Agile Strukturierung: Paradox oder Silberstreif am Horizont?

Lassen Sie uns mit einer harten und unbequemen Wahrheit beginnen: Die Umgestaltung Ihres Unternehmens ist ein hochkomplexes Unterfangen, bei dem soziale, organisatorische und technologische Faktoren eine Rolle spielen. Viele(Forschung McKinsey 70% ) Unternehmen halten die Versprechen der Transformation nicht ein.

Viele Transformationen finden in Unternehmen statt, die sich bereits auf ihren Märkten etabliert haben und nun versuchen, wettbewerbsfähig zu bleiben. Selbst bei starkem Engagement der Führung kann die Bewältigung des Wandels schnell so komplex werden, dass es schwer ist, den Weg zum Erfolg im Auge zu behalten.

"Die derzeitigen wirtschaftlichen Umstände sind unvorhersehbar. Wenn die Geschäftsergebnisse aufgrund von Komplexität leiden, ist die Einführung von Agile definitiv eine Überlegung wert."

Für jeden, der sich mit Agile auskennt, ist es keine Überraschung, dass viele Unternehmen versuchen, die Komplexität zu bewältigen und ihre Geschäftsziele durch die Einführung agiler Betriebsmodelle und Lieferpraktiken zu erreichen.

Agile wird nicht mehr als etwas angesehen, das die IT-Abteilung für die Bereitstellung von Software verwendet. Stattdessen wird Agile in einem viel breiteren Spektrum von Bereichen wie Marketing, HR, Vertrieb und sogar Beschaffung eingesetzt.

Die Unternehmen, mit denen ich spreche, sind entweder gerade dabei, ein agiles Betriebsmodell einzuführen, oder sie haben bereits Erfahrung mit Agile und versuchen nun, Agile zu erweitern und zu nutzen, um andere Transformationsziele zu erreichen, wie z.B. den Aufbau eines datenbasierten Unternehmens oder die Bereitstellung intelligenter Softwareplattformen.

Der Fallstrick der agilen Befähigung
Viele Führungskräfte, Manager, Coaches und Berater räumen ein, dass die agile Arbeitsweise nicht ohne Tücken ist. Agile wird häufig als reine Bottom-up-Technik betrachtet. Die Teams bestimmen selbst, was am besten ist, und arbeiten an dem, von dem sie glauben, dass es den größten Nutzen bringt.

Verständlicherweise löst dies Begeisterung bei den Teams aus, die sich plötzlich mit mehr Befugnissen ausgestattet sehen als je zuvor. Nur wenige agile Teams kehren zu früheren Arbeitsweisen zurück. Doch so sehr Eigenverantwortung und Autonomie zu dieser Arbeitsweise gehören, ist es doch ein Mythos, dass sie ausreichen, um die gesteckten Ziele auf magische Weise zu erreichen.

Reicht es nicht aus, hochqualifizierte, autonome und befähigte Teams zu haben?
Stellen Sie sich eine Situation vor, in der eine Gruppe von Pferden einen Wagen über eine schlammige Straße und tückisches Terrain zum Ziel ziehen muss. Jedes Pferd ist ein sehr agiles (um nicht zu sagen kräftiges) Tier, das in der Lage ist, hohe Geschwindigkeiten zu erreichen und Hindernisse zu umschiffen.

Aber wenn mehrere Pferde denselben Wagen ziehen und jedes von ihnen bei voller Fahrt seinen eigenen Kurs bestimmt, entsteht ein Chaos. Einige Pferde werden aus der Meute ausbrechen, der Wagen wird zerbrechen und der Fahrer wird sich fragen, was passiert ist.

Stellen Sie sich vor, die Pferde wären die Lieferteams und die Transformation wäre der Wagen; es ist leicht zu verstehen, warum Autonomie eine Herausforderung ist. Wie können Sie also Agile nutzen und gleichzeitig Ihren Wagen ans Ziel bringen?

Ein strukturelles Paradoxon
In meiner zehnjährigen Tätigkeit als Transformationsmanager habe ich festgestellt, dass es vor allem darum geht, ein Gleichgewicht zwischen der Bereitstellung von Autonomie und der Schaffung von Strukturen zu finden. Letzteres sollte als Voraussetzung für Ersteres funktionieren.

Das Führungsteam des Unternehmens muss den Wandel vorantreiben, sicherstellen, dass das Transformationsteam über die richtigen Fähigkeiten verfügt, und eine Erzählung schaffen, die die Mitarbeiter davon überzeugt, ihre Energie in den Prozess zu investieren.

Die Führung muss auch sicherstellen, dass die Strukturen vorhanden sind, um erfolgreich zu sein. Dazu gehören die Einrichtung eines Transformationsbüros, die Organisation von Sitzungen zum Veränderungsmanagement und die Schaffung einer Kadenz zur Überwachung durch die Führung, um alle Hindernisse zu beseitigen, die den zukünftigen Fortschritt behindern.

Einer meiner jüngsten Kunden, der in der Vermögensverwaltung tätig ist, hat dies außergewöhnlich gut gemacht. Die leitenden Angestellten des Unternehmens nahmen sich die Zeit, um die Umstrukturierung vorzubereiten und eine neue Vision mit einer Roadmap für die Umstrukturierung und einem Rückstand festzulegen. Einige Direktoren bildeten ein Executive Action Team, um alle organisatorischen Hindernisse aus dem Weg zu räumen, die die Umsetzungsteams und die Transformation behinderten.

Durch die Einrichtung dieser Strukturen wurde sichergestellt, dass ein später hinzukommendes Entwicklungsteam weiß, was von ihm erwartet wird und wie es zu den größeren Transformationszielen (der Vision) beiträgt. Außerdem konnten die Teams innerhalb des Rahmens ihrer jeweiligen Produkte autonom und eigenverantwortlich arbeiten.

Die Direktoren aktualisierten dann regelmäßig ihre Visionen, hörten sich die Erfahrungen der Teams an und setzten ihr politisches Gewicht ein, um die Transformation zu unterstützen und Hindernisse zu beseitigen.

Ein weiteres Beispiel ist ein großes Einzelhandelsunternehmen, das an einer neuen Softwareplattform arbeitet, die sich auf verschiedene Betriebsgesellschaften weltweit auswirkt.

Dieser Wandel hatte bereits begonnen. Mehrere meist autonome Softwareentwicklungsteams arbeiteten an einer MVP der neuen Plattform. Nach Monaten der Zusammenarbeit war es immer noch eine Herausforderung, die Teams auf die übergeordnete Produkt- und Architekturvision auszurichten, und als die Integration mit großen 'externen' Programmen erforderlich wurde, musste sich etwas ändern. Treffen Sie sich häufiger oder überlassen Sie es den Teams, alles selbst herauszufinden?

Das Unternehmen fügte weitere Unterstützungsstrukturen hinzu und behielt die spezifischen Verantwortlichkeiten der Teams bei. Jedes Team gestaltete seinen funktionalen Bereich, an dem es arbeitete. Eine Scrum of Scrums-Supportstruktur wurde hinzugefügt, damit die Teams Bedenken und Abhängigkeiten äußern konnten. Das Transformationsmanagement beseitigte alle Engpässe, so dass sich die Teams auf das konzentrieren konnten, was sie am besten können: großartige Software liefern.

Das Paradoxe daran ist, dass die Teams eine Richtung haben, wenn sie die Führungskräfte stärker einbeziehen, die strategische Unterstützungsrolle verstehen, die sie in diesem Prozess spielen, und Verfahrensstrukturen wie eine klar definierte und gut kommunizierte Vision, einen Fahrplan und Aufsichtsstrukturen schaffen. Sie werden ermächtigt, das Beste zu tun und sind in der Lage, all die schwierigen Aufgaben zu bewältigen, die für eine erfolgreiche Umsetzung der Transformation erforderlich sind.

VERWANDTE INHALTE - HOLEN SIE SICH DAS BESTE AUS DEM FÜHRUNGSDENKEN

Autor

Thijs Wesselink, Senior Berater für digitale Transformation. Ich bin sehr daran interessiert, Ihre Erfahrungen und Gedanken zu diesem Thema zu hören. Lassen Sie uns einen Kaffee trinken, damit ich die richtigen Strukturen für Ihre Transformation schaffen kann.