Ändern Sie die Art und Weise, wie Sie sich verändern

Ein ergebnisorientierter Wachstumshack

Die Autoren dieses Artikels sind: Prof. Dr. Ron Meyer, Strategic Leadership an der TIAS School for Business & Society und der Antwerp Management School und Paul Immerzeel, Unternehmensberater und Experte für Change Leadership. Dieser Artikel ist in der 3. Ausgabe von {{cta('f9764643-969f-4456-8c9c-af29ad934de6')}} erschienen. AGILE NXT ist t er Zeitschrift mit den wesentlichen Elementen, um eine wirklich agile Organisation zu werden. Es fordert Sie heraus, sich selbst, Ihr Team und Ihr Unternehmen jeden Tag ein bisschen mehr zu verbessern. 

Als alter Hase hatte Michael gelernt, dass er sich, wenn die Dinge verwirrend und unklar wurden, fünf wichtige Fragen stellen musste: Was spüre ich?, Was fühle ich?, Was denke ich?, Was will ich? und Was kann ich dagegen tun?

Abbildung 1. 'Glaube' als gestrichelte Linie nach oben, 'Realität' als durchgezogene Linie nach unten.

Was spüre ich?
Michael und Ted hatten ein neues Betriebsmodell eingeführt, das ein auf Spotify basierendes Organisationsdesign mit Elementen von LeSS(https://less.works/) kombinierte. Sie wussten, wie sie ihren Vorstand beeinflussen konnten, und nach verschiedenen Unternehmensbesuchen bei anderen Finanzinstituten waren die Vorstandsmitglieder begeistert. Wenn andere Finanzakteure so sehr von einer agilen Umstellung profitierten, würde Relief Insurance mit Sicherheit auch davon profitieren. Trotz eines so großartigen Zielbetriebsmodells fragte sich Michael: 'Wie konnte es nur so weit kommen, dass es mit ihnen abwärts ging, statt wie erwartet aufwärts?'

Was fühle ich?
Ich bin enttäuscht über den Zustand, in dem wir uns befinden, besorgt über unsere Fähigkeit, aus diesem Loch, das wir uns selbst gegraben haben, wieder herauszukommen, und frustriert über den plötzlichen Umschwung vom Glauben zum Unglauben (oder sogar zur Verzweiflung) um Woche 40 herum", meinte Michael. Er war immer noch wütend, dass seine wiederholten Warnungen über die Notwendigkeit weiterer Investitionen ignoriert worden waren.

Abbildung 2. Wie sind wir hier gelandet und, was noch wichtiger ist, wie kommen wir wieder heraus?

Was ich davon halte?
Ich glaube, der Schrecken des Wandels hat uns ins Gesicht geschlagen", sinnierte Michael vor sich hin. Die anfänglichen Enthusiasten, die  die Innovatoren und Frühanwender - hatten die Geschwindigkeit und Leichtigkeit des Wandels überbewertet. Jetzt, da es schwierig wurde, verloren sie den Glauben. Gleichzeitig waren die Menschen, die zu Beginn der Veränderung nachtrauerten, immer noch deprimiert über ihren Verlust und steuerten auf eine Depression und ein völliges Desengagement zu.

Michael erkannte, dass er wahrscheinlich die Herausforderungen des Wandels unterschätzt und zu schnelle Ergebnisse versprochen hatte. Jetzt waren alle enttäuscht über den "mangelnden Fortschritt". Er hatte sich im Grunde selbst für die Enttäuschung verantwortlich gemacht, aber es dauerte bis Woche 40, bis er die Konsequenzen zu spüren bekam.

Nach weiterem Nachdenken dämmerte ihm, dass er allen Fallstricken des Mind the Gap-Modells erlegen war.

Abbildung 3. Mind the Gap: Die drei Herausforderungen des Wandels

Es gab drei Hindernisse für die Erreichung des gewünschten zukünftigen Zustand von Relief Insurance: Klarheit über den Wandel, die Fähigkeit zum Wandel und die Bereitschaft zur Veränderung.

Zunächst müssen die Menschen die Veränderung verstehen. Was, wann, wie und wer? All diese Punkte müssen so konkret sein, dass die Leute sich darauf einlassen. Alle Beteiligten müssen jedoch auch davon überzeugt sein, dass diejenigen, die die Veränderung vorantreiben - in diesem Fall Michael - qualifiziert sind, sie zu verwirklichen. Außerdem sollte die Veränderung nicht mit den anderen Verpflichtungen der Mitarbeiter konkurrieren, sondern durchgängig Priorität haben. So viel zur Klarheit", dachte Michael. Der Prozess seiner Veränderung war zu zweideutig.

Die nächste Gruppe von Fallstricken wird als "Veränderungsfähigkeit" bezeichnet. Selbst wenn die erforderliche Änderung klar ist, haben die Menschen möglicherweise nicht das Potenzial, diese Veränderung herbeizuführen. Fähigkeit zur Veränderung  lassen sich in drei häufig überbewertete oder unterschätzte Phänomene. Das Segment, das am meisten  auf seine Situation anwendbar war, erkannte Michael, hatte zu tun mit mit Lernbarrieren. Das angestrebte Betriebsmodell war  neu für sie alle. Daher ist es wichtig herauszufinden, wie der Rahmen  bei Relief Insurance umgesetzt werden könnten, zusätzlich zu ihre tägliche Arbeit, beanspruchte die gesamte verfügbare Energie und die Intelligenz des Teams. Er verstand plötzlich  dass der Glaube an einen Rahmen als unspezifische Lösung für ihre Probleme eine Verhaltensreaktion auslöste "den Rahmen zum Funktionieren zu bringen", anstatt gezielt Probleme zu identifizieren und sie einzeln zu lösen.

Der Aspekt der Veränderungsbereitschaft schließlich beleuchtete drei Perspektiven: politischen, kognitiven und emotionalen Widerstand gegen Veränderungen. Michael erkannte, dass er sich stark auf die logische Argumentation und das versprochene Ergebnis konzentrierte. Er war fälschlicherweise davon ausgegangen, dass jeder verstehen würde, dass das Endergebnis auch mit möglichen persönlichen Verlusten und einer Wagenladung unterschiedlicher Emotionen verbunden war, die sich im Laufe der Zeit entwickelten.

Was will ich?
Es wurde Michael klar, dass er diese große Veränderung in eine Abfolge kleinerer Schritte aufteilen musste, die Ergebnisse in Wochen und nicht in Quartalen zeigten. Also unterteilte er das erste Quartal in vier Zeitabschnitte von je drei Wochen. Michael dachte sich, dass er in den ersten drei Wochen einige vertrauenswürdige Berater zu Rate ziehen müsste, die ihm schon einmal aus der Patsche geholfen hatten. Am Ende jeder dreiwöchigen Zeitspanne würde Michael einen sichtbaren Erfolg brauchen, vorzugsweise die Lösung eines Kieselstein-im-Schuh-Problems für viele. Auf diese Weise könnte er beginnen, auf den Wendepunkt hinzuarbeiten und eine positive soziale Bewegung bei Relief Insurance zu schaffen. Michael schrieb zwei seiner vertrauenswürdigsten Berater an, mit denen er sich im Laufe der Jahre angefreundet hatte. Innerhalb weniger Minuten hatten sie sich verpflichtet, ihre Kalender freizumachen, um zu helfen.

Was kann ich dagegen tun?
Am nächsten Montag versammelten sich Michael und seine Mitstreiter um ein Whiteboard herum. Sie kamen auf eine Formel 3  Plan, der die 3 "Fs" repräsentiert:

• Finden Sie den Schmerz,
• Feld eine Option, und,
• Folgen Sie der Energie.

Bei der Suche nach dem Schmerz ging es darum, die wichtigsten Schmerzpunkte im Unternehmen zu identifizieren. Beim Ausprobieren einer Option ging es darum, die wahrscheinlichste Lösung für den Schmerz zu finden.  Es ging darum, der Energie zu folgen, schnell zu spüren, welche Lösung zu funktionieren schien, und mit dieser sich entfaltenden Einsicht zu laufen und viel positive Energie bei den Beteiligtenfreizusetzen . Die drei hofften, dass der schrittweise Weg Relief Insurance näher an den gewünschten zukünftigen Zustand führen würde. Es war ein ergebnisorientierter Wachstums-Hack. Eine andere Art, den Wandel zu führen.

Michael wog die Vorteile sorgfältig ab. "Dieser Ansatz organisiert die sich entfaltenden Erkenntnisse", erklärte er seinen Beratern. "Wir beginnen mit dem, was wir nicht wissen. Mit der Formel 3 sind wir flexibel und konzentrieren uns auf kurze Zyklen, indem wir immer nur ein Problem auf einmal angehen, nachdem wir es verstanden haben. Außerdem ermöglicht dieser Ansatz eine kontinuierliche Reise der Entdeckung, des Lernens und der Präzisionsverbesserung, im Gegensatz zu dem früher üblichen geplanten Ansatz der agilen Transformation."

Wenn Sie den Umfang des Wandels auf ein einziges, genau definiertes Problem beschränken, wäre es einfacher, die Erwartungen zu steuern. Mit anderen Worten, es handelt sich um eine empirische Reise des Wandels mit Unbekannten, Hypothesen, Maßnahmen und der Validierung des Erfolgs. Schließlich würde der neue Prozess auch validieren, welche Elemente des derzeitigen Betriebsmodells gut funktionieren und welche Elemente verbessert oder ersetzt werden müssen.

Obwohl dieser Ansatz Veränderungsszenarien in kurzen Zyklen ermöglicht, fragte sich Michael, ob seine dreiwöchigen Zeitfenster ihm genug Zeit geben würden, um drei spezifische Verbesserungspläne zu validieren. Er beschloss daher, drei kleinere Experimente mit einer bescheidenen Stichprobengröße durchzuführen, um die Begeisterung der Beteiligten zu wecken. Dies könnte dazu beitragen, negative Meinungen über die Umstellung in drei verschiedenen Gruppen seiner Kollegen umzukehren. Hoffentlich würde das wiederum drei Feuerstellen für positive Emotionen schaffen.

Schließlich beschloss Michael auch, diesem Formel-3-Plan Nachdruck zu verleihen, indem er alle 12 Change Coaches ausschließlich für diese Q1-Mission abstellte. "Lassen Sie uns die Art und Weise ändern, wie wir uns verändern! Wir können nicht zurückgehen und den Anfang ändern, aber wir können dort beginnen, wo wir sind und das Ende ändern."

Veränderung auf die agile Art
Wenn Sie organisatorische Agilität anstreben, sollten Sie einen agilen Ansatz wählen, um dieses Ziel zu erreichen. Verändern Sie sich auf agile Weise: Schritt für Schritt, mit kurzen Feedbackschleifen. Wissen Sie, dass Sie nicht wissen. Akzeptieren Sie Komplexität. Es ist mutig, aber naiv, komplexe Probleme auf dieselbe Weise anzugehen wie offensichtliche Probleme. Nehmen Sie Ihre eigene Medizin. Seien Sie agil.

Möchten Sie mehr über dieses Thema erfahren?agilenxtLaden Sie{{cta('f9764643-969f-4456-8c9c-af29ad934de6')}}herunter und beginnen Sie morgen mit Ihrer persönlichen Veränderung.

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