigt werden wird. Der neue Manager gerät in Panik, denn wenn er dieses Problem nicht löst, werden seine Kollegen und seine eigenen Vorgesetzten höchstwahrscheinlich schlecht von ihm denken (zumindest in seinem eigenen Kopf). Er mobilisiert alle beteiligten Mitarbeiter und sagt ihnen, dass sie das Problem lösen müssen, indem sie härter arbeiten und, obwohl er es hasst, vielleicht auch Überstunden machen müssen. Nach einem langen Wochenende mit Überstunden und Anweisungen, was zu tun ist, hat der Manager die Krise überwunden und das Leben geht weiter. Innerhalb eines Monats ist Ihr neuer Manager der Manager, den er selbst immer gehasst hat, und wird von seinen ehemaligen Kollegen als "nicht geeignet für den Job" angesehen.

Mein Rat wäre: Lassen Sie einen neuen Manager niemals ohne klare Ziele, Grenzen und Coaching anfangen. Jeder Manager (und jeder Mensch im Allgemeinen) lernt, indem er Fehler macht, aber coachen Sie ihn, geben Sie ihm konstruktives Feedback und setzen Sie ihm klare Ziele und Grenzen. Hier bleiben die meisten Manager stecken. Sie erhalten nie die Unterstützung, die sie brauchen, um zu wachsen und zu lernen, nur weil die leitenden Manager "zu beschäftigt" sind und sie für "gut für den Job" befunden wurden, also sollten sie es auch selbst schaffen können. Eine 5-tägige Schulung reicht nicht aus, um jemanden zu einem guten Manager zu machen.

Gibt es eine Moral in dieser Geschichte? Ich bezweifle, dass es eine gibt, aber wenn es eine gibt, würde sie zumindest die folgenden Dinge beinhalten;

• Seien Sie vorsichtig, wen Sie als neuen Manager auswählen
• Machen Sie sich die wahre Motivation der Person klar, die eine Führungsposition anstrebt
• Nutzen Sie Beurteilungen, um festzustellen, ob der potenzielle Manager die richtigen persönlichen Eigenschaften für die Stelle mitbringt.
• Geben Sie Ihren Managern klare Ziele und Grenzen vor.
• Coachen Sie Ihre Manager und geben Sie ihnen Anleitung für ihre Arbeit, nicht nur für Schulungen.

Und nicht zuletzt sollten Sie versuchen, nicht alles zu sehr auf rationale Objekte zu reduzieren. Manager haben es mit Menschen zu tun, und die neigen dazu, komplex zu sein. Nachfolgend finden Sie einen kleinen Abschnitt von Mintzberg ("Strategy Safari"), der mich zum Schmunzeln gebracht hat:

Fünf einfache Schritte zur Zerstörung einer reichen Kultur

• Schritt 1: Verwalten Sie das Endergebnis (als ob Sie Geld verdienen, indem Sie Geld verwalten)
• Schritt 2: Machen Sie einen Plan für jede Aktion: bitte keine Spontaneität, kein Lernen.
• Schritt 3: Versetzen Sie die Manager, um sicherzustellen, dass sie nie etwas anderes als das Management gut kennen lernen (und treten Sie den Chef nach oben - besser ein Portfolio als ein echtes Unternehmen zu verwalten)
• Schritt 4: Seien Sie immer objektiv, d.h. behandeln Sie Menschen wie Objekte (stellen Sie insbesondere Mitarbeiter ein und entlassen Sie sie, so wie Sie Maschinen kaufen und verkaufen - alles ist ein "Portfolio")
• Schritt 5: Erledigen Sie alles in fünf einfachen Schritten