Der geheime Schlüssel zur Leistung: Innere Beweglichkeit

Unternehmen sind bestrebt, ihre Produkte und Dienstleistungen zu optimieren, die Bedürfnisse ihrer Kunden perfekt zu erfüllen und die Erwartungen nach Möglichkeit zu übertreffen. Zu diesem Zweck setzen sie sich Veränderungsziele, stimmen ihre Arbeitsabläufe ab und konfigurieren die Architektur ihrer Organisationsstrukturen neu. Doch allzu oft bleiben die erwarteten Auswirkungen oder Veränderungen aus. Manchmal verbessert sich ihre Leistung überhaupt nicht. Und warum?

Wenn sich Unternehmen in einer Übergangsphase befinden, vergessen sie oft, dass der wichtigste Faktor bei Veränderungen die Menschen sind. Und Menschen haben oft Angst vor Veränderungen. Deshalb sollten sich Unternehmen ausdrücklich darauf konzentrieren, den Menschen zu helfen, innere Beweglichkeit zu entwickeln, denn ohne sie wird es keine dauerhafte Veränderung geben. Die Führung spielt eine Schlüsselrolle beim Vorleben dieser inneren Beweglichkeit, aber für eine erfolgreiche Transformation muss jeder Einzelne Verantwortung übernehmen.

Dieser Artikel ist in {{cta('9a63efc9-7e11-48f5-a61b-f56c13bb77e6')}} veröffentlicht. Agile NXT ist das Magazin voller Inspiration für Fachleute, die sich auf dem Weg zu Agile befinden. Thema der Ausgabe #2: Neue Einsichten für das Agile Performance Management.

Die Menschen stecken auf Autopilot fest
Ein Veränderungsprozess erfordert den Bau einer Brücke zwischen dem Bekannten und dem Unbekannten, zwischen dem Vertrauten und dem Neuen. Um dies zu ermöglichen, müssen die Menschen die ausgetretenen Pfade verlassen und ihre Gewissheiten loslassen. Das ist eine Herausforderung, denn Menschen und Gruppen neigen dazu, sich an das Vertraute zu klammern und aus Gewohnheit zu handeln. Veränderung erfordert Selbsterkenntnis: Welche Überzeugungen, Motive, Meinungen, Ängste und Bedürfnisse liegen meinen Verhaltensmustern zugrunde? Sind sie nützlich oder behindern sie den Wandel, der jetzt notwendig ist?

Es geht um persönliche Führung und innere Beweglichkeit
Wir alle bringen unsere Lebenslektionen und Erfahrungen mit zur Arbeit. Das ist die Grundlage für unser Verhalten und unsere Handlungen, ob bewusst oder unbewusst.   Wenn die Dinge herausfordernd oder problematisch werden, löst dies unsere Abwehrmechanismen aus - Strategien, die es uns ermöglichen, zu vermeiden, eine unangenehme oder schmerzhafte Realität zu fühlen oder uns ihr zu stellen. Diese Strategien führen oft zu Vermeidungsverhalten, wie z.B. nicht völlig offen zu sein, unsere echten Meinungen nicht zu äußern oder sich der persönlichen Verantwortung zu entziehen. Dies sabotiert (ungewollt) den Fortschritt und die Leistung des Übergangs.

Der einzige Weg, wie wir Veränderungen an unserem Arbeitsplatz herbeiführen können, ist, dass wir uns zunächst auf uns selbst konzentrieren. Wir sollten uns selbst betrachten, um herauszufinden, was wir tun, um ineffektive Interaktionsmuster aufrechtzuerhalten, und wie sich dies auf unsere Leistung und unsere zwischenmenschlichen Beziehungen auswirkt.

Die Entwicklung persönlicher Führungsqualitäten befähigt uns, uns zu äußern und uns ohne Masken zu zeigen. Sie setzt echte Neugier ein, ohne zu urteilen, und versucht, den anderen zu verstehen.   Sie setzt unseren Mut und unser Vertrauen voraus, das zu sagen, was wir in unserer inneren Welt erleben, und der Antwort des anderen offen zuzuhören. Es ist der Schlüssel zur Verbesserung der Zusammenarbeit und Leistung in Teams und Organisationen.

Die richtige Kultur schaffen
Die Entwicklung persönlicher Führungsqualitäten und die Steigerung der inneren Beweglichkeit sind persönliche Entscheidungen, die nicht von einer Organisation vorgeschrieben werden können. Es wäre sogar kontraproduktiv, den Anschein zu erwecken, dass es die Menschen sind, die sich ändern müssen, während die Organisation die gleiche bleibt.   Dennoch spielen Organisationen eine entscheidende Rolle bei der Stimulierung und Erleichterung der inneren Beweglichkeit. Sie können dies tun, indem sie eine sichere Kultur schaffen, in der die Menschen eingeladen sind, offen darüber zu sprechen, was in ihnen vorgeht, und in der Beziehungen und Interaktionen aufgrund ihrer Qualität geschätzt werden. Führungskräfte verkörpern in ihrem Verhalten die (unbewussten) Werte und Normen einer Organisation, so dass sie mit gutem Beispiel vorangehen müssen, wenn ein Kulturwandel stattfinden soll.

Leistungsstarke Ansätze für die Entwicklung von Grund auf
Wie kann eine Organisation Menschen und Teams dazu anregen, aus ihrem Kern heraus zu wachsen? Es gibt drei wirkungsvolle Ansätze, um dies zu erreichen  eine nachhaltige Veränderung der Menschen, ihrer Interaktionsmuster und der Qualität der Kooperationsbeziehungen:

1. Verlangsamen, um zu beschleunigen
Um aus eingefahrenen Verhaltensmustern herauszukommen, braucht es Bewusstsein. Dies erfordert eine Verlangsamung; wir müssen uns Zeit nehmen, um uns selbst wahrzunehmen und zu reflektieren. In einem Unternehmen, das unter Leistungsdruck steht, scheint es kontraintuitiv zu sein, sich Zeit zu nehmen, um langsamer zu werden. Dennoch ist die Zeit zum Nachdenken der Katalysator für die letztendliche Veränderung.

Nehmen Sie sich vor jedem Gespräch oder jeder Besprechung etwas Zeit, um sich darüber klar zu werden, was Sie erreichen oder beitragen möchten. Noch wichtiger ist, dass Sie sich darüber im Klaren sind, wie Sie das effektiv erreichen wollen. Ermutigen Sie die Teilnehmer, sich gegenseitig ihre Absichten in einem kurzen "Check-in" offen mitzuteilen. Machen Sie es sich zur Gewohnheit, hinterher zu reflektieren, vorzugsweise gemeinsam, zumindest aber allein. Was ist gut gelaufen? Wo haben wir eine Gelegenheit verpasst, oder wo sind uns Gefühle in die Quere gekommen? Was können wir tun, um das zu ändern?

2. Machen Sie das Unsichtbare sichtbar
In Gesprächen und Besprechungen sind wir oft in die anstehenden Aufgaben vertieft und diskutieren über praktische Dinge. Damit sich jedoch ein nachhaltiger Wandel vollzieht, ist es wichtig, das Verhalten und die zugrunde liegenden Überzeugungen, Motive und Bedürfnisse im Hier und Jetzt deutlich zu machen.

Fordern Sie die Menschen auf, frei über das zu sprechen, was ihnen wichtig ist, und über ihre Tendenzen (Kampf, Flucht oder Erstarren). Erforschen und definieren Sie die zugrunde liegenden Bedürfnisse und fördern Sie einen offenen Dialog. Bitten Sie um offenes Feedback zu unserem eigenen und dem Verhalten der anderen und wie es sich auf uns auswirkt.

Verschaffen Sie sich ein gemeinsames Verständnis für die Rolle jedes Einzelnen in den Interaktionsmustern. Stellen Sie sich gegenseitig Fragen wie: "Was versetzt Sie in einen Flucht-, Kampf- oder Erstarrungsmodus und was brauchen Sie, um Ihre beste Arbeit zu inspirieren? Was schaffen oder erhalten wir gemeinsam in unserer Zusammenarbeit? Bringt uns das an unser Ziel?"

3. Lernen Sie, den Unterschied zu lieben
Als Menschen neigen wir dazu, das zu schätzen, was wir kennen, und so entstehen in Zusammenarbeit mit Kollegen klare persönliche Vorlieben. Wir neigen dazu, andere zu meiden, die zu sehr von dem abweichen, was wir mögen oder kennen. Aber diese Strategie hält uns davon ab, wertvolles Wissen und Weisheit zu erlangen. Unterschiede können der Ausgangspunkt für Kreativität, neue Möglichkeiten und persönliches Wachstum sein.

Bemühen Sie sich, in Ihrer Organisation und in Gesprächen nach gegensätzlichen Ansichten zu suchen. Seien Sie neugierig und loben Sie öffentlich andere Meinungen. Tiefgreifende Fragen zu stellen und sich zu vergewissern, dass der andere verstanden wird, sind wichtige Fähigkeiten, die die Interaktionen im Team von "Ja, aber..."-Antworten in "Können Sie uns sagen, was Sie meinen und warum es für Sie wichtig ist?" verwandeln.

Entwickeln Sie die Gewohnheit der Selbstreflexion, wenn Sie sich über jemanden ärgern, der "anders" ist, handelt oder denkt. Fragen Sie sich: "Was sagt meine Verärgerung über diese Person über mich aus?" Die Selbstreflexion in solchen Situationen führt oft zu einem schwierigen oder unbequemen Teil von uns selbst. Und genau darin liegt die Chance für unser Wachstum.

Um sicherzustellen, dass eine agile Transformation wirklich erfolgreich ist, konzentrieren Sie sich auf die Entwicklung der inneren Agilität in allen Rollen und Ebenen Ihres Unternehmens. Führungskräfte sollten mit gutem Beispiel vorangehen. Finden Sie den Mut, in Momenten des Kontakts authentisch zu sein und offen über Auslöser oder Dilemmas zu sprechen. Laden Sie alle Mitarbeiter ein und regen Sie sie an, es Ihnen gleichzutun. Jeder sollte mitverantwortlich dafür sein, dass der Übergang ein Erfolg wird.

Verlangsamen Sie, machen Sie das Unsichtbare sichtbar und lernen Sie aus Ihren Unterschieden!

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