Der quantifizierbare Mehrwert von Scrum

Ein Interview mit Jeff Sutherland von Serge Beaumont

Ergebnisorientierte Organisationen sollten mit klaren und einfachen Leistungsindikatoren arbeiten. Das ist die Kernbotschaft des amerikanischen Scrum-Gründers Jeff Sutherland im Gespräch mit Serge Beaumont von Xebia, einem zertifizierten Scrum@Scale-Trainer. Sutherland erklärt, wie eine optimierte Produktion dazu beiträgt, die richtigen Produkte zu den niedrigsten Kosten auf den Markt zu bringen.

Beaumont: Beim Leistungsmanagement geht es darum, Ergebnisse zu quantifizieren, um sie zu verbessern. Der Fokus auf Umsatz, Gewinn und Aktienkurs ist eine sehr geschäftsorientierte Perspektive. Kann man Agile und Scrum auch nutzen, um idealistischere Ziele zu erreichen?

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Sutherland: Die Finanzzahlen als Ausgangspunkt zu nehmen, ist vielleicht ein etwas anderer Ansatz als der vieler Scrum-Evangelisten, aber es kommt auf die Ergebnisse an. Ich habe einiges an Erfahrung im Risikokapitalsektor. Wenn Sie wollen, dass Ihr Unternehmen 20 Millionen Dollar aufbringt, müssen Sie in der Lage sein, die finanziellen Vorteile aufzuzeigen. Dann können Sie all das Geld aufbringen, das Sie glauben, für diese Vorteile zu benötigen.

Scrum hilft den beteiligten Teams, diese Belohnungen zu realisieren. Es macht es möglich, die Produktion zu verdoppeln, zu verdreifachen oder sogar zu vervierfachen. Danach brauchen Sie Scrum, um die Einnahmen pro Einheit um einen bestimmten Faktor zu erhöhen. Zusammengenommen steigert dies Ihren Umsatz um mindestens vierhundert Prozent. Das ist die Art von Wertschöpfung, an der Investoren im Allgemeinen sehr interessiert sind. Sie sind auf der Suche nach Scrum. Außerdem macht es die Menschen im Unternehmen glücklicher, was zu einer zusätzlichen Steigerung der Produktivität führt.

Beaumont: Ich kann mir vorstellen, dass die Dinge bei gemeinnützigen Organisationen etwas anders laufen. Manchmal geht es bei Scrum nicht so sehr um den Umsatz, sondern darum, dass die Menschen glücklicher sind oder dass es einfacher ist, einen Auftrag zu erfassen. Haben Sie jemals andere Indikatoren verwendet?

Sutherland: Auf jeden Fall. Im Gesundheitswesen stehen Krankenschwestern und Ärzte vor der Herausforderung, bessere Pflege zu leisten, Leben zu retten und die Lebensqualität der Patienten zu verbessern. Als Scrum Inc. arbeiten wir derzeit an einem Projekt in einem Operationszentrum in Amerika, wo wir die Auslastung der 42 Operationssäle optimiert haben. Sie sind nun in der Lage, 50-100 zusätzliche Operationen pro Tag durchzuführen, was sich enorm positiv auf das Wohlergehen der Patienten und auf den Umsatz des Krankenhauses auswirkt.

Ein weiteres Beispiel ist die Weltbank. Diese Bank ist eigentlich eine Gruppe von Finanzinstituten, die sich der Förderung des Wirtschaftswachstums in Entwicklungsländern verschrieben hat. Es geht dabei um riesige Summen. Dennoch gab es keine wirkliche Aufsicht. Die Weltbank investierte das verfügbare Geld ziemlich willkürlich. Niemand sagte ihnen, was effektiv war und was nicht. Sie fragten uns, was eine Verbesserung der Leistung für sie bedeuten könnte. Wir sahen uns einfach die Beweggründe für ihre Investitionen an. Zum Beispiel das Ausmaß der Armut oder die Sterblichkeitsrate in einem Land oder einer Region. Sobald Sie diese Ausgangswerte haben, können Sie den Rückgang der Armut oder die Verbesserung der Sterblichkeitsrate quantifizieren.

Beaumont: Es geht also darum, die Ziele der Organisation
zu maximieren und sie in einfachen Indikatoren auszudrücken, die Sie überwachen können?

Sutherland: Alternativ können Sie auch die Kosten betrachten. Als ich mit Scrum anfing, hatte ich die Vermutung, dass Teams bei optimaler Leistung zehnmal schneller sein könnten. In diesem Szenario kann das Produkt zu nur zehn Prozent seines ursprünglichen Preises hergestellt werden. Dadurch wird das Produkt - sagen wir, ein Paar Laufschuhe - viel zugänglicher für die Menschen, die bisher zwar interessiert waren, sich das Produkt aber nicht leisten konnten. Ein niedrigerer Preis wirkt sich also positiv auf das Wohlbefinden der Gesellschaft aus.

Beaumont: Die überarbeitete Version des Scrum at Scale Guide wurde kürzlich veröffentlicht. Gibt es grundlegende Unterschiede zwischen dem Scrum, das wir kennen, und einer skalierten Version? Entstehen dadurch neue Herausforderungen, wenn es um quantifizierbare Ergebnisse geht? Erfordert dies zum Beispiel die Verwendung anderer Indikatoren?

Sutherland: Die Herausforderung der Skalierung ist im Brooks'schen Gesetz festgehalten: "Wenn man einem verspäteten Projekt Personal hinzufügt, wird es später." Die meisten Scaled Agile Frameworks lösen dieses Problem nicht. Scrum at Scale geht dieses Problem an. Menschen brauchen ein gewisses Maß an Struktur, um zusammenzuarbeiten. Es muss auch ein Mindestmaß an Regeln geben, um zu verhindern, dass die Dinge ins Stocken geraten. Das ist eines der zentralen Themen von Scrum at Scale: die Koordinierung der Elemente, damit sie zusammenkommen. Mit anderen Worten: Es muss sichergestellt werden, dass viele Teams auf ein gemeinsames Ziel hinarbeiten, ohne durch einen übermäßigen Overhead gebremst zu werden.

Beaumont: Bei der Vergrößerung bleiben also die Kernprinzipien für die höchsten Erträge und Werte unverändert - es ist lediglich eine andere Umsetzung erforderlich, um die beabsichtigten Ergebnisse zu erzielen?

Sutherland: Das ist richtig. Und je größer das Projekt ist, desto wichtiger wird Scrum at Scale. Verschiedene Beispiele aus dem Gesundheitswesen, dem öffentlichen Dienst, der Industrie und anderen Bereichen zeigen, dass eine einfache Vergrößerung der Teams und eine Erhöhung der Budgets nicht immer
die gewünschten Ergebnisse bringt.

Beaumont: Wie bisher konzentrieren Sie sich zunächst auf Produktionssteigerungen durch Beschleunigung und Optimierung der Prozesse. Danach konzentrieren Sie sich hauptsächlich auf den kommerziellen Wert?

Sutherland: Investoren legen immer Wert auf einen schlanken Produktionsprozess. Sobald dieser läuft, können Sie Zeit, Geld und Aufmerksamkeit in Vertrieb und Marketing investieren. Aber wenn die Produktion stagniert, ist es unmöglich, das richtige Produkt zu den niedrigsten Kosten und zum besten Preis auf den Markt zu bringen.

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