Ändern, wie wir uns verändern

Was tun Sie, wenn Sie in Ihrem Unternehmen oder in Ihrem Team etwas verändern wollen? Wenn Ihr Team versucht, etwas zu verändern, bleibt es dann bei den neuen Dingen oder sind Sie nach ein paar Wochen wieder beim Alten?

Die Frage, wie man sinnvolle Veränderungen herbeiführt, die tatsächlich Bestand haben, ist eine Herausforderung, der sich alle Teams und Unternehmen stellen müssen. In den letzten zwei Jahren habe ich mich im Rahmen meines Masterstudiums in Managementwissenschaften mit verschiedenen Möglichkeiten befasst, diese Herausforderung anzugehen. Mein Wahlfach ist Change Management, ein Thema, das mich sehr interessiert.

Hier werde ich nicht nur einen Ansatz für den Wandel vorstellen, der von einem anderen Paradigma ausgeht, sondern auch neue Begriffe, die wir verwenden können, um über den Wandel zu sprechen. Diese neuen Begriffe können uns helfen, nuanciertere und sinnvollere Diskussionen zu führen, indem sie uns von Assoziationen mit dem alten System befreien. Das Ziel ist es, die Art und Weise, wie wir uns verändern, zu einem organischeren, von unten nach oben gerichteten Prozess zu machen.

DER MODERNISTISCHE ANSATZ

Manager wissen es am besten

Lassen Sie uns zunächst die gängigste Herangehensweise an den Wandel überdenken - eine modernistische Sichtweise. Hierarchie ist ein wichtiger Bestandteil dieses Paradigmas. Bei dieser Dynamik ist die "Helikopter"-Sicht des Managers auf die Organisation die wichtigste Perspektive. Der Manager weiß, was vor sich geht, erkennt, wann eine Veränderung notwendig ist, und leitet die Veränderung an.

Im Wesentlichen sind die Manager die Vermittler des Wandels und die Mitarbeiter die Empfänger des Wandels. Die Mitarbeiter sind in dieser Dynamik nicht sehr motiviert, weil sie keine Handlungsmöglichkeiten haben. Um sie zu motivieren, brauchen die Mitarbeiter also nach modernistischer Auffassung entweder "Zuckerbrot" (mehr Geld oder Anreize) oder "Peitsche" (Konsequenzen für unzureichende Leistungen). Zuckerbrot und Peitsche können zwar zu Ergebnissen führen, fördern aber nicht gerade ein positives Arbeitsumfeld.

Verhalten auf der Bühne und abseits der Bühne

Die Forschung zeigt immer wieder, dass dieser formale Ansatz für das Veränderungsmanagement nicht funktioniert. Dieser Misserfolg ist zum Teil auf die Diskrepanz zwischen dem, was Menschen sagen, und dem, was sie tun, zurückzuführen. Während der Besprechungen, oder "auf der Bühne", stimmen die Mitarbeiter dem zu, was ihr Chef oder ihre Kollegen sagen. Doch sobald sie den Konferenzraum verlassen und "offstage" sind, äußern sie ihre wahren Gefühle und Meinungen gegenüber vertrauten Kollegen.

Um Veränderungen zu erreichen, müssen wir die Kluft zwischen dem Verhalten auf der Bühne und hinter der Bühne beseitigen. Oft ist dieser Unterschied der Grund dafür, dass Versuche, eine Organisation zu verändern, erfolglos bleiben. Im Laufe der Jahre habe ich diese Situation bei der Arbeit mit Kunden oft beobachtet, konnte sie aber nie gut formulieren.

Wie können Sie also diese Dynamik vermeiden? Wie können Manager authentisches Feedback von ihren Teams erhalten?

DER POSTMODERNE ANSATZ

Eine kollektive Anstrengung

Um einen dauerhaften Wandel herbeizuführen, müssen die Menschen das Gefühl haben, dass sie in die Entscheidung für den Wandel einbezogen werden und daran beteiligt sind. Ein postmoderner Ansatz geht davon aus, dass Hierarchie für das Veränderungsmanagement irrelevant ist. Jeder hat eine eigene Sichtweise dessen, was die Organisation braucht, und nur wenn man Gemeinsamkeiten zwischen den Perspektiven der Menschen findet, wird der Wandel von Dauer sein.

Lassen Sie mich noch einige der neuen Begriffe einführen, die ich zur besseren Erklärung erwähnt habe: Petrischalen und Bedeutungswolken. Petrischalen werden als treffende Analogie für kleine Gruppen innerhalb einer Organisation verwendet. Diese Gruppen können die Rollen der Mitarbeiter widerspiegeln - Buchhaltung, Personalabteilung, Vertrieb usw. - oder sie können informell sein und Freundschaften und andere soziale Verbindungen widerspiegeln. Genau wie eine Petrischale in einem wissenschaftlichen Labor sind diese kleinen Gruppen ein hervorragender Ort für die Kultivierung von Überzeugungen.

In jeder Petrischale gibt es gemeinsame Bedeutungswolken oder Ideen und Meinungen zu einem bestimmten Thema. Um Menschen dazu zu bringen, sich zu ändern, müssen Sie die verschiedenen Bedeutungswolken miteinander in Kontakt bringen. Diese Interaktionen führen möglicherweise zum Entstehen neuer Bedeutungswolken oder zu einer Verschmelzung von Perspektiven. Es sind diese neuen Gruppen, die die Fähigkeit zur Veränderung verbessern. Die Rolle des Managers besteht hier darin, einen sicheren Raum für diese Gespräche zu schaffen.

Das Gleichgewicht finden

Ein Bottom-up-Ansatz bedeutet, dass der Wandel organischer und unvorhersehbarer ist. Erst wenn verschiedene Bedeutungswolken miteinander verbunden werden, können Lösungen gefunden werden. Ein Teil der Herausforderung für Manager besteht darin, mit der Unsicherheit dieses Prozesses umzugehen.

Eine Möglichkeit, dies zu tun, besteht darin, ein Gleichgewicht zwischen formalen Interventionen und diesem postmodernen Ansatz zu finden. Die grobe Planung kann mit formelleren Methoden erfolgen, aber die Substanz ergibt sich aus diesen Gesprächen von unten nach oben.

Außerdem müssen Unternehmen geduldig sein. Wenn bisher ein Top-Down-Ansatz vorherrschte und nun plötzlich die Mitarbeiter am Steuer sitzen, werden sie einige Zeit brauchen, um sich daran zu gewöhnen. Es wird eine Weile dauern, bis die Mitarbeiter darauf vertrauen, dass ihre Meinung gehört wird.

Wechselnde Perspektive

Wie fangen Sie mit diesem anderen Ansatz an? Anstatt zu denken: "Die Dinge müssen sich ändern", versuchen Sie einfach zu verstehen, was vor sich geht. Sie tun dies, indem Sie verschiedene Bedeutungswolken zusammentragen und offen sind für das, was dabei herauskommt. Es ist wichtig, dass die Führungskraft nicht diktiert, was diskutiert wird. Stattdessen können Manager praktische Hilfsmittel wie Liberating Structures und EventStorming einsetzen, um der Gruppe zu helfen, sich darauf zu einigen, welche Themen behandelt werden müssen.

Es wird oft gesagt, dass Menschen gegen Veränderungen resistent sind. Allerdings ist "resistent" ein Etikett, das wir verwenden, ohne zu verstehen, was wirklich vor sich geht. Wenn jemand nicht mitmacht, müssen wir ein Gespräch mit ihm führen, um herauszufinden, ob es sich um ein Missverständnis, Angst, zu viel Arbeit oder etwas anderes handelt. Wenn Sie die Ursache für sein Verhalten verstehen, können Sie gemeinsam Lösungen finden, die zu Fortschritten führen.

Dieses kleine Beispiel veranschaulicht, wie ein postmoderner Ansatz die Mitarbeiter humanisiert. Anstatt als Empfänger von Veränderungen behandelt zu werden, von denen erwartet wird, dass sie tun, was ihnen gesagt wird, sieht dieser Ansatz jeden als gleichwertigen Mitwirkenden.