Erkennen Sie Ihre Organisation

Agile Organisationen, Umstrukturierungen, digitale Transformationen und digitale Innovatoren. Beliebte Worte bei Management-Meetings und Gesprächen bei einem Abendessen oder einem Drink. Viele beobachten derzeit ING genau, um von der groß angelegten Umstrukturierung zu lernen, die die Bank 2015 begonnen hat, und von dem ING-Modell "Agile At Scale", das ihr Herzstück ist. Gleichzeitig arbeiten wir alle hart daran, den nächsten Schritt auf unserer eigenen Reise zum digitalen Helden zu machen. Es gibt keinen heiligen Gral oder eine bestimmte Reise, um ein agileres und innovativeres Unternehmen zu werden. Dies ist eine der wichtigsten Schlussfolgerungen der Veranstaltung 'Spotify-ing your organization', die Xebia am 24. November 2016 veranstaltet hat.

Vincent van den Boogert, CCO ING Niederlande, erzählte uns mehr über die Lektionen, die wir im Zusammenhang mit dem unternehmensweiten Transformationsprogramm von ING gelernt haben, das zweifellos als Fall in vielen Studienbüchern landen wird, unabhängig vom Ergebnis. Der Vorstand reiste nach Schweden und ließ sich von dem offenen Modell von Spotify inspirieren und schaute sich auch Unternehmen wie Google und Zappos an. Die Vorstandsmitglieder waren überzeugt und machten sich schnell an die Arbeit, die Organisationsstruktur zu verändern.

Darüber hinaus präsentierte Max Mouwen, geschäftsführender Gesellschafter von Xebia Strategy, die Ergebnisse der Digital Acceleration Survey 2016, die auf der Befragung von über 200 großen und mittleren Unternehmen basiert. Der Fall ING und die Ergebnisse der Umfrage bieten großartige Einblicke in die agile Umstrukturierung und digitale Beschleunigung. Als Anregung haben wir im Folgenden drei bemerkenswerte Themen aufgeführt.

Zweck, entlang der Achse der Kundenwirkung

Digitale Exzellenz wird nicht durch hohe Leistung in einer einzigen spezifischen Dimension erreicht. Sie beginnt jedoch im Allgemeinen mit einer klaren Antwort auf die Frage nach dem "Warum". Sobald der "Zweck, die Vision, die Strategie und die Ziele" definiert und festgelegt sind, führen die Bemühungen und die Energie der Organisation potenziell auch zu besseren Ergebnissen.

In diesem Zusammenhang ist es bemerkenswert, dass fast ein Viertel der Teilnehmer an der Umfrage zur digitalen Beschleunigung angibt, dass sie sich in dieser Dimension als digitale Anfänger einstufen (die niedrigste mögliche Punktzahl). Kein klares Ziel und/oder eine 'me too'-Digitalstrategie bilden die Grundlage für diese Einschätzung.

Das muss nicht so sein. ING hat seinen Zweck und seine Vision für die gesamte Organisation festgelegt. Aber ING geht in diesem Bereich noch weiter. Jedes autonome Team (ein sogenanntes 'Squad') definiert seinen eigenen klaren Zweck, und zwar so weit wie möglich aus der Perspektive der Auswirkungen, die es auf die Kunden haben soll. Bei jeder Entscheidung, die innerhalb des Teams getroffen wird, könnte die Folgefrage darin bestehen, den maximalen Beitrag zum gesetzten Ziel der Kundenwirkung zu bewerten. Auf diese Weise entstehen Teams mit einem Superziel, das auch einen Superfokus auf den Kunden beinhaltet.

Ausrichtung ermöglicht Autonomie

Agiles Arbeiten und autonom arbeitende Teams werden oft mit Teams in Verbindung gebracht, die völlig unabhängig und frei ('autonom') alle möglichen Entscheidungen treffen. Der Vorstand und das Management hingegen sind es gewohnt, zu lenken und zu kontrollieren ('Alignment'), zumal die strategischen Interessen zunehmen. In diesem Zusammenhang verursachen Alignment und Autonomy im Allgemeinen zunächst einige Reibungen.

Quelle: Henrik Kniberg

In der Umfrage schätzen sich 12% der Befragten selbst als Weltklasse in Bezug auf eine "Kultur der hohen Befähigung" ein (die maximale Punktzahl). Gleichzeitig schätzen sich 13% selbst als Weltklasse in Bezug auf ihren "Top-down-, Bottom-up- und adaptiven Ansatz" in Bezug auf digitale und nicht-digitale Ziele und KPIs ein. Eine hohe Selbsteinschätzung, vor allem, wenn Weltklasse tatsächlich als weltweiter Standard definiert wird.

Eine wichtige Erkenntnis von ING ist auch, dass Ausrichtung und Autonomie keine Gegensätze sind. Nach ihrer Erfahrung ist die Ausrichtung sogar die Voraussetzung für Autonomie. Die Teams baten schnell um mehr Weisung durch den Vorstand und das Management, um die richtigen Entscheidungen für das Team treffen zu können. Heute bestimmen die 'Stämme' (eine Gruppe, die aus mehreren Teams besteht), was und wann sie in den kommenden drei Monaten liefern. Dieser Planungsprozess wird von der Geschäftsleitung gespeist, indem sie 6 bis 7 Prioritäten für die gesamte Organisation festlegt. Gleichzeitig ist der Prozess völlig transparent, sowohl in vertikaler Hinsicht (vom Vorstand bis zum Stamm und den einzelnen Squads) als auch in horizontaler Hinsicht (zwischen den Stämmen). Auf diese Weise fragen sich die verschiedenen Stämme und/oder Squads gegenseitig, warum bestimmte Entscheidungen getroffen werden und inwieweit ein Stamm möglicherweise die Speerspitzen eines anderen Stammes (bei der Planung oder den Ergebnissen) berücksichtigen kann. Ausrichtung ermöglicht Autonomie.

ING hat sich bei der Umgestaltung auch von Netflix, Zappos und anderen Unternehmen inspirieren lassen, um alle Übergaben zwischen den Abteilungen zu vermeiden. ING steigert die Effizienz und Effektivität, indem die Teams noch autonomer arbeiten und keine Übergaben mehr vornehmen.

Das Design kann gut sein, aber Anpassungen machen es großartig

Die Teilnehmer der Umfrage schätzen ihr Unternehmen eher als traditionell denn als hochgradig anpassungsfähig ein. Die Zahlen zeigen deutlich, dass viele Organisationen eine eher traditionelle Struktur haben. Obwohl die Organisationen ihre Tätigkeit zunehmend auf einen Zweck ausrichten und sich weniger auf den reinen Gewinn konzentrieren, weisen viele Organisationen immer noch die Hauptmerkmale "hierarchisch", "Kontrolle", "Planung" und "IT-Altlasten" auf. Die meisten Organisationen müssen erst umfassend geändert werden, bevor sie als agile Organisation eingestuft werden können.

Ein Merkmal für mehr Agilität ist auch, dass eine organisatorische Umstrukturierung 'agil' abgeschlossen werden kann. Die ING hat ihr eigenes 'Agile At Scale'-Modell definiert, bevor sie mit der organisatorischen Umgestaltung begann. Teil dieser Umgestaltung ist, dass sich das Modell auf agile Weise weiterentwickeln kann. Auch das Modell selbst ist agil und flexibel. Es wird ausdrücklich erwartet, dass Anpassungen an das agile Modell noch viele Monate oder sogar Jahre nach dem Beginn der Umgestaltung vorgenommen werden.

Der Orange Code

Um Ihre Kunden wirklich in den Mittelpunkt zu stellen und auf die Wünsche und Bedürfnisse des Marktes zu reagieren, müssen Sie Ihr Unternehmen anders strukturieren und betreiben. Agiles Arbeiten bedeutet nicht nur, eine andere Struktur zu schaffen. Das Hauptaugenmerk liegt auf einem kulturellen Wandel.

Dieser kulturelle Wandel spielt die Hauptrolle bei der Transformation von ING. Gemeinsam mit den Mitarbeitern wurde ein neuer interner Kulturkodex erarbeitet: "Der Orange Code". ING entschied sich dafür, diesen Kulturwandel auf einen Schlag umzusetzen und anschließend in dem neuen System zu arbeiten. Alle Mitarbeiter mussten sich um eine neue Rolle bewerben, um einen neuen Job in der agilen Organisation zu bekommen. Ganze Managementebenen verschwanden. Die treibenden Kräfte des neuen Stils sind keine Top-Down-Manager, sondern sie sind Teil des Teams und arbeiten innerhalb des Teams. Bei der Ernennung von Mitarbeitern in Schlüsselpositionen in der neuen agilen Organisation (einschließlich Tribe Leads, Chapter Leads und Agile Coaches) wurde darauf geachtet, Mitarbeiter einzustellen, die diesen Kulturwandel annehmen wollten und in der Lage waren, dies gegenüber ihren neuen Teams zum Ausdruck zu bringen.

Agilität und Flexibilität sind nicht nur für kleine, neue, hippe Unternehmen reserviert. Auch etablierte Großbanken sind in der Lage, den Wandel zu vollziehen. Bitte beachten Sie, dass ein kultureller Wandel nie vergessen oder unterschätzt werden sollte. Sie mögen einen sehr gut durchdachten Geschäftsplan und eine technologische Architektur auf sehr hohem Niveau haben - aber ohne die richtige Motivation und die richtige Einstellung kann der Wandel nicht erfolgreich sein.

Schließlich ist ein Unternehmen nie zu 100% mit einer Veränderung oder Transformation fertig.

Ändern Sie also etwas. Und dann machen Sie es richtig.