Der beste Vorsatz für das neue Jahr: Agiles Produktmanagement

Agiles Produktmanagement basiert auf der Theorie der zu erledigenden Aufgaben und den Prinzipien von Lean Startup. In meinem Buch "Der Produkt-Samurai" habe ich beschrieben, wie Sie diese Techniken effektiv anwenden können, um ein besserer Produktmanager zu werden. Was ich jedoch nicht behandelt habe, war die Frage, warum das nicht schon jeder tut... Um das nachzuholen und die Voraussetzungen für die nächste Stufe des Produktmanagements zu schaffen, freue ich mich, Ihnen den besten Vorsatz für das neue Jahr zu geben: Agiles Produktmanagement

Prolog:

Ich muss immer schmunzeln, wenn (Produkt-)Manager sagen, dass Agile oder Lean nicht auf ihre Situation zutrifft. Im Kern geht es bei Lean (Startup) darum, Kunden zu finden, und wenn Sie keine Kunden für Ihr Produkt bekommen, kann es noch so gut sein, es spielt keine Rolle.

Agiles vs. traditionelles Produktmanagement

Im Kern unterscheidet sich Agile so sehr vom traditionellen Produktmanagement, dass es Fehler zulässt und geradezu zelebriert. In großen Unternehmen ist es üblich, dass man versucht, seine Fehler zu begraben und so weit wie möglich von ihnen wegzulaufen, da sie Ihre Karriereaussichten stark beeinträchtigen. Im agilen Produktmanagement ist es genau umgekehrt. In gewisser Weise konzentriert sich die Unternehmenswelt in erster Linie auf die Ausführung, wodurch das Risiko begrenzt wird. In der Welt der Startups hingegen ist die Fehlertoleranz sehr hoch, da wir wissen, dass wir nur so richtig vorankommen. Sie können Judo nicht lernen, indem Sie das Risiko vermeiden. Stattdessen werden Sie sich in einer Situation wiederfinden, in der Sie sagen werden: "Das wird nie funktionieren, lass uns etwas anderes versuchen." Das Vermeiden von Risiken ist keine Strategie, sondern der sicherste Weg zur Niederlage, da Sie davon ausgehen, dass der Gegner keinerlei Fähigkeiten besitzt. Seien Sie versichert, dass er (oder sie) sowohl in der Geschäftswelt als auch beim Judo es tun wird. Es geht darum, es immer wieder zu versuchen, bis Sie die richtige Mischung aus Nutzenversprechen, Kundensegmentierung, Marketing und Werbung gefunden haben, um das Geschäft mit dem Produkt zu starten. Es ging nie um das Produkt.

[caption id="attachment_20143" align="aligncenter" width="680"] Global Mobile Connections sind zwei "S-Kurven" - Wie viel Zeit, glauben Sie, hat Ihr Produkt?[/caption]

Lernen vs. Ausführung

Warum sollten sich Unternehmen dafür interessieren? Ist Agile nicht etwas, das für Startups gilt? Warum nicht die Ausführung optimieren? Können wir nicht von regelmäßiger Prozessverbesserung sprechen und dies kontinuierlich tun? [pullquote]"Elektrisches Licht ist nicht das Ergebnis der ständigen Verbesserung von Kerzen" - Unbekannt[/pullquote] Der Hauptkampf für alle Unternehmen da draußen ist derzeit das Wachstum. Im bestehenden Geschäft gibt es kaum noch Wachstum. Die Unternehmen, die inkrementell wachsen, tun dies größtenteils durch die Übernahme von mehr beliebten: Kostensenkung. Das hat begonnen, Agile Transitions einen schlechten Beigeschmack zu geben, da es oft nicht angewandt wird, um neue Geschäfte zu schaffen, sondern um die Kosten für das bestehende Geschäft zu senken. Schaffung der Illusion von Wachstum.Wahres Wachstum entsteht durch das Eingehen von Risiken, aber während dies in der Startup-Szene normal und akzeptiert ist, wird es in Unternehmen vermieden. Es ist, als ob der gesamte Organismus darauf trainiert ist, Bedrohungen für die sichere und effiziente Ausführung des Geschäfts so rigoros abzuwehren und auszurotten, dass er die Möglichkeit zu lernen abwürgt. Aber Chris, wollen Sie damit sagen, dass große Unternehmen nicht lernen? Doch, natürlich tun sie das. Sie haben bereits Kunden, eine Historie, die Zahlen des letzten Jahres, Gewinne und Verluste, SWOTs der Wettbewerber, und sie werden die Jahresprognose auf die Daten des laufenden Jahres stützen. In der Startup-Szene gibt es keine Kunden, keine Historie, keinen Einblick in die Wettbewerber, meistens nicht einmal ein Produkt, sondern nur ein Konzept. Das schafft einen natürlichen Wissenshunger, im Gegensatz zum Ausführungsmodus. Im Lernmodus ist es wichtig, das zu erkennen:

• Die Kunden haben keine Ahnung, was sie wollen (bestenfalls werden sie Ihnen sagen, ob Sie sich geirrt haben, wenn Sie ihnen das Produkt in die Hand geben)
• Die Entwickler wissen nicht, wie sie bauen sollen (es ist das erste Mal, dass sie so etwas bauen, es ist Versuch und Irrtum)
• Alles verändert sich (wir leben in einer Ära, in der es eine noch nie dagewesene Geschwindigkeit des Wandels gibt)

Unternehmen müssen die Ungewissheit, die mit der Entwicklung neuer Produkte einhergeht, in Kauf nehmen. Mit Lernen und Scheitern, statt mit Optimierung und Ausführung.

Messen vs. Versagen

Das bedeutet, dass es schwer zu messen sein wird. Bei der Ausführung dreht sich alles um die Messung: Leistung, Abwanderung, Fluktuation, ROI, Kundengewinnungsziele, Umsatz usw. Dinge, die Sie in eine Tabelle eintragen und in Meetings präsentieren können. Ihr neues Produkt hat nichts von alledem. Es ist so, als würden Sie ein Pflänzchen im Schatten eines großen Apfelbaums pflanzen und den Umfang messen, um vorherzusagen, wie viele Früchte es tragen wird. Es ist wahrscheinlicher, dass Sie ihn abbrechen, als dass Sie ihm gerecht werden. Nein, Sie schirmen Ihr Pflänzchen ab und sorgen dafür, dass das Regelwerk nicht gilt. Erlauben Sie dem Team, zu scheitern, während es das Wertangebot, die Kundensegmente, die Vertriebskanäle, das Umsatzmodell usw. entdeckt. Auf diese Weise kann das Unternehmen wachsen, indem es ein neues Geschäft aufbaut, anstatt die Kosten für das bestehende Geschäft zu senken. (Das andere, was Sie tun können, um zu wachsen, ohne sich zu verschlanken, sind Fusionen)

Die Befehle der Generäle

[caption id="attachment_20144" align="aligncenter" width="680"] Sie werden innovativ sein. Und warum? Weil ich es sage![/caption]

Eines der coolen Dinge in der frühen Samurai-Kriegsführung ist die Autonomie der Trupps. Im feindlichen Terrain mag das Ziel klar sein, wie man es erreicht, ist eine andere Sache. Bei ausführungsorientierten Unternehmen geschieht dies jedoch oft "geplant". Der Vorstand hat die Entwicklung des neuen Produkts genehmigt. Der Zielmarkt, die KPIs, die Technologie und die Mitarbeiter wurden festgelegt. Der General zieht sich nun hinter die Linien zurück und erwartet Ergebnisse. Aber wenn alles feststeht und der gesamte Vorstand dahinter steht, wer wird dann aufstehen und sagen: "Eigentlich zeigen die Daten oder unsere Befragungen, dass niemand auf dieses Produkt wartet." Das ist unternehmerischer Selbstmord. Startups haben uns gelehrt, dass mindestens 3 von 4 Produkten nie erfolgreich sind. Diejenigen, die es schaffen, brauchen mindestens 5 Iterationen, um sie richtig zu machen. Wenn Sie Aufträge ausführen müssen, anstatt zu experimentieren, ist es sehr wahrscheinlich, dass Sie ein Produkt bauen, auf das niemand wartet. Das Management von Unternehmensinnovationen ist ähnlich wie das Management eines Startup-Portfolios durch einen VC. Kleiner Perkins Caufield & Byers führte einen Investmentfonds mit der Bezeichnung "Nummer 9". Niemand erinnert sich daran, wie viele gescheiterte Startups in Fonds Nummer 9 waren (es sind 96%.) Wir erinnern uns nur daran, dass Google in Fonds 9 war.

Besonderes Schneeflocken-Syndrom

[caption id="attachment_20145" align="aligncenter" width="600"]> Das kopernikanische System - Das Produkt ist zum Mittelpunkt des Universums geworden, Kunden und Mitarbeiter drehen sich um es.[/caption]

Warum also nicht Agiles Produktmanagement anwenden? Viele Unternehmen, mit denen wir sprechen, behaupten zunächst, dass Agile in ihrem Unternehmen nicht funktioniert; dass sie irgendwie besonders sind und es deshalb bei ihnen nicht funktionieren kann. "Wir haben strenge Prozesse, wir scheitern nicht, warum sollten wir das Risiko eingehen?" Und noch besser: Diese Gelegenheit ist im Vergleich zu unserem regulären Geschäft nur Peanuts. Warum sollten wir das überhaupt tun? Es geht nicht um Äpfel und Birnen, es geht um eine einzige Probe im Vergleich zu einem ganzen Weinberg. Sie vergessen dabei, dass der neue Weinberg mit einem einzigen Schössling beginnt. Die Mitarbeiter werden zu Innovationen ermutigt, aber bestraft, wenn das Produkt nicht innerhalb der nächsten 5 Sprints anspringt. Der agile Produktmanager mag darauf mit: "Es ist fertig, wenn es fertig ist. Hat Edison bei der Erfindung der Glühbirne nach 5 Sprints aufgehört?" Er kann es versuchen, aber wird es akzeptiert werden? Wird er das Karriererisiko eingehen? Was ist die Belohnung?

Die Besetzung des Teams

[caption id="attachment_20146" align="aligncenter" width="600"] Haben Sie also das Zeug dazu, erfolgreich zu sein?[/caption]

Wen werden Sie in das Innovationsteam setzen? Kluge Unternehmen verstehen den Wert des Wachstums des Unternehmens durch die Schaffung neuer Geschäfte und setzen ihre besten Leute in die Rollen des Produktmanagements ein (egal, ob Sie es Product Owner, Product Manager oder Intrepreneur nennen). Diejenigen, die zu viel Wert darauf legen, setzen Leute ein, die zwischen zwei Jobs stehen, neu eingestellt wurden oder zufällig "verfügbar" sind. Ohne mit dem Finger auf andere zeigen zu wollen, aber das ist das B-Team. Das A-Team ist dafür zuständig, die Ausführung aufrechtzuerhalten; das B-Team kann versuchen, das Geschäft auszubauen. Selbst mit Frameworks wie Scrum oder Ansätzen wie dem Design Sprint erleidet das B-Team einen schweren Rückschlag an Erfahrung. Sie kennen das Geschäft, den Markt, die Technologie oder vielleicht auch die Kundenbefragung nicht. Welche Anreize haben wir, um das Team zu Höchstleistungen zu bringen? Ich glaube daran, dass wir Menschen groß machen können, aber ich glaube auch daran, dass wir die richtigen Leute in den Bus setzen müssen. Es erfordert Mut, sich auf die Matte zu stellen und eine Partie Judo oder Jujutsu zu spielen, aber manche Menschen spielen einfach gerne Bridge. So ist es auch, wenn es darum geht, mit Kunden zu sprechen und herauszufinden, wo ihre Bedürfnisse und Probleme liegen. Das ist die erste Hürde, nachdem Sie das Schneeflocken-Syndrom überwunden haben.

Die Inkubationsblase

Letztendlich bin ich der Meinung, dass Unternehmen einen Teil ihrer Umsetzungsbemühungen zugunsten einer kontinuierlichen Innovations-DNA aufgeben sollten. Daher auch der Untertitel des Produkt-Samurai: A Product Manager's Guide to Continuous Innovation. Aber der Weg dorthin ist mit einem Zwischenstopp leichter zu bewältigen. Schließlich ist es in Ordnung, nach Bruce-Lee-Fähigkeiten zu streben, aber vielleicht brauchen Sie ein paar Zwischenschritte, um dieses Niveau zu erreichen. Die Inkubatorblase ist ein sicheres Umfeld, in dem die Entwicklung neuer Produkte und die Innovation von den Anti-Instanzen des Unternehmens abgeschirmt sind. Getrennt von den Regeln und Vorschriften des Unternehmens, mit der Möglichkeit, einige von ihnen zu biegen oder sogar zu brechen. Natürlich ohne die Existenz des Unternehmens zu gefährden. Ein Beispiel: Ein Team, mit dem ich gearbeitet habe, hat die lokale IT-Abteilung komplett umgangen. Sie hatten ihre eigene Internetverbindung, eigene Workstations, von AWS betriebene Server usw. Natürlich mussten sie irgendwann wieder in den Schoß des Unternehmens zurückkehren. Aber der Schwung, den sie durch die Ermächtigung bekamen, war befreiend und ermöglichte es ihnen, in einem exponentiell schnelleren Tempo neue Ideen zu entwickeln. [pullquote]Profi-Tipp: Sorgen Sie dafür, dass mindestens zwei hochrangige Führungskräfte hinter dem Team stehen. Wenn einer von ihnen einen anderen Job bekommt oder nicht mehr an dem Projekt interessiert ist, hat das Team immer noch eine Überlebenschance. - Chris Lukassen [/pullquote] Sorgen Sie dafür, dass der Erfolg geteilt und bekannt wird. Erfolg kann auch heißen: Gott sei Dank haben wir dieses Produktkonzept überdacht, bevor wir die neue Anlage gebaut haben. Das Team hat gerade das Szenario verhindert, das wir mit Produkt XYZ hatten, aber zu einem Bruchteil der Kosten. Zu wissen, dass Ihr Produkt nie fliegen wird, ist genauso wertvoll wie zu wissen, dass es fliegen wird. Das ist die Art von Kosteneinsparung, die jeden Tag das Downsizing schlägt.

Der Produkt-Samurai

[caption id="attachment_20148" align="aligncenter" width="480"] Seiko der Samurai[/caption]

Menschen, die Innovationsteams vorantreiben, sind starke Kommunikatoren, aber vielleicht noch mehr: willensstark. Sie werden ihr Team unweigerlich über die Blase hinausführen, und das ist der Punkt, an dem sie sich den Unternehmensgegnern stellen müssen. Es braucht eine mutige Person, die sich der Unternehmensführung stellt und ein Produkt über seine Anfänge hinaus zu etwas entwickelt, das zu einem bedeutenden Geschäft wird. Besonders schwierig ist es, wenn das neue Produkt möglicherweise den Umsatz der bestehenden Produktlinien beeinträchtigt. Das marktführende Unternehmen im Bereich der automatisierten Online-Steuerberatung hat ein Produkt für Menschen entwickelt, deren Leben sich durch ein Ereignis verändert hat: Scheidung, Tod des Ehepartners usw. Die Art von Dingen, bei denen man Computern nicht zutraut, das Richtige zu tun (auch wenn es perfekt funktionieren könnte). Nachdem sie in ihrer Blase eine erfolgreiche Plattform aufgebaut hatten, die zwischen Steuerberatern und Kunden vermittelte, wurde sie abgeschossen. Da das Risiko für ihr Kernprodukt zu groß war, beschloss das Unternehmen, lieber gegen Konkurrenten zu kämpfen, als eine eigene Unterbrechung zu schaffen. Wir haben die Gefahren erwähnt, die mit der Übernahme einer solchen Rolle verbunden sind: Was hat ein Interpreneur davon? Wo ist der Aktienwert? Der Ruhm? Was ist der Nutzen? Warum sollte ich das Risiko eingehen? Es gibt jedoch vier Gründe, warum dies der beste Job der Welt ist:

1. Sie werden im Rampenlicht des Vorstands stehen wie nie zuvor. Der Senior Manager der bestehenden Produktlinie wird unter Leistungsdruck stehen. Während Sie die Erlaubnis erhalten, zu scheitern (kontrolliert und während Sie für ein neues Geschäft lernen).
2. Es ist oft der Schauplatz für neues Managementmaterial. Etwa die Hälfte dieser Innovatoren leitet am Ende das neue Unternehmen. Die andere Hälfte erhält in der Regel mehr Autonomie und Startbahn für ihre nächste Innovation.
3. Ein bestehendes Produkt organisch wachsen zu lassen, ist in einem gesättigten Markt sehr schwierig. Wenn Sie als Produktmanager Ihre Karriere vorantreiben wollen, sollten Sie versuchen, ein neues Produkt zu entwickeln und ein neues Geschäft organisch aufzubauen.
4. Das ist ein weit verbreitetes Problem, und das Verhältnis zwischen Produktmanagern, die tatsächlich neue Produkte auf agile Weise entwickelt haben, und denen, die den Laden im Auge behalten können, ist hier sehr günstig.

Und schließlich: Wie bringe ich den Vorstand dazu, es zu versuchen?

[caption id="attachment_20149" align="aligncenter" width="680"] Wenn Sie etwas Neues lernen wollen, beginnen Sie mit etwas, das Sie bereits kennen[/caption]

Was in der Regel funktioniert, ist eine Analogie zu einem Unternehmen, das zu einer agilen Form des Produktmanagements übergegangen ist und die Spielregeln geändert hat. Zum Beispiel Intuit, das viele erfolgreiche Produkte entwickelt hat, nachdem es mit neuen Innovationen gescheitert war. Das Wachstum, das sie erreicht haben, wäre mit ihrem ursprünglichen Portfolio undenkbar gewesen.

Was sollte also Ihr erstes agiles Produkt sein?

• Sind wir von dem Problem, das dieses Produkt löst, begeistert? (Können wir die Menschen für eine lange Zeit hinter uns scharen?)
• Etwas, mit dem Ihr Kundenstamm Sie assoziiert. (McDonalds Autos zu bauen ist ein Vertrauensvorschuss für Ihre Kundschaft)
• Nutzt es Vermögenswerte, Fachwissen, Daten oder Systeme, die wir bereits haben. (Haben wir eine niedrige Einstiegshürde?)
• Gibt es einen innovativen Weg, das Problem zu lösen? (Bauen Sie etwas 10x Besseres, oder die Leute werden nicht umsteigen)
• Haben wir die Ressourcen? Und passt es in unser Portfolio? (Auf der Suche nach Synergie)
• Was ist unser unfairer Vorteil?

Wann gehen Sie weg?

Auf der Straße? Wann immer Sie können. Aber im Sport, z.B. beim Judo, geben Sie nur dann auf, wenn Sie davon überzeugt sind, dass Sie keine Chance mehr auf den Sieg haben. Die Geschichte begann mit Kunden und sie sollte mit Kunden enden. Das erste Ziel des Teams ist es, zu sehen, ob Sie Menschen dazu bringen können, für das Produkt zu bezahlen. Vorzugsweise mit Geld, aber im B2B-Bereich zählt auch eine Absichtserklärung. Es gibt einen Unterschied zwischen dem, was die Leute sagen, dass sie es tun, und dem, was sie tatsächlich tun werden. Die Aufgabe besteht darin, ein Problem zu finden, das dringend und allgegenwärtig ist, für das die Leute aber vor allem bereit sind, zu zahlen.