Was macht ein Team zu einem Gewinnerteam?

In den letzten fünfundzwanzig Jahren habe ich gerne mit Teams gearbeitet, um sie zu verbessern.
Ich habe mit allen Arten von Teams gearbeitet, von denen, die kaum Fortschritte machen, bis zu denen, die alles, was sie anfassen, zum Erfolg führen. Wodurch unterscheiden sich diese Teams von den anderen Enden des Spektrums? Was macht ein Team zu einem erfolgreichen Team?

Mein erster Job als Entwickler war bei einem kleinen, aber vielversprechenden Tech-Unternehmen (heutzutage würde man es ein Startup nennen). Wir waren zehn Leute und entwickelten eine Software zum Brennen von CDs. Bald würde jeder in der Lage sein, CDs zu brennen, aber das war damals eine Premiere. Wir machten etwas ziemlich Cooles, und alles lief wie geschmiert. Wir waren alle gleichberechtigt und bewohnten nur zwei Räume, so dass die Kommunikationswege kurz und von Angesicht zu Angesicht waren. Wir haben alles zusammen gemacht und kannten uns gut. Manchmal gab es Reibereien, aber wir gingen immer gestärkt daraus hervor, weil wir gemeinsam vorankommen wollten. Schließlich brachten wir das erste plattformübergreifende CD-Brennsoftwarepaket
heraus. Wir waren ein Team mit einem Ziel, und wir hatten gewonnen!

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Später in meiner Karriere arbeitete ich als Testmanager für eine kleine Bank. Der Testprozess lief perfekt. Wir haben die Software wirklich auf Herz und Nieren geprüft. Nichts entging unserer Aufmerksamkeit. Qualität war oberstes Gebot. Wir waren ein gut funktionierendes Testteam - enge Kommunikation und starke Verbindungen.
Die Entwickler und Analysten (in ihren separaten Teams) hatten nichts gegen uns in der Hand. Das Problem war jedoch, dass diese getrennte Teamstruktur keinen Mehrwert für die Kunden schuf. Der gesamte Entwicklungsprozess dauerte Monate, und die rechtzeitige Lieferung an den Kunden war immer gefährdet. Bis die Bank beschloss, auf "Scrum" umzusteigen.

Die Testingenieure, die ich leitete, wurden in Scrum-Teams eingesetzt. Meine Verantwortung als Testmanager verlagerte sich auf die Verwaltung der beruflichen Entwicklung der Tester und der Teststrategie. Auf Wiedersehen operative Verantwortung. Ich war beunruhigt. Aber was ich dann sah, veränderte meine Vorstellung von Zusammenarbeit für immer. In diesen kombinierten Teams arbeiteten Analysten, Entwickler und Tester gut zusammen! Die Tester konnten ihre Ergebnisse sofort mit den Entwicklern teilen und Fehler wurden sofort korrigiert. Die Analysten besprachen neue Aufgaben mit dem Team, sobald sie eintrafen, und jeder gewann ein gemeinsames Verständnis.

Darüber hinaus lieferten diese Teams bei jedem Sprint gezielten Mehrwert für den Kunden. Sie haben es gerockt! Sie liebten es, Kundenfeedback zu erhalten, weil sie es nutzen konnten, um das Produkt zu verbessern. Das war ein gutes Gefühl. Diese Teams waren erfolgreich, und die Mitglieder schienen sich einfach zu verstehen. Sie arbeiteten gekonnt und verbesserten sich ständig. Ein entscheidender Erfolgsfaktor bei all dem war die informelle
Unternehmenskultur, die auf Gleichberechtigung, Vertrauen und einem starken gemeinsamen Glauben an die Mission der Bank beruhte.

Abbildung 1: Beispiel für ein vom Management gesteuertes Teamprofil

Von da an wollte ich auf diese Weise arbeiten. Als Agile Coach machte ich das Motto "gemeinsam Werte schaffen" zum Motto des Teams. Mir ging es nur darum, den Kunden mit gut funktionierenden Teams und Organisationen zufrieden zu stellen. Ich habe in der Champions League gespielt. Schließlich hatte ich schon einmal gesehen, wie es geht, also konnte man es wieder tun, überall reproduzieren... so dachte ich zumindest.

Dann kam ich zu den großen "Scrumming"-Unternehmen...
Komplikationen.
Kontrolle.
Keine Zusammenarbeit.
Wissen für sich behalten.
Nachlässig sein.
Auf die Bremse treten.
Reklamierendes Verhalten.
Niedrige Energie.

Ich habe es "Zombie Scrum" genannt.

Kunden? Wer waren sie? Fragen wie "Wie soll ich das jemals zum Laufen bringen?" hielten mich eine Nacht lang wach. Als Informatiker und Experte für die Initiierung von Prozessen war dies eine ganz andere Sache. Es ging um das Verhalten und die Interaktionen von Menschen - eine unsichtbare, aber nur allzu präsente Unterströmung. Es stellte sich heraus, dass die "Team-Magie", die ich zuvor erlebt hatte, nicht so reproduzierbar war, wie ich dachte. Wir waren Welten von dem entfernt, was ich kannte und was ich hatte funktionieren sehen.

Da habe ich angefangen, über Teamdynamik zu recherchieren.
Viele Interventionen, Beobachtungen, Bücher und Trainingskurse später verstehe ich jetzt, dass Teams stecken bleiben können ("Die fünf Dysfunktionen eines Teams", Lencioni). Ich weiß, dass jeder von uns seine eigenen Motivationen hat (Management Drives, MBTI, Spiral Dynamics) und warum Spezialisten zögern können, eine andere Aufgabe zu übernehmen oder ihr Wissensgebiet zu erweitern (T-förmige Profile). Ich verstehe, warum es nicht einfach ist, Wissen zu teilen (weil Wissen gleich Macht ist) und dass nicht jeder von Anfang an engagiert und bereit ist, die Initiative zu ergreifen. Ich weiß und verstehe, dass jeder seine eigenen persönlichen Gründe für diese Entscheidungen hat und dass ich sie respektieren muss. Aber ich muss sie nicht als den Status Quo akzeptieren.

Jetzt weiß ich, wie man die Bedingungen für ein gesundes, erfolgreiches Team schafft. Wir brauchen Führungskräfte, die die Abstimmung erleichtern und die Autonomie fördern. Wir müssen neue Wege finden, um den Erfolg des gesamten Teams zu belohnen, nicht nur den der einzelnen Mitglieder. Wir müssen uns von restriktiven Kontrollmechanismen lösen und den Menschen die Macht geben! Wenn nicht wir es sind, die diese Bedingungen erfüllen, meine lieben Organisationsentwickler, wer dann?

Ich konzentriere mich auch auf die Funktionsweise der Teams, sowohl des Managements als auch der agilen Teams. Ich verwende zwei Interventionen, um die Teamstärke zu verbessern: einen Antriebsworkshop und einen Feedback-Workshop.

Im Workshop Antriebe erkunden wir die Antriebe des Managements. Jedes Teammitglied erfährt, was seine eigenen sind. Wir diskutieren die Antriebe des gesamten Teams. Was sind die Vorlieben dieses Teams? Was sind die Allergien dieses Teams? (siehe Beispiel-Teamprofil).

Das Wissen um die Vorlieben und Abneigungen der anderen fördert das gegenseitige Verständnis und den Respekt. Von nun an können die Teammitglieder das Verhalten der anderen mit ihren Management-Antriebsprofilen in Verbindung bringen, was ihnen hilft, eine stärkere Verbindung zueinander aufzubauen.

Im Feedback-Workshop bringe ich den Teammitgliedern bei, wie sie ihre Interaktionen verbessern können, indem sie mit dem WeQ-Teamboosting-System Feedback üben. Die Forschung zeigt, dass Teams lernen müssen, sich gegenseitig freimütig Ratschläge zu erteilen, damit das Team Höchstleistungen erbringen kann. Und strukturierte Sitzungen wie WeQ bieten den Teams den sicheren Raum, dies zu tun. Über mehrere Spielrunden hinweg geben sich die Teammitglieder gegenseitig Feedback, angefangen mit Komplimenten in der ersten Runde.   Je weiter das Spiel fortschreitet, desto mehr kritisches Feedback geben und erhalten sie. Es geht um die kollektive Intelligenz des Teams (die Kultur).

Es braucht ein sicheres psychologisches Umfeld, damit Teammitglieder ihr wahres Ich zeigen und offen dafür sind, ehrliches Feedback zu geben und zu erhalten. Wenn die persönlichen Mauern fallen, kann kritischeres (und konstruktiveres) Feedback mit weniger Widerstand und weniger nachteiligen
Konsequenzen erfolgen. Sobald die Möglichkeit, ehrlich und kritisch aufeinander zuzugehen, allgemeiner wird, bin ich mir sicher, dass wir einem erfolgreichen Team einen großen Schritt näher gekommen sind.

Gut funktionierende Teams sind für mich immer wieder faszinierend. Selbst im Vorbeigehen spürt man die Energie - Teams, die lachen und sich gegenseitig unterstützen, Teams, die sich ganz auf den Kunden konzentrieren, Teams, die immer liefern. Aber ich freue mich auch über Teams, die noch nicht ganz so gut laufen, weil ich weiß, dass ich ihnen helfen kann, sich zu verbessern. Ich kann ihnen beibringen zu gewinnen.

Wollen Sie ein Gewinnerteam? Beseitigen Sie die Mittelmäßigkeit, indem Sie Ihrem Team die Werkzeuge an die Hand geben, die es braucht, um zu glänzen und sein Potenzial auszuschöpfen. Teams sind das wertvollste Kapital eines Unternehmens, daher ist es sinnvoll, in ihre Leistung zu investieren.

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