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Schaffen Sie die richtige Ingenieurskultur in der richtigen Umgebung
In den vorangegangenen Artikeln(Teil I und Teil II) haben wir die Kräfte erörtert, die zu einem Bedarf an mehr Ingenieuren führen, sowie die Denkweise der Ingenieure. In diesem Artikel werden wir eine Reihe von Maßnahmen erörtern, die Sie ergreifen müssen, um ein Umfeld zu schaffen, in dem Ingenieure hervorragende Leistungen erbringen können und auch bleiben wollen.
Beginnen Sie mit den richtigen Metaphern
Es ist leicht, anzunehmen, dass mehr Programmierer automatisch zu mehr Funktionen führen werden. Wenn die Welt der Technik nur so golden wäre, gäbe es jeden Tag Champagner und Cocktails.
Die Softwareentwicklung kann nicht mit einer Fabrikmetapher betrachtet werden, bei der zusätzliche Hände am Fließband automatisch die Menge der Waren an der Kasse erhöhen. Wenn die Umgebung nicht gut gemanagt wird, wird es das System eher verstopfen, wenn man mehr Ingenieure durch eine feste Pipeline wirft, anstatt den magischen Output zu erhöhen.
Betrachten wir es einmal vom Standpunkt des Filmemachens aus. Es besteht ein deutlicher geschäftlicher Druck, einen Auftrag rechtzeitig zu erledigen. Es gibt viele Aspekte, die einfach nur Arbeit sind und nicht sonderlich kreativ, aber jeder versteht intuitiv, dass ein großer Teil dessen, was einen guten Film ausmacht, die Kreativität des Augenblicks ist und die Kunst, viele ineinandergreifende Teile zu einem großartigen Qualitätsfilm zusammenzufügen. So ist es auch mit der Technik.
Mit einer besseren Metapher im Kopf können wir sehen, wie wir eine großartige technische Umgebung schaffen können.
Teams sind die atomare Einheit einer Organisation
In einem Unternehmen jeder Größe wird alles von Menschen geschaffen, die auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten: in Teams. Diese Teams bestehen nicht nur aus Einzelpersonen, sondern, was noch wichtiger ist, Teams sind die Beziehungen zwischen diesen Personen. Der Aufbau dieser Beziehungen braucht Zeit und ist das soziale Kapital Ihrer Organisation. In vielen Unternehmen werden diese Beziehungen nicht gewürdigt und die Mitarbeiter werden ständig versetzt, wodurch das soziale Kapital immer wieder zerstört wird.
Die unteilbare atomare Einheit einer Organisation sollte das Team sein, nicht der Einzelne. Diese Teams schaffen ein gemeinsames Verständnis und eine gemeinsame Denkweise in Bezug auf die zu lösenden Fragen und Probleme, und sie haben die üblichen Prozesse der Bildung, des Sturms, der Normierung und der Leistung durchlaufen. Ihr "menschliches Kapital" ist nicht nur die Personen. Genauso wichtig sind die Arbeitsbeziehungen, die sie aufbauen. Dies alles zusammen macht Ihr soziales Kapital aus. Wenn Sie Ihre Teams nicht stabil halten, zerstören Sie Ihr soziales Kapital..
Bringen Sie die Arbeit zu den Menschen, nicht die Menschen zur Arbeit. Wenn ein neues Projekt ansteht, teilen Sie es in kleinere Teile auf und legen Sie es in das Backlog der stabilen Teams.
Organisieren Sie die physische Umgebung für Ihre Teams
Es ist interessant zu sehen, welche Extreme es gibt, z.B. Kabinenfarmen und Großraumbüros rund um den Globus. Kabinenfarmen helfen den Teammitgliedern, sich zu konzentrieren, aber gleichzeitig schaffen sie eine Barriere für eine einfache Zusammenarbeit im Team. Ein Großraumbüro sieht freundlich aus, aber wegen der vielen Gespräche hat die Hälfte des Teams Kopfhörer mit Geräuschunterdrückung auf. Oder wie wäre es mit flexiblen Schreibtischen, an denen die Mitarbeiter die Whiteboards abwischen und sich jeden Tag einen neuen Sitzplatz suchen müssen?
Eine physische Umgebung, die für die Teamarbeit optimiert ist, hat die folgenden Merkmale. Stellen Sie sich einen großen Raum vor, der von Glas umgeben ist, eine Aussicht und eine offene Tür hat. In diesem Bereich kann das gesamte Scrum-Team dicht beieinander sitzen, vorzugsweise mit einem großen Whiteboard in Armlänge. Noch besser wäre es, wenn es in einer Ecke einen Bildschirm mit dem Build-, Bug-, Backlog- und Sprint-Status gäbe. Das Team ist von Wänden voller Poster und Stickies umgeben, z.B. die Roadmap, die Definition von "done", Metriken usw. Der Raum ist mit lustigen Dingen ausgestattet, die von den Ingenieuren persönlich ausgewählt wurden, und das Team kann die Möbel nach Belieben umstellen.
Im Idealfall befinden sich der Product Owner, der Business Analyst und der UX-Mitarbeiter im selben Raum. Wenn Ihnen das zu anstrengend ist, sollten Sie zumindest versuchen, diese Personen auf demselben Stockwerk zu versammeln, mit Walkie-Talkies oder einem Chat-Programm, das sie mit einem einfachen Tastendruck miteinander verbindet.
Wenn Sie das Team in seinem eigenen Teamraum zusammenbringen, wird das einen großen Unterschied in der Produktivität ausmachen. Die Ingenieure können die für sie relevanten Chats aufgreifen, da der Lärm eingedämmt ist. Sie können schnell einen Blick auf den Bildschirm des anderen werfen, um ihn zu überprüfen oder eine Frage zu stellen. Es ist nur eine Drehung des Kopfes. Die Tür ist offen, aber wenn sie eine Besprechung brauchen, können sie sie einfach schließen und sofort loslegen. Sie verschwenden keine Zeit mit der Suche nach einem Besprechungsraum und müssen auch nicht auf die letzte Person warten, die sich auf dem Weg zum Raum einen Kaffee holen musste.
Klarheit der Ziele, Freiheit der Ausführung
Ein Team ist nur dann ein Team, wenn es ein gemeinsames Ziel hat. Dies wird durch eine Rolle wie die des Product Owner in Scrum gewährleistet. Richtig umgesetzt, legt ein Product Owner die Ziele und ihre Prioritäten fest und überlässt es dem Team, sich selbst auf diese Ziele hin zu organisieren.
Den Ingenieuren die Autonomie, den Respekt und das Vertrauen zu geben, sich selbst zu organisieren, bedeutet, dass die richtigen Leute die technischen Entscheidungen treffen und dass sie als Entscheidungsträger stolz auf die Lösungen sein können, die sie gewählt haben. Das bedeutet auch, dass die Autonomie der Ingenieure in einem Team in Bezug auf eine Gesamtarchitekturrolle richtig umgesetzt werden sollte. Eine übergreifende Architekturfunktion sollte die nötige Führung bieten, um sicherzustellen, dass die Beiträge mehrerer Teams gut zusammenpassen, aber sie sollte nicht die internen Entscheidungen, die in den Zuständigkeitsbereich des Teams selbst fallen, mikromanagen.
Autonomie vor Standardisierung
Die meisten Organisationen gehen viel zu schnell zur Standardisierung über. Der Mythos, dass eine Organisation besser funktioniert, wenn alle auf dieselbe Weise arbeiten, sieht in der Theorie schön aus, aber in der Praxis ist der Verlust an Autonomie mit massiven Kosten verbunden. Autonomie ist der wichtigste Faktor, wenn es darum geht, die Komplexität der Verwaltung einer großen Organisation zu reduzieren. Standardisierung unterbricht naturgemäß die Autonomie. Standardisierung hat definitiv ihre Berechtigung, aber eine Organisation sollte sich zuerst um Autonomie bemühen und nur das standardisieren, was wirklich benötigt wird.
Schaffen Sie eine Meritokratie-Kultur
Da Ingenieure in einer Meritokratie leben, sollten Sie eine schaffen.
Gehen Sie zunächst davon aus, dass jeder Ingenieur ein Problemlöser mit kreativen Ideen ist. Unabhängig von seinem Titel sollte jeder Ingenieur, der eine gute Idee hat, die Möglichkeit haben, diese weiterzuverfolgen.
Wenn es Dienstaltersstufen gibt, könnte man sie so definieren. Ein Junior-Ingenieur ist neu in seiner Rolle und braucht Anleitung. Ein Ingenieur auf mittlerer Ebene kann selbstständig Funktionen implementieren. Ein Senior sollte in der Lage sein, komplexe Probleme zu lösen und andere anzuleiten. Führungs- und Kommunikationsfähigkeiten sind der Schlüssel zu einer technischen Kultur und sollten zusammen mit den Programmierfähigkeiten entwickelt werden. Alle Programmierer sollten ermutigt werden, ihre Meinung zu sagen, sich an der Architektur zu beteiligen und die Lösungen der anderen in Frage zu stellen. Wenn ein Problem aus verschiedenen Perspektiven betrachtet wird, sind die Lösungen in der Regel solider.
In einer Meritokratie basieren Beförderungen auf dem Niveau der handwerklichen Fähigkeiten und der Fähigkeit, Entscheidungen zu beeinflussen, und nicht auf der Anzahl der silbergrauen Haare auf dem Kopf. Belohnungen basieren nicht nur auf Leistungen, sondern auch darauf, wie hilfreich Sie für andere gewesen sind. Für viele Menschen in einer Ingenieurskultur ergibt sich die Weitergabe von Wissen organisch. Das Wissen, dass Sie zur Entwicklung eines anderen beitragen können, ist schon eine Belohnung für sich.
Lernen als direkten Geschäftswert behandeln
In einem Umfeld, in dem es nicht nur um die Produktion von Dingen in einer vollständig wiederholbaren Weise geht, gibt es Experimente und Versuch und Irrtum. Bei der Entwicklung eines Produkts gibt es nie einen linearen Weg von Punkt A nach Punkt B. Um die unvermeidlichen Hindernisse zu überwinden, die sich bei der Entwicklung ergeben, müssen wir experimentieren und Hypothesen testen. Der Wert, der geschaffen wird, ist ein Wissenswert, und dies sollte ein integraler und normaler Bestandteil der täglichen Arbeit sein. Das bedeutet, dass es Ziele geben muss, die auf das Lernen ausgerichtet sind, nicht nur auf die Produktion.
Eine der wichtigsten kulturellen Voraussetzungen für das Lernen ist, wie eine Organisation mit "Versagen" umgeht und wie groß die Angst vor dem Versagen ist. Die Angst vor dem Scheitern tötet eine Ingenieurskultur. Es ist viel besser, eine Wachstums- und Lernmentalität zu haben. Ein gutes Beispiel ist die Rede des Orchesterdirigenten Benjamin Zander über die Möglichkeiten.
Ein Unternehmen mit einer guten Ingenieurskultur investiert viel in eine Wissenskultur. Das bedeutet, dass Sie ohne Diskussion Zugang zu Büchern und Lernmaterialien haben, dass Sie die Möglichkeit haben, an Konferenzen teilzunehmen, und dass Sie interne Gruppen und Treffen, die dem Wissensaustausch dienen, organisieren und unterstützen können.
Reparieren Sie das System, nicht die Menschen
Als agiler Berater werde ich regelmäßig zu einem Team geschickt, um es zu "reparieren". Bei vielen Einsätzen habe ich gelernt, dass es in 95% der Fälle nie am Team selbst liegt. Wenn sie eine Liste der Hindernisse vorlegen, die sie zurückhalten, können sie vielleicht zwei davon beheben: die anderen achtzehn sind auf Abhängigkeiten und Faktoren in ihrem Umfeld zurückzuführen, die außerhalb ihrer Kontrolle liegen.
In einer guten Entwicklungskultur sollte die erste Annahme sein, dass die Langsamkeit eines Teams auf Faktoren und Abhängigkeiten außerhalb des Teams selbst zurückzuführen ist. Diese Probleme sind in der Regel viel schwieriger zu lösen, weil sie systemisch sind, aber sie sind die einzigen, die das Unternehmen wirklich besser machen werden.
Systembedingte Hindernisse sind auch eine große Quelle der Frustration für ein Entwicklungsteam. Als technischer Leiter kann ich mich noch gut an die Enttäuschung im Gesicht eines Projektleiters erinnern, als ich nicht gerade begeistert war, nachdem er mir stolz erzählt hatte, dass er ein anderes Team für uns organisiert hatte. "Warum freuen Sie sich nicht darüber? Wir haben sie dazu gebracht, zu kooperieren!". "Das liegt daran, dass für Sie eine Aufgabe erledigt ist. Ich habe nichts erledigt. Jetzt kann ich endlich loslegen...".
Gehen Sie also nicht herum und reparieren Sie Ihre Teams. Sammeln Sie die Listen mit den Hindernissen und beginnen Sie, das System zu reparieren.
Ermöglichen Sie Kreativität
Ingenieurwesen ist ein kreativer Beruf. Kreativität ist am besten mit einem leichten Herzen und einem offenen Geist zu genießen. Das bedeutet, dass der Spaß ein wichtiger Teil des Prozesses ist. Und wenn meine Erfahrung in den meisten offices ist, gibt es nur einen einzigen Rat, den ich geben muss: Nehmen Sie sich nicht so verdammt ernst. Jede gute Organisationskultur - nicht nur eine Ingenieurskultur - wird dadurch viel besser sein.
Fazit
Eine gute Ingenieurskultur besteht aus einer Kombination von physischen, prozessualen und kulturellen Aspekten, die zusammen ein hervorragendes Umfeld für die Ingenieursarbeit schaffen. Angesichts des Bedarfs an guter Technik wird dies zu einem Wettbewerbsvorteil führen, aber auch einfach zu einem besseren Arbeitsplatz. Vor allem, wenn Sie sich selbst nicht so verdammt ernst nehmen... :-)
Serge ist ein Redner @
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