Erfolg messen, Wert messen: Leistungsmanagement in einer Scrum-Welt

Scrum treibt uns dazu an, das erste Prinzip des Agilen Manifests umzusetzen: "Unsere höchste Priorität ist es, den Kunden durch die frühzeitige und kontinuierliche Bereitstellung wertvoller Software zufriedenzustellen." Wir sind aufgefordert, nach Möglichkeiten zu suchen, tatsächlich "Wert" zu liefern. Obwohl "Wert" an sich schwer zu quantifizieren ist, können wir durchaus messen, wie wir ihn effektiv liefern.

In der heutigen Welt des ständigen Wandels, der Unterbrechungen und der Neuerfindungen müssen Unternehmen agil handeln, um zu überleben, zu gedeihen und innovativ zu sein.

Dieser Artikel wurde veröffentlicht in {{cta('d1dbf2b5-d400-4d59-897f-bf08a7ee98fb')}}AGILENXT - New Insights for Agile Performance Management. Agile NXT ist das Magazin voller Inspiration für Fachleute, die sich auf dem Weg zu Agile befinden. Thema der Ausgabe #2: Neue Einsichten für das Agile Performance Management.

Gemäß der obersten Priorität des Agilen Manifests muss die Definition von Erfolg neu festgelegt werden, und zwar in Richtung Wert. Agilität bedeutet nicht nur die Fähigkeit, sich anzupassen und die Richtung zu ändern, wenn unvorhersehbare Turbulenzen auftreten, sondern auch die Fähigkeit, inmitten von Turbulenzen Werte zu schaffen.

Gewandtheit (Substantiv)

1. Schnell und wendig sein;
Die Fähigkeit, sich schnell und leicht zu bewegen;
Die Fähigkeit, schnell zu denken, zu verstehen und zu handeln.

2. Ein Zustand des ständigen Wandels, der Entwicklung, der Innovation, der Verbesserung und der Neuerfindung; die Fähigkeit, Herausforderungen schnell anzugehen, zu erkunden und die Richtung zu ändern, um das Unvorhergesehene zu nutzen.

(Gunther Verheyen - Ullizee-Inc)

In der früheren projektorientierten Welt war man erfolgreich, wenn ein vollständig definierter Satz von Merkmalen und Funktionen entworfen und innerhalb eines vorgegebenen Budgets termingerecht geliefert wurde. Praktiker auf der ganzen Welt haben Scrum zur bevorzugten Definition von Agile gemacht und unseren Fokus auf unsere Produkte verlagert.

Scrum (n): ein einfaches Rahmenwerk für komplexe Produktlieferung (l); ein einfaches Rahmenwerk für die Lösung komplexer Probleme (2).

(Gunther Verheyen - Ullizee-Inc)

Bei der iterativ-inkrementellen Entwicklung eines Produkts mit Scrum gelten die Projektkriterien für den Erfolg nicht mehr (falls sie das jemals taten). Wir überlegen, was Wert ist, welche Produktversionen wertvoll sind und wie wir wissen, ob wir tatsächlich Wert liefern.

Wir inspizieren, um uns anzupassen
Wenn unsere Fähigkeit, Werte zu schaffen, den Erfolg definiert, wie kann man dann den Erfolg bewerten? Wert ist keine einfache Eigenschaft eines Produkts (wie die Größe oder das Gewicht). Wert lässt sich nicht auf einen einzigen Parameter reduzieren (wie Geld). Der Wert kann während der Produktentwicklung nicht vorhergesagt werden, da er bei der Markteinführung überprüft werden muss.

Der Wert spiegelt sich in der Wirkung eines Produkts wider. Der Wert liegt in den Ergebnissen unserer Arbeit. Die Produktivität eines Teams ist kein Indikator für Wert. Die Fähigkeit, große Mengen an Produkten zu produzieren, ist keine Garantie für Wert. Wert liegt nicht in der Menge. Wir müssen (mindestens) eine Ebene höher messen. Wir brauchen "Key Value Indicators" (KVI), um zu prüfen und festzustellen, ob wir tatsächlich Wert liefern.

Scrum setzt Empirie ein, um die Agilität einer Organisation zu erhöhen. Wir prüfen, um uns anzupassen. Die Arbeitsergebnisse einer Organisation sind der beste Ort, um festzustellen, ob sie einen Wert liefern oder nicht. Diese Beobachtungen sollten dem Unternehmen dann Aufschluss darüber geben, wie die Art und Weise, wie das Produkt erstellt und gepflegt wird, optimiert werden kann.

Ein "empirischer Management"-Ansatz erfordert eine Überprüfung und Anpassung an den Wert.

Die KVIs zeigen an, ob Wert geliefert wird oder nicht. Wenn dies nicht der Fall ist oder nicht den Erwartungen entspricht, müssen Sie sich genauer ansehen, wie der Wert (versuchsweise) erzeugt wird, d. h. welche Prozesse, Praktiken und Instrumente angewandt werden.

Jeder Sprint ist eine Investition in ein beobachtbares Ergebnis, ein neues Produktinkrement. Jeder Sprint Review bietet die Gelegenheit zu beurteilen, ob der Wert geliefert wird.

Durch Beobachtung werden Geschäftshypothesen validiert (oder negiert), mit der Möglichkeit, den Kurs oder die Richtung zwischen den Sprints (möglicherweise radikal) zu ändern.

Wurde das Inkrement freigegeben oder hat es alle Eigenschaften, um freigegeben werden zu können? Wie viel Wert hat das Team (potenziell) während des Sprints geliefert? Wir wenden uns davon ab, Einzelpersonen nach den für Aufgaben aufgewendeten Stunden zu beurteilen und treiben stattdessen die Verbesserung der Arbeitsumgebung voran. Unser Ziel ist es, den höchsten Wert zu identifizieren und auf den nächsten Schritt hinzuarbeiten.

Ja, wir können... messen
Die Fähigkeit, Werte zu schaffen, spiegelt sich in der Regel in einer Kombination von Parametern wider, wie z.B.:

Die Fähigkeit, Benutzer und Verbraucher regelmäßig zufrieden zu stellen und zu beeindrucken, und zwar zu angemessenen Kosten und mit einer positiven finanziellen Rendite für das Unternehmen und auf eine nachhaltige und angenehme Weise für diejenigen, die das Produkt herstellen und erhalten.
Dies lässt sich in KVIs umwandeln, wie zum Beispiel: Kundenzufriedenheit (z.B. Produkt-NPS),
Umsätze oder Gewinne und Team-Engagement-Rate.

Alles Wissen ist unvollkommen und unvollständig. Die genauen Zahlen sind weniger wichtig. Eine Reihe von Metriken ist wichtig. Die Entwicklung der Indikatoren ist wichtig. Alle Indikatoren werden regelmäßig aktualisiert und überprüft, um Muster und Trends zu erkennen. Am wichtigsten sind die Erkenntnisse, die aus der Messung in wertvolle organisatorische Optimierungen münden.

Engagement ist der Schlüssel
Das Engagement des Teams ist der am meisten vernachlässigte Aspekt der Wertschöpfung, bei dem jedoch enorme Gewinne erzielt werden können, um die Fähigkeit zur Wertschöpfung zu steigern.

Stellen Sie sich eine Situation mit einer hohen Kundenzufriedenheit und einem hohen finanziellen Ertrag vor. Wie nachhaltig ist das, wenn Ihr Unternehmen gleichzeitig eine hohe Abwesenheitsrate aufweist? Was passiert, wenn die Mitarbeiter, die an der Produktentwicklung beteiligt sind, körperlich und geistig ausgebrannt sind, oder wenn sie schließlich das Unternehmen verlassen? Diese Probleme werden durch die Schwierigkeit, neue Talente zu gewinnen, noch verschärft.

Im Gallup-Bericht "State of the Global Workplace 2017" heißt es: "Fünfundachtzig Prozent der Mitarbeiter weltweit sind nicht engagiert oder aktiv unengagiert in ihrem Job." Nicht mehr als 15 Prozent der Mitarbeiter weltweit sind in ihrem Job engagiert? Bis zu 20 Prozent der Belegschaft sind unengagiert (oft bis zu dem Punkt, dass sie aktiv untergraben, was ihre engagierten Kollegen leisten)? Wie erschreckend ist das? Ganz zu schweigen von den finanziellen Verlusten, die damit verbunden sind.

Die alten Managementpraktiken, die sich auf die individuelle Auslastung und Leistung konzentrierten (oft eine Variante von Zuckerbrot und Peitsche), funktionieren nicht mehr (wenn sie es jemals taten). Schlimmer noch, sie schaden sogar der Gesundheit und der Zukunftsfähigkeit von Unternehmen.

Scrum hat das Potenzial, bessere Produkte zu schaffen und den Arbeitsplatz menschlicher zu gestalten.

Nutzen Sie Ihre Erfahrungen mit Scrum für Ihre Produktentwicklungsaktivitäten, um Empirie in Ihre Managementpraxis einzubringen.

Verbessern Sie Ihre Fähigkeit, Werte zu schaffen. Versuchen Sie nicht mehr, einzelne Personen zu kontrollieren. Nutzen Sie die Grenzen des Scrum-Frameworks für Ihr Management. Fördern Sie ein nachhaltiges Umfeld der Kreativität, der Beherrschung und der Verbundenheit.

Konzentrieren Sie sich zuerst auf den ungewöhnlichen Verdächtigen, das "Engagement des Teams". Engagement ist der Schlüssel zur Steigerung der Kundenzufriedenheit und der finanziellen Vorteile. Mitarbeiter, die sich engagieren, kümmern sich tatsächlich viel mehr um die Ergebnisse und die Rentabilität ihrer Kunden.

Laut dem Gallup-Bericht von 2017 gilt: "Unternehmen, die ihre Leistungsmanagementsysteme an den grundlegenden menschlichen Bedürfnissen nach psychologischem Engagement ausrichten, holen das Beste aus ihren Mitarbeitern heraus."

Nutzen Sie das Agile Performance Management, um Agile messbar zu machen. Hören Sie auf, Teams zu messen. Messen Sie stattdessen eine Ebene höher. Messen Sie den Wert. Schaffen Sie ein menschlicheres Arbeitsumfeld, um Ihren größten ungenutzten Wettbewerbsvorteil zu erschließen - Ihre Mitarbeiter. Das Engagement der Teams ist der Schlüssel.

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